准确地说是16．87美元。对我们来说这是前所未有的打击。”
也就是在1990年，威尔决定把西尔森从美国运通手里赎回来。在他看来，把自己创办的公司卖给别人是一种耻辱。1993年，威尔如愿以偿地实现了西尔森与史密斯·巴尼股票代理公司的合并。西尔森的重新加盟使史密斯·巴尼如虎添翼。通常情况下，史密斯·巴尼股票代理公司的年平均利润可达1．5亿至2亿美元。有了西尔森的协助，史密斯·巴尼股票代理公司的年利润可望突破10亿美元。1996年，史密斯·巴尼的实际年利润已达8．89亿美元，占了旅行者集团总利润的37％。史密斯·巴尼的投资回报率也高达30％，这一数字使那些金融服务业的老牌劲旅们望尘莫及。
西尔森的回归将旅行者集团推向了一个史无前例的巅峰，但它同时也结束了旅行者集团连续10年保持28％的利润增长幅度的记录。要在庞大的基数上再度重演过去的辉煌历史，对威尔来说无疑将是另一次极限冲刺。威尔向媒界透露他的下一步目标是使旅行者集团的利润每5年增长一倍。为确保这一目标的实现，从现在起，今后5年内旅行者集团的利润增长率必须保持在15％以上。别小看这15％的利润涨幅，在1997年的“财富500大”中只有67家公司达到了这一水平，并且这些公司的执行总裁大多与桑迪·威尔一样都是从商业信贷公司这样的小公司开始起步发展的。目前旅行者集团已在金融服务业独占鳌头，但要让这只猛犸巨象跑起来像以前那样轻松已绝非易事。首先，旅行者集团必须继续保持它在保险业的领先优势。其次，在提高营业额的同时要严格控制成本增长。最后，旅行者集团必须抓住机遇兼并更多的企业来巩固自己的根基。只有以上几点齐头并举，旅行者集团才能继续在金融服务业立于不败之地。
◇成功的利器
多年来，保险业一直是旅行者集团的核心支柱。事实上，“旅行者”这个名字正是来源于威尔在1992年收购的旅行者保险公司（Travelers Insurance）。1996年威尔更是摆出了一副通吃的派头，出资40亿美元收购了财产事故保险公司伊特纳（Aet na）。为避免旅行者集团的结构过于庞杂，桑迪·威尔对几家子公司进行了精简。他以9亿美元的高价转让了旅行者集团的医疗保险公司，他还打破公司界域组建了旅行者财产事故保险公司（Travelers Property Casualty，简称TAP），并在1996年股市的公开交易中转让了该公司18％的股份。除此之外，旅行者集团还拥有另外两家保险公司，一家是旅行者人寿及养老保险（Travel ers Life &Annuity），另一家是普瑞玛瑞卡金融服务，主要经营厨具安全保险业务，虽共侍一主，这两家公司实际上是同床异梦。旅行者人寿保险提出的口号是：“一次投资，终身受用。”而普瑞玛瑞卡金融服务也针锋相对地打出了他们的宣传标语：“限期服务使您享有更大的投资空间。”无孔不入的普瑞玛瑞卡保险推销员总会不失时机地怂恿人寿保险的客户加入他们的服务行列。
在威尔眼中，普瑞玛瑞卡不但是一只展翅高飞的信天翁，也是他几十年从商生涯中的经典力作。目前在普瑞玛瑞卡服务的保险推销员有9万人之多，但威尔却不必给他们发薪水。同玛瑞·凯（Mary Kay）化妆品和安利（Amway）洗涤用品一样，威尔在普瑞玛瑞卡推行的是一种类似于传销方式的营销策略。每一名保险推销员都分别与他们的雇主单独签约，按客户投保金额的多少提取酬劳。这种方式使威尔不必花费一分钱就能建立起庞大的金字塔形营销网络。
在威尔刚买下普瑞玛瑞卡时，它正处于内外交困的危险境地。激烈的市场竞争使普瑞玛瑞卡举步维艰，一些推销员趁机串通起来要求公司付给他们更高的酬劳，否则他们将离开普瑞玛瑞卡。久经沙场的桑迪·威尔在平息这场萧墙之乱中显示出了超凡的魄力。他撤换了普瑞玛瑞卡所有部门经理以上的高层职员，加强了对中下层职员的专业培训及纪律管制。1993年普瑞玛瑞卡的经营运作开始出现转机，并由此一跃成为旅行者集团最强劲的引擎。
在集团内部推行“交叉营销”（cross－selling）是威尔的另一条制胜策略。这一作法打破了集团内部的部门界域，使各子公司在团结协作中互惠互利。一方面，威尔充分发挥普瑞玛瑞卡庞大客户口优势，为商业信贷公司的广告贷款、旅行者财产事故保险公司（TAP）的汽车保险以及史密斯·巴尼股票代理公司的互惠基金寻求更多的发展机会；另一方面他又利用史密斯·巴尼财经顾问的卓著信誉，向小型企业业主们推荐由旅行者人寿养老保险推出的养老金计划。在威尔看来，只有了解客户需求，发挥自身优势，挖掘市场潜力，企业才能在激烈的行业竞争中立于不败之地。
