对于费舍来说，在一个拥有88000名雇员的柯达帝国建立一种牢固的企业文化比他预料的更困难。低层职员抱怨说所谓的改革还没有过滤到他们这一层面，决策过程仍然是令人痛苦的缓慢，他们仍旧不清楚柯达的发展方向。考夫曼说：“费舍是一个在残酷环境中成长的伟大管理者。但在类似的情景中，通常的胜者是环境。”
然而，即使反对者也不是想否定费舍。才华横溢的费舍既是卓越的管理者又是技术专家，费舍在布朗大学取得了应用数学的博士学位，然后在贝尔实验室工作了10年，在那里他成了一名通讯革命的积极倡导者。1976年，他在摩托罗拉开始涉足管理，作为摩托罗拉寻呼机部门的经理，费舍因迅速抢占日本市场并建立自己独特的管理风格而受到董事会的赏识，1988年，费合成为摩托罗拉的执行总裁。
作为摩托罗拉的执行总裁，费舍在激励雇员，将决策过程下推，和在公司众多有发展前景的技术中进行筛选等方面表现得非常优秀。在他任期内，摩托罗拉的利润翻了一番。但当柯达的查寻委员会前来拜访时，费舍说：“我已经取得了成功，但现在考虑我管理生涯的终结还太早。能管理像柯达这样的世界级大公司，特别是在它有问题的时候将它重新打造为业界的龙头企业，这对我来说是一个极富魅力的挑战。”另外，200万美元的年薪，500万美元的安置费以及条件优厚的公司股票认购权也帮助柯达公司实现了聘用。
费舍到达柯达不久，便集中处理柯达最突出的问题：75亿美元的债务。债务主要是过去盲目收购所造成的，尤其是1988年对Sterling药品公司的收购。柯达在摄像方面的很多现金流入被用来支付债务，而不是用做研制新产品、开拓新市场的资金储备。费舍认为这会将摄像业务拖垮。1994年2月，费舍做出一个大手笔，即卖掉柯达分散的健康医疗及家用产品方面的资产。
◇看守心理
出售带来了50亿美元的收入，这使柯达的债务下降至15亿美元，每年支付利息下降了80％，约为1亿美元。这样就解放了大多数现金流入以支持费舍对柯达发展的新战略。同样重要的是，大手笔的出售将柯达从一个集合体转化为集中经营的影像公司，这也使柯达易于管理。
柯达的经理们认为，关于出售的迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫，通常当场决策。对于一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。管理影像部门的执行副总裁评价道：“过去公司中的管理层总是争论问题而迟迟不做决策，而乔治是一个愿意采用70／30规则的人。”这个规则信奉的是：如果有七成胜算就应迅速决策。费舍认为：如果只有五成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌，若要等到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时不待我。
推动快速决策，是费舍为了改变柯达的迟滞而开展的众多行动的一部分。费舍到达柯达后，发现这是一个固步自封的企业，公司崇拜权威而压制竞争。他说：“这是一个等级森严的堡垒，每名员工只是等待上司下达指令，做应做的事情，这带来了责任上的不明确。”费舍认为：经过长期的压抑，柯达已经发展出一种看守心理，它更适于保住已有的产业而不是寻求新的突破。他自问：“为什么柯达处于如此压抑的状态而摩托罗拉活力十足？”“因为一个是在追求成长，而另一个不是。如果你在追求成长时，你就有不同的精神状态。你不能只以现存的市场状态出发来确定如何进行企业管理。”
为了打破柯达森严的等级制度并使自己的信息传递至公司的各个层面，费舍将自己变成了一个“不拘礼节”的大使。他总是低调的、可亲的，几乎从不提高他的说话声音或发怒。以往的柯达执行总裁一般显示出离群索居和独裁的样子，但经理们更喜欢费舍的风格，他就像一个教授或是长辈。柯达健康科学部门的总经理科尔特说：“这就像同你父亲在说话，你决不想让他失望。”
费舍也比以往的执行总裁更容易接近，更容易见到。他喜欢突然出现与研究人员讨论了解项目的最新情况，或者在自助餐厅内与员工随意交谈。他几乎每个工作日都在自助餐厅吃早饭，而且总是一份麦片和一杯咖啡。职员们被鼓励向他发电子邮件，而且确实有不少人响应，每天大约有30封。他的秘书会将其打印出来，而且他习惯第二天在打印稿上亲自批注，这是一种让员工赞赏的个人间的接触。
