竞争对手不会因复制你的战术而感到不安。美国航空推出针对频飞旅客的里程奖励。但是，这根本无法阻止几乎所有航空公司推出自己的频飞旅客奖励项目。
战略就不同了，好的战略很难复制。全国租车公司（National Car Rental）会告诉世界他们的员工“工作更努力”吗？
由于缺乏对产品的约束，很多公司错过了将战术上的“产品”成功转化为长期企业战略的机会。
比如索尼，它是电子产品小型化的先驱。一则著名的索尼广告称：“放在肚子上的电视机”（Tummy TV）。
索尼曾有潜力在电子领域占据“小”的概念。但是索尼却一头扎进大电视领域，包括近15米的投影设备（大众汽车也犯了相同的错误）。
可惜的是，大多数的企业管理者不愿将新产品研发限制在一个狭窄的战略领域里，他们想开发所有产品。“我们有小型产品，现在我们也推出大型产品”，这是那些一事无成的企业的典型写照。
改变价格
我们应该说过，一开始就应该设定合适的价格。一旦一种产品的心理价位形成，就很难改变。
凯迪拉克无法卖掉一辆价值56 000美元的阿兰特，因为凯迪拉克不值56 000美元。
绝对伏特加卖12美元一瓶。正是因为它价格高才卖得好，而不是因为人们不在乎价格。要将绝对定位成顶级伏特加，高价是必需的。
另一个定价合适的产品是巴利（Bally）皮鞋。巴利在美国鞋类高端市场非常畅销。
如果你参观巴利在瑞士的总部，你会发现一些有趣的现象。巴利不是高价鞋，也不是低价鞋。
巴利生产各个价位的鞋。正是运用高端战术，巴利才得以在美国市场建立起有效战略。
而必富达（Beefeater）金酒的情况更是离奇。在它的原产国英国，它是低价产品。在美国，消费者心智中无法再容纳另一个低价金酒，因此，必富达成了高价金酒。因而，在美国它是一个非常成功的高价酒品牌，每年畅销百万瓶。
改变心智
心智是世界上最难改变的。这种改变需要人们“忘记”一系列认知，并“记住”另一些。
你曾努力忘记什么吗？
你一生中最尴尬的时刻是什么时候？有人对你说过伤你很深的话吗？
现在，试图忘了那一刻。但你做不到。这就是改变心智的本质。
而且努力改变心智往往起反作用，它通常会加深已有的认知。
当理查德·尼克松说“我不会辞职”，公众却认为他会（任何人像理查德那样，重复四次自己不会辞职，显然将来有一天会辞职）。
如果有人对你说“我很诚实”，你会认为他不诚实（他肯定认为我觉得他不诚实，否则他为什么这样说）。
我们称这种现象为“对立暗示”，你所说的一切暗示了相反的情况。（文*冇*人－冇…书－屋－Ｗ－Γ－Ｓ－Ｈ－Ｕ）
如果你出差回到家，告诉你妻子你没有喝醉过，也没有鬼混，你觉得你的妻子会怎么想？
埃克森的人是怎么说服潜在顾客它不会停产办公系统的呢？他们在广告中强调他们对市场的“承诺”。
“记住”，广告中称，“当你买埃克森的设备时，你买的是我们对未来的承诺。”
读者是怎么想的，“他们肯定觉得我认为他们要停产了。”当然，他们确实停产了办公产品。
IBM没有投广告宣传自己对办公自动化的承诺。如果它这么做，顾客就会开始担心了。
你应该将营销信息置于暗示显微镜下。将信息反过来，看看那是否是你想暗示的。
既然你的每条陈述都会暗示其对立面，那么咄咄逼人往往行不通，因为读者或观众太容易找到信息的对立面了。
如果一家汽车经销商嚷嚷说“我们的车卖疯了”，那潜在顾客会对自己说：“他们肯定觉得我认为他们的销量不怎么样。”
如果咄咄逼人在广告和营销中行不通，那什么可以呢？
找到一个消费者心智中已存在的竞争性心智切入点（它甚至可能是负面的），那才是有用的广告战术。
不要试图改变心智。
第10章 转移战场
引言
如果你不能赢得这场战争，就转移战场。这句战争格言在营销上同样奏效。
在第二次世界大战的早期，道格拉斯·麦克阿瑟将军在太平洋的战事并不顺利。
他丢掉了巴丹半岛、克雷吉多尔和菲律宾。他在珍珠港战役中损失了八艘大型军舰。关岛和复活岛都沦陷了，而且他差点儿丢掉中途岛。澳大利亚受到入侵威胁。
麦克阿瑟没有和日本人正面对抗，而是调集他的队伍展开“跳岛战略”，从而扭转了太平洋战场的局势。
虽然军事上经常使用转移战场的战术，但是企业决策者似乎不认可这一战术。
