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图5。6。6 大型制造业企业组织结构图
□ 企业组织结构设计原理
1。组织结构设计原理
（1）管理跨距（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。
①最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。
高阶层管理跨距约3～6人。
中阶层管理跨距约5～9人。
低阶层管理跨距约7～15人。
②设定管理跨距的要素：
人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。
沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。
职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。
顾问运用：利用顾问机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。
组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。
所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。
（2）专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。
2。组织设计九大原则
（1）组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
（2）组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。
（3）组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
（4）组织的简单化：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。
（5）组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。
（6）组织的均衡化：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。
（7）指挥的统一化：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
（8）权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。
（9）作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。
□ 企业顾问体系
1。顾问体系的运作
顾问组织的功能实际上已在今日企业中融入了直线组织与职能组织，这是企业为适应复杂的环境，仿效军事机构的参谋作业，担当企业经营的调查、分析、计划、追踪、协调、专案改善等工作所衍生出来的综合性组织。
顾问组织分为两种类型：
（1）一般性顾问：综合管理企业的经营、企划、检核、改善职能。其名称包括总管理处、总经理室、经理室、厂务室、秘书室、企划室、稽核室等。
（2）专业性顾问：具备专业功能所执行的决策作业。例如人事部、财务部、信息部、法律部、资材部、研究开发部、质量管理室、运输部等。
2。直线型组织与顾问组织的关系
（1）直线型组织与顾问组织的区别。
①直线型组织是企业中直接从事生产或实现经营目标的单位。其权力的行使是通过由最高管理阶层至最低管理阶层的单一命令指挥系统连结而成的组织形态。
②顾问组织在企业中协助直线组织实现经营目标，担任企业经营问题的研究、计划、建议、解释、教育、说明、稽核、分析、检查、追踪、专案改善、调查等工作。
（2）直线型组织与顾问组织的关系。
①在企业组织的实际运作上，直线与顾问组织并不易分清界线，因为直线组织中有顾问存在，顾问组织内部也有直线系统。
②一般而言，顾问形同秘书职能，由担任专业知识人员所组成的参谋组织，对其他单位并无行使命令权力，但一般顾问或专业顾问所拥有的权力，往往不局限于参谋作业，而尚有指示与执行权力，如人事科不仅负责拟订人事规则，也实际担任执行的职责。