尽管交叉营销为旅行者集团拓展了广阔的市场空间，但它带来的利润与整个集团的利润总额相比仅算得上是沧海一粟（不足3％），而这一策略也绝非桑迪·威尔个人的天才创举。几年前美国运通的执行总裁就曾运用“交叉营销”在金融服务界狂轰滥炸，结果收效甚微。因此，当桑迪·威尔再次提出使用这一策略时立即遭到了很多人的反对。第一个站出来支持威尔的人是彼得·林奇（华尔街最有名的基金经理人），林奇一直对威尔抱有很大的信心。早在1986年，也就是威尔接管商业信贷公司后不久，林奇就把他一手创办的麦哲伦基金（magellan Fund）全盘托付给了桑迪·威尔。1988年，在旅行者集团兼并普瑞玛瑞卡时，“华尔街报道”的记者曾撰写了一篇特别报道，记述了当时华尔街对金融服务业的不信任，以及业内同行对“交叉营销”的普遍怀疑。今天，威尔已用无可辩驳的事实对这些偏见作了最有力的反击。林奇说：“面对别人的指责，桑迪总是默不作声。他只是走出门去，继续做他要做的事。”
桑迪·威尔下一步究竟有什么打算？各大金融服务公司的信息主管们为了找出一点蛛丝马迹可谓煞费苦心。据威尔的一位密友透露：“每当桑迪打算收购一家新公司时，他的体重就会急剧增加。而得手之后，他又会很快消瘦下来。”现在，业内的竞争对手们又得当心了，因为最近威尔的肚子又出现了发福的迹象。
洞悉未来的智者——可口可乐董事长罗伯特·戈伊苏埃塔
罗伯特·戈伊苏埃塔，出生于古巴哈瓦那，毕业于耶鲁大学之后即效力可口可乐公司，长期从事化学工程师的工作，因其卓越的才智与非凡的管理能力，1983年被任命为可口可乐公司总裁。
主要业绩
●从80年代中期至1993年，戈伊苏埃塔把可口可乐的股票价值从40亿多一点升至560亿美元。可口可乐已成为美国文化的象征。
管理精粹
●“戈伊苏埃塔让我们知道：公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；将根据业绩来进行奖励，不会对仅仅是'完美'的参与而付报酬。”戈伊苏埃塔的助手凯欧谈总裁的管理艺术。
“对可口可乐品牌荣耀的增光已足以说明一切。”
商业周刊1994、1995
洞悉未来的智者
可口可乐公司股票增值500亿美元的辉煌历史造就了股东的期望，但是，保持这样的步伐已越来越困难。股东的期望已经成为罗伯特·戈伊苏埃塔最沉重的负担。
戈伊苏埃塔的确是一个天生的企业领导人，同时他也是位能够洞悉公司10年、20年甚至30年间的规划发展的优秀战略家。他重新改造了可口可乐公司，为公司的将来打下了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财务状况优良——这一切都会有利于可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。
12年前，可口可乐公司的“教父”罗伯特·鲁道夫，从自家乔治亚式庄园的橡树荫下出现在他主持的最后一次例行会议上。对这位手持雪茄、90高龄的南方巨贾，人们除了知道他是大老板之外，对他一无所知。会议简直就像是一幕莎士比亚式的戏剧。罗伯特·鲁道夫完全退出了他在可口可乐公司的权力高位，同时，他也痛苦但迫不得已地撤销了曾精心挑选出的接班人保罗·奥斯丁执行总裁的职务。在排除了奥斯丁后，鲁道夫把戈伊苏埃塔招到办公室，他问了这位48岁、出生于古巴的化学工程师一个问题：“戈伊苏埃塔，愿意来管理我的公司吗？”
戈伊苏埃塔，这位文质彬彬的拉美贵族后裔，答道：“鲁道夫先生，我很荣幸。”此后，戈伊苏埃塔又给鲁道夫打来了电话，询问自己是否可以选择自己的人马，同时，是否可以任命唐·凯欧为自己的助手。此前，局外人士普遍认为凯欧将是董事会主席的有力竞争者。鲁道夫回答说，“你已经回答过我的问题。你正在管理我的公司，因此你也可以做任何你愿意做的事。我们已经没有任何必要讨论了。再见吧，我想打个盹了。”
戈伊苏埃塔记住了鲁道夫的话。他上任后的第一个重要措施就是任命凯欧，这位才华横溢而近乎完美的可口可乐销售人员为公司的总裁，授予他跨越整个公司的广泛的权力。然后，戈伊苏埃塔召集公司所有的高级主管到Palm Springs开会。在这次会议上，正如凯欧所说，“戈伊苏埃塔让他们知道了许多的事情，诸如公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；公司将根据业绩来进行奖励，但不会再对仅仅是'完美'的参与而付报酬。”