在商业战场上，决策者更想坚持战斗，拼个你死我活，一决雌雄。他们相信“我们需要的不过是更加努力”的战略。
更好的产品、更好的广告、更好的销售培训和更好的价格—还可以列举出几个比较流行的“更好”。
企业没完没了地花费时间和努力用来举行会议，目的是让一切变得更好。但是市场份额往往没有提高，情况也没有改善。
面对现实。很多时候你得认清这样一个事实，即你无法取得战争的胜利，因为敌人获胜的概率更大。
克劳塞维茨曾说道：“对于一个将军来说，洞察力比足智多谋更为重要，也更有用。”
即使战争陷入僵局，一个军事将领也讨厌陷入战壕战，因为代价太大，伤亡会不断增加，而要想赢得战争又异常困难。因此，将军们通常会很快做出部署调整，让局势对自己有利。
徒劳无功
商业中则恰恰相反。管理层会继续增加兵力进攻同一个山头。他们会抱怨没有进展，却很少承认自己的失败。
持有“能行”态度的人在企业里得到很高的评价，而“战败者”被定义为没有团队精神的人，企业看不起这样的人。
我们其中一位的个人经历诠释了这个问题。有一次，他参加了联合皇家（Uniroyal）轮胎项目。
在一次大型的管理会议上，他指出，联合皇家轮胎根本不可能赢得与固特异（Goodyear）、凡世通（Firestone）、固特里奇（Goodrich）和米其林（Michelin）的战争。
既然联合皇家的轿车轮胎在赔钱，也许需要转换焦点，主攻卡车轮胎，因为卡车轮胎利润更高。这一建议遭到了一屋人的冷眼，没人赏识这个建议。因此，联合皇家又陷入了战壕战。（历史表明，对联合皇家而言，转向卡车轮胎并不是个坏主意。结果联合皇家轿车轮胎的亏损日益严重，最终导致公司在并购中消失。）
管理层之所以迟迟不想转换战场，是因为这需要做出变革。而变革往往会让人们觉得不安。
这种迟疑勉强大概是因为一句古老的格言—一鸟在手胜过二鸟在林。不幸的是，这句古老的格言并没有说该如何应对这样一个事实：即有人要抢走你手中的鸟。
并非所有的管理者都不愿改变。成功的战术转换至少有四种形式。
→文←·
→人←·
→书←·
→屋←·
→小←·
→说←·
→下←·
→载←·
→网←·
转移目标群体
香烟品牌曾经是男女通用的，对男性和女性都有吸引力。后来，菲利普·莫里斯（Philip Morris）推出了万宝路女士香烟。
作为一个女士品牌，万宝路没有取得成功。菲利普·莫里斯没有继续这场失败的战争，而是启用了牛仔，将焦点转移到男人身上。如今，万宝路成为世界头号香烟品牌。
若干年后，菲利普·莫里斯再次试水女性市场。他推出的维珍妮（Virginia Slims）很快取得了巨大成功。有时只是时机的问题。
在香烟领域有效的战术在汽车领域同样有效。庞蒂亚克（Pontiac）曾是一款为老年人设计的保守的家用车，它的竞争对手是其他的保守车，如德索托（De Soto）、老爷车（Oldsmobile）、别克和水星（Mercury）。
20世纪60年代，约翰·德罗瑞恩（John De Lorean）入主庞蒂亚克。德罗瑞恩提出了一个绝妙的概念，将庞蒂亚克的焦点从家庭转向年轻人，于是诞生了GTO和勒芒（Le Mans）。庞蒂亚克开始驶上热销之路。
如今，庞蒂亚克依然让年轻的购车者“兴奋不已”。这些年来，庞蒂亚克一直是通用汽车最成功的品牌。
不仅年轻人买庞蒂亚克，这一转移同样吸引了那些想法和行为都很年轻的老年购车者。
在汽车领域有效的战术在可乐领域同样有效。另一个将目标群体转向年轻人的成功案例是百事可乐的“百事一代”。百事可乐不再考虑老年消费者，它请来迈克尔·杰克逊、唐·约翰逊（Don Johnson）和莱昂纳尔·里奇（Lionel Ritchie），而这一切都吸引着年轻人。
百事可乐的宣传基于这样一个发现，即青少年想要拥有属于自己的东西，他们排斥属于父母那一代人的东西。
如果你家有个十几岁的孩子，你自己就可以验证这一点。下一次孩子拿回家一些唱片时，你随便挑出一张，然后对他说：“我喜欢他们的音乐。他们是我最喜欢的乐队组合。”
孩子从此不会再听那张唱片了。
当然，不仅孩子们开始饮用百事可乐。百事一代吸引了各个年龄段的人。55岁的人如果觉得自己才48岁，他们就会喝百事可乐。