（3）直线型组织与顾问组织的协调。
①直线型组织对企业的生产、销售作直接而有效的贡献，顾问组织在复杂的竞争环境中对企业经营运筹帷幄，两者职能不同，但对企业的贡献则完全一致。企业最高管理阶层应了解并尊重组织机能，避免权责混淆或偏重于直线或顾问，造成人员间心理不平衡，影响工作效率与内部团结。
②企业成员均应了解组织关系与本身的职能，直接主管于其权力范围内可作决策与指挥，于整体运作上也应经过各相关单位或顾问的会签与哈佛经理的核准，方能发布实施。顾问组织建议如获准实施，也应以上级主管名义行事，而不可以直接命令。
③建立完善的组织体系与制度设计，划分各单位甚至个人的工作职责与权限，使公司成员在明确的范畴内运作。对于无法划分部门或关联性作业，可指定层次较高的主管专门负责，组织专案小组、委员会或由上级主管指导主办单位。
三、人事管理编制标准
□ 比例定员法
这是一种依据相关人员之间的比例关系来计算确定员额的方法。
如果某类人员的数量是随着职工总数或另一类人员总数的增减而增减的，就可找出它们之间的变化规律，确定它们之间的比例关系，则这种比例关系便具有标准的性质，可以作为计算定员的依据。例如，在食堂工作人员和就餐人数之间，托幼工作人员和入托儿童之间，教职员工和学生人数之间，工会工作人员、管理人员、运输人员、勤杂人员和职工总数之间，都存在这种比例关系，根据就餐人数、入托儿童总数、学生人数、职工总数及相应的比例，就可计算出相关人员的定员人数。
1。主要内容与应用规则
（1）计算方法。按职工总数或某一类人员总数和比例定员标准来计算定员人数。
计算公式为：
定员人数 = 职工总数或某一类人员总数
比例定员标准
例如，食堂工作人员的比例定员标准如表5。6。1。
表5。6。1 食堂工作人员比例定员标准表
食堂就餐人数
食堂工作人员与就餐人数的比例
每日开饭3次
每日开饭4次
200 人以下
1 ： （25～30）
1 ： （20～25）
200…500人
1 ： （30～35）
1∶（25～30）
500人以上
1 ： （35～40）
1∶（30～35）
假设某企业职工食堂的就餐人数为190人，每日开饭4次，比例定员标准写为1∶20，则食堂工作人员的定员为：
190 =9。2≈10人
20
（2）确定适用条件。比例定员法的特点是定员人数随职工总数或某一类人员总数成比例地增减变化。因此，应用此种方法时，首先必须确定所要定员的这类人员同职工总数或另一类人员总数之间是否切实具有客观的比例关系。如果不具有此种关系，则不能应用此法，否则就是滥用，计算出的定员就不会合理，不会符合实际。
（3）确定比例定员标准。确定比例定员标准要正确反映影响定员比例的因素，防止简单化。当存在多种影响因素时，要按影响因素成组确定比例定员标准。如食堂工作人员的比例定员标准就应根据就餐人数多少和开放次数多少分组确定，如表1所示。一般地说，当工作量越大时，由于能更加合理地分工协作，实行兼职作业，充分利用工时，个人劳动效率能够提高，所以用人数量的绝对值虽然是增加的，但相对值（即比例定员标准）往往是降低的。
此外，确定比例定员标准一般应有一定幅度，以适应不同的条件，便于因地制宜，防止脱离实际。
（4）主要应用领域。比例定员法主要适用于确定定员人数随职工总数或某一类人员总数成比例增减变化的工作岗位的定员，如某些管理人员的定员或服务性单位的定员。确定某些生产工人的定员也可使用此种方法。如木模工可按造型工的人数和比例定员，焊工可按铆工的人数和比例定员等。
□ 岗位定员法
岗位定员法是一种根据岗位数量和岗位工作量计算定员人数的方法，是依据总工作量和个人劳动效率计算定员人数的一种表现形式。在有些条件下，用人多少与生产任务多少没有直接关系。用岗位定员法确定定员人数所依据的工作量不是生产任务总量或其转化形式，而是各岗位所必须的生产工作时间总量：工人劳动效率也不是按照劳动定额计算，而是按照一个工人在每班内应有的工作负荷量计算。
1。主要内容与应用规则
岗位定员法分设备岗位定员和工作岗位定员两种。
（1）设备岗位定员。是在设备开动时间内，不论生产任务是否饱满，都必须进行看管的情况下所采用的定员方法。看管这些设备，有的是多岗位工人共同操作，有的是单人操作。对于多岗位共同操作的设备，定员人数的计算公式是：
