□有害于工作的正常秩序
生产经营和工作都按照一定的规律运转，呈现一定的程序，是系统工程。分级分层领导，各负其责，各司其职，就是为了维持其正常秩序，以取得良好效果。如果哈佛经理对下级〃越权〃，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了下级的正常工作秩序，使下属无所适从，甚至为难。对上级的〃越权〃指挥，不听不办不好，只好使正常工作程序扭曲，按领导意图办。下级对这种照办，常常是违心的。由于在其位、谋其政，下级哈佛经理熟悉自己职责范围内的工作，对上级〃越权〃指挥、脱离实际的现象很反感，因为他们对正常工作程序破坏可能引起的不良后果，是了如指掌的。破坏正常生产、工作秩序，就像破坏机械运转的方向和速度一样，危害是可想而知的。
□有害于调动积极性
上面已经谈到，哈佛经理的工作，主要的是决策和用人。用人，除了选用人才外，主要是调动人的积极性。这需要多方面的领导方法与艺术，其中，对干部充分信任，放手使用，不〃越权〃处理问题，是一个重要方面。如果〃越权〃行事，包办一切，下属就习惯于服从，而不主动去想、去干。因为他知道，自己想也白想，因为你已经按照自己的意愿替他想好了；学也没有用，因为学不学都要按照你的逻辑办；主动干也不成，因为不一定合你的路数。这样，下属还有什么积极性、主动性、创造性可言？影响下属积极性，同时也就影响了人才的锻炼和成长。
□有害于团结
上下级之间，正职和副职之间，同心同德，团结一致，协调和谐，是企业成功的保证。一有〃越权〃现象，就做不到这些了。哈佛经理的〃越权〃，实际上也是一种〃侵权〃现象。对
下〃越权〃，使下属有职无权，下属就会产生〃上级领导对自己不信任，不重用〃的疑虑；群
众也会对这样有职无权、说了不算的领导产生抱怨情绪，从而使哈佛经理加深了与上级领导人的隔阂。如果是下级对上级〃越权〃，也会有目无领导、不自量力之嫌，这也是影响工作和团结的因素。〃越权〃危害实在甚多。只有无所作为的懒汉和懦夫才欢迎〃越权〃，因为这样他一不操心费力，二少承担责任；只有喜欢依附于领导、阿谀奉承的庸才，才欢迎〃越权〃，因为这样他可以经常跟着领导屁股转，便于溜须拍马。除此之外，没有什么人喜欢哈佛经理〃越权〃，就是说，〃越权〃就大多数人来说，是不得人心的，不利于团结的。
□有害于本职工作的完成
有意无意地习惯于〃越权〃的哈佛经理，脑子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己职权外的事情。形成这样的工作作风、思维走向、心理热点，都在一些细小的具体事情上，很少着眼于关系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。同时，人的时间和精力是有限的，用于〃越权〃方面多了，自然减少了用于解决本职工作问题的时间和精力，有害于本职工作的完成。
十一、防止〃越权〃的方法与艺术
下属的〃越权〃有三种不同情况：一是由于职责范围不甚明了，或是写在纸上的明确，在实践中糊涂，因而无意地、不自觉地〃越权〃；二是由于对上级领导有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地〃越权〃；三是在非常情况下的〃越权〃。哈佛经理要根据不同的〃越权〃情况，采取不同的防止下属〃越权〃的方法与艺术。
□明确职责范围
权力是适应职务、责任而来的。职务，是哈佛经理一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。〃有职无权〃，是被人〃越权〃；〃有权无职〃，是侵越了别人的权力。〃越权〃是〃有权无责〃，被〃越权〃是〃有责无权〃。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止〃越权〃现象。这就必须明确职责范围。
明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现有些问题、临时发生的事情谁管都可以、谁不管都行的含糊不清的现象。
上下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。
□进行一级管理一级的教育
除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求。任何事物都是一个系统，都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执己见，各行其事，属于上级决定的问题，擅自作主，独往独来。对下属的〃越权〃，尤其是对有意的〃越权〃，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样，下属对自己的〃越权〃才会引起警觉。
□为下属排忧解难
上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的〃越权〃现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属〃先斩后奏〃、〃干了再说〃的〃越权〃行为。
十二、纠正下属〃越权〃的方法与艺术
一经发生下属〃越权〃现象，要积极慎重地根据不同情况，采取不同方法加以纠正。
□先表扬后批评
对下属〃越权〃，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下级〃越权〃，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和工作不负责任，推一推、动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种〃越权〃的精神反倒显得是可贵的。尤其是很多下属，抱着〃多一事不如少一事〃的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，有何劲头去〃越权〃。对于那种出自正当动机而〃越权〃的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，指出〃越权〃的危害，以〃越权〃的具体事实帮助其分析研究，指出不〃越权〃而又把事情办得更好的方法。这样，下属才为哈佛经理的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