更重要的是，费舍在试着让经理们明白，柯达的最终命运取决于他们。在管理的显示会上，费舍经常放一张只有一个词的幻灯片，上面写着：责任。柯达的经理们曾经常常在工作中未达到制订的目标，而没有受到任何形式上的惩罚。费舍决定努力改变这一切，在他制订发展计划的过程中，他考虑使计划与实际数字相符以促使经理们努力工作。而且他决定让各级管理阶层负起责任。为此，费舍计划发布一个新的管理补偿结构，它将使报酬与责任更紧密地联系在一起。
柯达的经理们承认许多员工在发展方向的变化中退缩。雇员们同时对于费舍在1994年夏天进行的福利削减表示不满。1994年12月宣布的在罗彻斯特的柯达制造综合企业的800个职位的裁减，进一步加深了失望的情绪，员工对公司的感觉就像是他们在一个滚轴滑板上。
但柯达的管理层认为公司在取得进步。在实验室中，柯达从未用时间衡量过完成项目需要多长或是究竟进度有多快，在费舍强调了短生产周期后，经理们设定了标准体系。
费舍特别强调对研究开发的重视，他认为这关系到柯达的成长，柯达需要有创新的产品来重振旗鼓。费舍花费了大量的时间用于数字化影像的开发研制，这个项目也使他作为一个技术专家感到更加亲切。数字化影像项目的研制始于70年代末，当时柯达的管理者首次认识到化学基础上的摄像技术遇到了一个新对手。影像可以被数字化像机捕捉，被磁盘储存，被软件修改，并被电话线传播。
柯达因此向数字成像的研制开发投下巨额资金——10年间研究费用多达50亿美元。但直到费舍来到柯达之前，几乎没有什么从实验室中开发出来的新产品问世。因为柯达一部分管理者对数字成像雄心勃勃，而传统摄像事业的经理们则惧怕该技术的引进会摧毁其现有胶卷和像纸销售，动摇他们的客户群，因此不断地干预新事业的发展。对这个矛盾的妥协是，该类产品的开发和销售工作被分散到多达十几个部门，这方面的集中表现是，柯达在数字化扫描仪项目上同时进行了23个独立的工作。
费舍结束了这种争论，柯达将全速进入数字化影像技术时代。他说：“即使数字成像的发展会吃掉部分胶卷的业务，我们也要前进，如果数字化影像只是传统摄像事业的附属品，那么我们只能眼睁睁地看着新事业被其他公司抢走。”他同时将柯达以前分散无序的数字化方面的研究力量，统一集中到一个新的“数字化和影像应用部”。他求助格斯丁来运转该部门，格斯丁是费舍从外界聘请来帮助重振柯达的为数不多的管理者之一，格斯丁未来柯达之前是一名资深的广告营销经理人，他为人热情，说话节奏很快。柯达在数字化影像核心领域拥有最尖端的技术，但这些技术只是在柯达的密室中痛苦地呻吟，格斯丁和很多外界人士都对此大为震惊。这些技术包括：保证完美复制的色彩管理软件和作为数字化像机和扫描仪的眼睛的CCDS。格斯丁发现问题出在柯达市场营销能力匮乏，为此，他聘用6名经验丰富的计算机营销老将来充实柯达的市场营销队伍。费舍也聘请苹果电脑公司前任总裁约翰·史考利作为柯达数字化影像领域的兼职营销顾问。
格斯丁认为费舍对数字化影像的重组，对柯达今后的发展意义重大，这使得柯达的企业文化成功地从发展缓慢的化学摄像领域转向迅速发展的数字化影像领域，并且柯达也形成了成功的电子产品制造商所具有的短生产周期。柯达的一些批评者认为，柯达没有能力实现在计算机产业中典型的6个月发展周期，格斯丁的部门对此予以反击。格斯丁说：“我们开展的热成像复印机项目就是最好的例证，柯达以前的热成像复印机价值1万美元，重60磅，有500个零件组成。而在不到一个月的时间内，新事业部门的工程师们完成了一个只有14磅重，65个零件，而且性能更好的原型机。”
格斯丁的新事业部门还将研制出一系列新的数字化技术产品，除了更便宜的热成像复印机，还计划推出售价为300美元的数字化扫描仪和数字化照像机，而目前市场上，苹果电脑公司的价值为700美元的数字化像机已算是最便宜的同类产品。格斯丁的部门在1994年收入为5亿美元，占柯达总销售额的4％，1995年收入8．5亿美元，占柯达总销售额的7％。与此同时，格斯丁努力使柯达陷入困境的摄影CD项目重新恢复活力，1995年3月，柯达重新将摄影CD推入市场，并且将目标瞄准个人电脑用户。