班定员人数 = 共同操作各岗位生产工作时间之和
工作班时间 … 休息与生理需要时间
式中的生产工作时间是指作业时间、布置工作地时间和准备与结束时间之和。工作班时间减休息与生理需要时间，为一个工人每班应有的生产工作时间，即工作负荷量。
例如，某车间有一套制氧量50立方米/小时空气分离设备，现有3个岗位共同操作，经过工作日写实测定，甲岗位生产工作时间为260分钟，乙岗位为300分钟，丙岗位为240分钟。根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定休息与生理需要时间为60分钟。则该空分设备岗位定员人数应为：
（260＋300＋240）
480…60 =1。9人≈2人
按上式计算得出的人数只是一种初步的核算结果。它为合并岗位、实行兼职作业提供了可能。在实际工作中，还要根据计算结果，重新进行劳动分工，才能最后确定岗位数和定员。 对于单人操作设备的工作，如天车工、皮带输送机工等，主要应根据设备条件、岗位区域、工作负荷量等因素，按照上述原理，并考虑到实行兼职作业和交叉作业的可能性，来确定定员。 （2）工作岗位定员。是在有一定工作岗位，但没有设备或没有重要设备，又不能实行劳动定额的情况下所采用的定员方法。确定某些辅助生产工人和服务人员（如值班电工、茶炉工、
门卫人员等）的定员多用此方法。这种定员方法和单人操作设备的岗位定员方法基本相似，主要根据工作范围、岗位区域、工作负荷量等因素，并考虑合并岗位、兼职作业的可能性来确定。
（3）全部定员人数的计算。上述岗位定员方法，得出的都是单台设备（岗位）的班定员人数。
在计算全部定员时，对于有同类设备（岗位）的，要乘以同类设备（岗位）数。对于实行多班制
生产的，需要按生产班次，计算多班生产的定员。对于轮班连续生产的，还需按轮休的组织方法计算替休人员的定员。对于因缺勤所需的预备人员的定员，同设备定员法一样，一般可在一个车间或工段的定员确定后统一计算，以免造成人员不定或浪费。全部定员的计算公式如下：
定员 = ∑［单台设备×同类设备］× 班 × 替休人
人数 班岗位定员 （岗位数量） 次 员系数
出勤率
式中的替休人员系数，在实行三班轮休制和两班半轮休制的条件下为7/6，在实行四班三运转的条件下为4/3。
2。主要应用领域
岗位定员法主要适用于装置性生产中以看管设备为主的工种以及其他看管性岗位。因为这些岗位的劳动消耗量和产品数量没有直接关系，不能实行劳动定额，人员数量不和生产任务相联系，而和看管范围、岗位责任和安全因素等密切相关。
第六单元 哈佛经理管理方法与技巧
第一章哈佛经理常用管理方法（上）
领导艺术的核心在于激励下属主动而积极地工作。——（美）西蒙
部下学习的是上级的行动。上级对工作全力以赴的实际行动，是对下级最好的教育—（日）土光敏夫
哈佛经理在管理中运用的方法和技巧，是一个企业活力与生机所在，也是企业在动态的环境中灵活应变化威胁为机会的能力所在。企业的明天之树能否常青赋予了哈佛经理努力去寻找和采用最优的管理技巧、决策技巧、组织技巧、激励技巧的责任。——编者
哈佛语录
不管在什么情况下，最重要的还是要有倾听部下心声的基本态度。只要有这种态度，部下也会察觉到，一有机，他们就会向你表示意见的。松下幸之助
上司应该倾听下属想要说的话，并且努力去了解他们对问题的看法。不了解影响下属行为的种种因素，上司就不可能有效地控制和改变下属的行为。亨利·艾伯斯
第一章哈佛经理常用管理方法
一、分类体系
管理科学应用的科学方法，事实上就是应用各种模型来求解。由于模型和求解方法的性质等方面的不同，存在着多种不同的类型，而且不同的学者，有着不同的划分方法。
□评价模型
管理人员区别于自然科学家的是他需要有评价模型。有用的评价模型必须能反映出管理人员关于“该怎么办”的概念。这种概念需要管理人员的主观判断。因此，评价模型只能根据它反映这些主观判断的程度来判定它是对或错。从这个意义来讲，评价模型也是主观的，但它却并不是任意的。因为它必须反映管理人员的主观判断。在单一准则的确定性情况下，选择评价模型是比较容易的。但在有风险和多准则的情况下，就较为困难。属于评价模型这一类的有：决策树、效用理论、主观概率、多准则的可加性评价模型等。
□预测模型
这是用来对环境和系统的性能进行预测的。预测模型是按照预测各种行动方案的结果这一机理建立的。