凯欧周游世界各国管理日常事务的超人精力，令戈伊苏埃塔这位性格内向、以英语为第二语言的耶鲁高材生高兴万分。这样，他就能够有更多的时间留在亚特兰大深入地考虑公司的战略问题，尤其是让他日思夜想的如何提高股票价值这一问题，而在当时PRE－LBO的时代里，这并不属于董事长们高度重视的问题。1980年，可口可乐公司的股票价值仅仅为40亿多一点，这为可口可乐公司定位了一个明确的目标。但随着时间的推移，截至1993年，公司的股票价值已升至560亿美元，这使得可口可乐公司成为全美市场价值排名第六的上市公司。在戈伊苏埃塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者的总回报率平均不到每年1％，而在戈伊苏埃塔的领导下，这一数字平均高达30％。
就像戈伊苏埃塔曾许诺过的那样，在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到回报。回报的形式有分红、股票认购优先权，尤其是退休后可以获得的优先权等等。当61岁的戈伊苏埃塔在1993年4月为66岁的凯欧举办退休宴会时，即将离开公司的凯欧才知道自己所拥有的可口可乐股票、认购优先权等等，总价值已超过1．66亿美元。而目前戈伊苏埃塔的股票总价值已大约在3．76亿美元左右。股票认购优先权已经使得那天参加宴会的公司职员们，每35个中，就有一位是百万富翁。
以上都是一些大概的数据。听起来似乎可口可乐的事业一帆风顺，而事实则不然。为便于回忆，下面将列出戈伊苏埃塔…凯欧时代的几个重要片断：
·减肥可乐：1982年引入市场。公司神圣商标的第一个衍生物。戈伊苏埃塔的前任们禁止这种做法，而公司的律师也竭力反对这一可能会引起专利纠纷的冒险做法。现在，减肥可乐已是继古典可乐和百事可乐之后的第三个在世界上最受欢迎的饮料品牌。而且，减肥可乐也是80年代推出的最成功的消费品。
·哥伦比亚电影公司：1982年，可口可乐以6．92亿美元的价格收购了该公司，并迅速推出了电影《Gandhi》而喜捧奥斯卡大奖，但可口可乐从未真正掌握经营此道的窍门。此后，可口可乐成功地投资了电视节目，尤其是游戏节目。最后，1989年，可口可乐公司以15．5亿美元的价格将该公司出售给索尼公司，并获得了丰厚的利润。
·新可口可乐：这或许是有史以来最糟糕的消费品。戈伊苏埃塔和凯欧对1985年的这场新产品引入的大失败负有全部责任，他们只好在人们的责骂声中重新请回了古典可乐。
·沃伦·巴菲特：通过Berkshire Hathaway，沃伦·巴菲特从80年代后期开始，收购了9300万美元的可口可乐股票，这使得他成为可口可乐公司最大的股东，共拥有超过7％的公司资产。这位习惯于每天消耗5瓶樱桃可乐的投资大师，在6年内看到自己的投资翻了4倍。沃伦·巴菲特这样说过：“如果你一生中能为自己的事业找到一个好主意，你就很幸运了。”从根本上来讲，可口可乐是世界上最大、最好的业务。它已经成为全球最有价值的品牌。可口可乐公司以非常合理的价格出售产品。在全球，几乎所有国家的人均可口可乐消耗量都年年见涨。没有其他任何一种产品能够做到这一点。
沃伦·巴菲特是对的。作为饮料，可口可乐定价非常合理。但是，可口可乐股票在经过两年总计92％的攀升后，价格已十分高昂，不论从哪方面衡量，都不再便宜了。可口可乐股票的市盈率为26．0倍，超过标准普尔500种股票的平均水平约40％，大约相当于其帐面价值的13倍，属于蓝筹股中风险最高的一类。
尽管可口可乐近年来业绩辉煌，但可口可乐已进入了一个紧张的时期。正如昔日的其他一些超级明星一样（如沃尔玛），可口可乐正面临着一个重要的，或许是最严峻的挑战，即如何保持公司在80年代创造的奇迹般的增长速度，这在90年代已变得越来越难。当然，许多公司恐怕会巴不得处在这样的状况。但是，这的确是个难题。任何一个公司，只要像可口可乐那样重视股票的价值，并且利用股票来激励它的队伍，那么股票价格的不断攀升对它来说就会成为至关重要的问题。通过年复一年不断地报道可口可乐公司收入的增长，如从18％增长到2