虽然数字化影像技术蕴含着从任天堂的游戏到光缆电视电影等众多产品，但柯达在大多时候还是坚守自己的本业，即在彩色静止图像方面的位置。费舍以为这已经是一个非常巨大的市场，柯达要做的是帮助人们从地产登记表到毕业论文等几乎任何事情上更便宜更容易地使用高质量的图像技术。柯达本身没有足够的力量和技术来独自支撑此领域。费舍在摩托罗拉时在利用策略联盟方面就很精明，现在，他又把这一做法引入到柯达，费舍不断尝试使其他业界的市场参与者接纳柯达的技术作为在计算机和多媒体世界中的标准，他利用在摩托罗拉任职的关系，使伊利诺州立大学的国家计算机应用中心将摄影CD采纳为在互联网络上传送图像的标准。费舍还会见了硅谷的几位重量级人物，如微软的盖茨、太阳微系统公司的麦克尼里，商谈有关许可和合伙经营的事宜。结果，微软把柯达的色彩管理标准包人其视窗95操作系统。
◇新的探索
一些业界资深分析家指出，柯达不善于制造低成本、高质量的电子产品。柯达生产的从复印机到扫描仪，从来就是价格昂贵而缺乏竞争力。柯达过去进入市场的产品，从8毫米小型录像机到录像带，甚至电池，都在竞争加剧后很快被挤出市场。一位前柯达公司的经理认为：“柯达现在进入一个完全不同的行业，有着完全不同的分销体系和更严格的边际成本控制，柯达有一段相当长的路要走。”
费舍也承认，柯达仍然只是在数字化产品市场进行探索。他的目标是向市场推出一系列新产品和新的服务，然后确定哪一些效果更好，这是一个不断修正方向的过程。同时费舍寄希望于通过一个新的革命性的像机和胶卷系统来扩展摄影市场。通过与富士、佳能、柯尼卡等5家日本公司的合作开发了APS （先进摄像系统），该系统独特的上卷将减少胶卷安装错误，更重要的是，该系统将通过在胶卷轴上的磁性条束数字化记录诸如快门、光圈等信息，这些数据将有助于一种新的感光过程的运作，并有助于得到更好效果的底片。
基于通过在以前制订110胶卷、唱片等产品标准中获得的巨大增长，柯达看到了未来像机和胶卷销售的巨大潜力。但通过启动APS前进行的大量调查显示，柯达对于其利润快速增长并不能太确定，而且，APS可能会替代传统35毫米胶卷的销售业务，而它的边际成本范围很大。另一个危险在于：在建立110胶卷和唱片的标准时，柯达是独自进行的，而在APS方面，柯达是在与日本公司进行竞争。
然而，正如费舍在摩托罗拉发展中所证明的，他并不畏惧与日本公司竞争。实际上，他已经扩展到亚洲和其他发展中市场，这些市场以往是被富士公司控制的，这一点反映了费舍对于柯达的看法，即认为柯达作为占据世界摄影市场近一半份额的企业，错过了美国以外的巨大增长机遇。他说：“我们当时睡着了，不知道外面在发生什么。”柯达不愿意讨论它在市场开拓方面的工作细节，但应注意到费舍已经3次去了中国，而且任命了柯达资历最深的高级管理人员，执行副总裁帕萨诺负责领导中国内地、台湾和香港市场的开发。
费舍相信，所有的努力将最终使柯达王国的面貌焕然一新。在一次对员工的演讲中，费舍说：“没有什么比完全掌握事物更困难，没有什么比引导方面更冒险，而在成功过程中，没有什么比领导建立一种事物的新秩序更加没有确定性。”但对于喜欢挑战的费舍来说，这一切正是他所期望的，否则他现在仍然是快速成长的摩托罗拉执行总裁。
打造巨舰的淬火师——美国旅行者集团总裁桑迪·威尔
桑迪·威尔，生于美国纽约的布鲁克林。童年十分苦难，中年时期在华尔街诸多公司做职员，直到50多岁才当上商业信贷公司的执行总裁。几度沉浮，于1992年把商业信贷公司更名成旅行者集团，上市后一路雄风，所向披靡，市场增长了330亿美元。桑迪·威尔成为美国企业界近10年来无可争议的杰出管理者之一。
主要业绩
●1996年旅行者集团凭借213亿美元的年收益跻身“财富500大”前40强。其综合市值已达340亿美元。
●成功地与花旗银行合作，成为金融业巨舰。
管理精粹
●“桑迪·威尔管理队伍的最有效办法，就是为他的高层职员提供可观的公司股权和优惠认购权，让他们为自己的利益，同时也是公司的利益忘我工作。”《财富》杂志评桑迪·威尔。
“在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街金融巨舰。”
商业周刊1997
打造巨舰的淬火�
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