□维持现状，下不为例
哈佛经理对下属〃越权〃产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时，下属〃越权〃决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策是相吻合的，是正确的，有的地方干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属〃越权〃行为与哈佛经理的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
□因势利导，纠正错误
有时下级〃越权〃，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经或正在产生负效应。这时，哈佛经理就要根据情况予以补救、纠正，〃亡羊补牢〃，力争把损失减少到最低限度。并教育下属吸取教训，认清〃越权〃的危害。
十三、防止和克服自己〃越权〃的方法与艺术
各级领导都能对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己〃越权〃，是避免〃越权〃现象的根本。对这个问题，哈佛经理应该提高认识，采取措施。
□与〃越权〃有关的问题
哈佛经理除了认识〃越权〃的危害以外，要认清与〃越权〃有关的几个问题。
1。疑人不用与用人不疑
哈佛经理对下属〃越权〃，和对下属不信任、不放心、不放手有关。这种不信任，主要是对其工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过。这个问题必须解决。
首先要做到疑人不用，用人不疑。对没有考察了解清楚的干部，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不能胜任的干部，不能草率使用。一旦使用的干部，只要没发生原则性变化，就要充分信任，放手让其工作，鼓励其大胆干，在做的过程中不断增长才干。
如果通过实践发现下属工作主动性、积极性较差，能力较弱，哈佛经理就要督促检查、帮助指导，促使下属去努力工作，在实践中锻炼提高，宁肯〃鞭打慢牛〃，也不能〃卸套不用〃，自己去干。
2。自恃高明与尊重他人
哈佛经理对下或对上〃越权〃，还有一个认识问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行、别人不行，总看自己的长处、别人的短处。
一个哈佛经理，必须正确对待自己，正确对待别人。要以宽容的心理待人，不要每时每地都以自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符，就在心理上产生反感，对别人的弱点过于指责和苛求。要尊重别人的缺点弱点。没有缺点弱点的人是没有的。如果人的每个弱点都受到别人的指责和苛求，尤其受到哈佛经理的嫌弃，那么，在这个单位工作就会是令人难以忍受的。一个好的哈佛经理，能见人之长，更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。基于这种认识，就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度，越权干预事务。其实，自恃高明，并不一定高明，〃越权〃本身就是一种不高明的做法。3。关系密切与照章理政
有的领导者对上或对下〃越权〃，是自以为和下属或上级哈佛经理的关切密切，甚至友谊深厚。关系密切，友谊深厚，是处理好上下级关系的感情基础。这样相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点，容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。但是，绝不能因此发生角色变异，相互〃越权〃，上级当下级的家，下级主上级的事。这样既无上级的威严，也无下级的效应，工作不会有高效率。再说，你也只能与个别哈佛经理关系密切，因此而〃越权〃，更会引起其他领导人和群众的逆反心理，把事情办糟。因此，关系密切，也要各负专责，照章理政。
□提高权力的自控能力
哈佛经理防止和克服自己〃越权〃，唯一的实际方法是靠自尊、自爱、自重、自慎、自控。权力本身就是有效的控制。行使权力的人要提高权力的自控能力。
1。克服权力欲
封建权力欲意识，在一些哈佛经理那里时有表现。他们认为权力到手，便可主宰一切，有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断、个人说了算，建立自己的小天下。这种想法必须克服。
2。增强自我角色意识
每个人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子面前是家长，在老人面前是晚辈；上讲台是先生，坐台下听是学生；看电视是观众，买东西是顾客；在上级面前是下级，在下级面前是领导。任何哈佛经理，〃上朝理政〃是领导，权限以外是普通工作人员，在社会上是普通公民。
这样按客观实际认识自己，才有自知之明，才能把自己放到适当的位置，在不同场合，对不同事情扮演不同的角色。
3。在权力范围内活动
任何哈佛经理的权力，都是上下有限，左右有度的，有个范围，不是没边没沿。哈佛经理要明确自己的权力极限，不要越过，应该在权力范围内行事。有的哈佛经理，为了防止和克服自己〃越权〃，对自己提出克服〃四过〃（对人对事要求过严、过高、过细、过急）；坚持〃四少〃（对微观工作少听、少问、少说、少做）；做到〃四不〃（对人对事不急、不躁、不气、不恼）；运用〃四法〃（座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法）。这样，就会心平气和、胸有成竹，高屋建瓴地做好领导工作。
除此之外，哈佛经理还要安排好自己的工作日程，按部就班地工作。这可以克服工作的随意性，防止〃越权〃。
第四章 哈佛经理权力转移
任何哈佛经理，即使是才智超群的人，也难免会由于工作需要而必须暂时离开工作岗位，或者由于工作头绪太多而忙不过来，或者由于繁重的事务缠身而无法集中精力从事主要工作。这些情况就会使自己行使权力的过程发生停滞或间断。为了避免这种情况发生，哈佛经理就必须及时将手中的一部分权力转移出去，由他人代为行使部分职能，从而保持自己的旺盛精力，使事业持续不断地得到发展。这就是哈佛经理的权力转移过程