正是这次成功的转移最终迫使可口可乐推出了新可口可乐。可口可乐公司希望用这种更甜的可乐打击百事一代（它的所有作用就是自毁长城）。
这是典型的战术转移带来的附带利益。在战争和商业中，一旦转移成功，竞争对手就要被迫做出反应。
有时，竞争对手昏招应对，会削弱曾经强大的优势。这又为你提供了可加以利用的新机会。
寻找战术的方法之一是使用类比。也就是说，在一种情况下有效的战术在其他情况下很可能也有效。
例如，汉堡王就可以采用百事可乐的模式。
和百事可乐一样，汉堡王也是行业中的千年老二。麦当劳是台强大的营销机器，且市场对其有着深深的情结。在心智中，麦当劳已成为人们生活的一类必需品，如母爱和苹果派一样。
汉堡王过去总是在模仿麦当劳。还记得神奇的汉堡王吗？大部分人已经忘了这个针对麦当劳叔叔的金牌仿冒品。
在20世纪80年代早期，汉堡王转移了战场。不再努力尝试超越麦当劳，而是尝试着用一个名为“烘烤，非油炸”的宣传活动攻击麦当劳。
虽然“烘烤，非油炸”是个有效的战术，但不是个好战略。它还没有上升到情感层面，而这只有伟大的战略可以完成。因此，它需要战略的推动。
在某些方面，烘烤概念很像“百事一代”，二者都是与众不同的战术概念。
在百事可乐的例子中，更甜的口味会吸引青少年—可乐饮品的主要市场。百事一代是“更甜产品”战术在战略和情感上的提升。
相同的概念反过来对汉堡王同样适用。那年龄大的人喝可口可乐在汉堡行业的类比是什么呢？
小孩子喜欢麦当劳。去店里走走就会发现这一点，秋千、滑梯和麦当劳叔叔对幼儿园的孩子有巨大的吸引力。
这一发现为汉堡王转移目标群体提供了机会。但是，汉堡王不应该像百事可乐那样去吸引年轻人，吸引大龄孩子才是汉堡王显而易见的战略。
“长大了去吃汉堡王”是烘烤战术的战略提升。
将“烘烤”战术转化为“成长”战略，汉堡王得做出相应的改变。他们应该从其连锁店中撤掉秋千和滑梯，他们还应该从菜单上去掉儿童膳食。
执行“成长”战略的有力方式是“成人礼”。
在汉堡王的例子中，当一个孩子告别孩童时代，就该举行“成人礼”了。
比如，一位中学新生在入学第一天碰到要请他吃汉堡的学长。
“在麦当劳吗？”孩子问。
“你又不是小学生了。”那个大一点儿的孩子说。
“那是小孩子去的地方。”另一个大孩子不屑地说，“我们带你去汉堡王。”
像这样的聚焦方式不会牺牲很多业务吧？毕竟，快餐式汉堡连锁有着相当宽泛的顾客群，从小孩子到成年人。
目标不等同于市场
一些最具戏剧性的营销胜利的取得是因为认清了这样一个简单的事实：宣传活动的战术目标不等同于市场。
万宝路香烟的广告是体现这一原则的最佳例子。如果你来自火星，你大概会觉得美国到处都是牛仔。不然的话，就是牛仔抽了太多的烟。
尽管广告中只有牛仔，万宝路已成为男人和女士心目中的头号香烟品牌。战术目标不等于战略市场。
对于广告，潜在消费者不会那么认真。相反，他们会从广告信息中提取与他们的生活经历相关的概念。或许这个概念与“明摆着”的广告信息相冲突。
不管是女人还是男人，吸烟都是男性化的表现。人们吸烟是想提升自己的男子汉气概。
还有比牛仔更具男子汉气概的吗？天天都不洗澡、不刮胡子是男孩们的梦想。（不管大多数人的想法是什么，反其道而行之总是有机会。维珍妮的成功证明了这一点。）
营销经理认可烟酒行业中标志性符号的力量，但他们通常不会把它用在自己的产品上，因为他们觉得对于产品来说，这种标志性符号虽隆重但过于单薄。
其实不然。没有什么产品应该瞄准整个市场。大多数宣传得益于缩小目标群体所带来的情感机会，这又是聚焦的力量。
百事可乐在可乐战中的战术表明，聚焦核心目标群优于瞄准整个市场。
可口可乐的优势是它的传统。有史以来，全世界只有七个人知道可口可乐的配方。该配方现在被锁在乔治亚信托公司的保险库里。
可口可乐的百年历史也意味着，你年龄越大，越可能喝可口可乐。那么年龄越小，喝百事可乐的概率就越大。
通过缩小目标群体，聚焦部分市场，百事可以开发“同胞对抗”战术。如果哥哥姐姐喝可口可乐，那弟弟妹妹就喝百事可乐。
百事一代也具有聚焦核心市场的优势。青少年比其他年龄段的人喝更多的软饮料。在某种意义上�
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