法。连续时间的长短没有固定模式，短则数月，长则几年，关键是要取得被调查者的配合。
深度访问与采访新闻人物颇为相似，访问者必须受过专门训练，对怎样提问，选择什么提问
方式，首先做到心中有数，只有这样才可能获得深层的信息。由于哈佛经理掌握着大量的语
境资料，因此深度访问获得的资料往往要哈佛经理本人参与分析研究。内容分析更是哈佛经
理最常用的方法之一，它是对已掌握的各种资料进行分析研究，从中发现趋势性问题和有价
值的线索，进而从领导上把握组织形象地位的一种有效公关方法。
通过上述调查分析，将公众对组织千差万别的评价概括为知名度和美誉度，明确组织形象的
现实地位，有利于为制定哈佛经理公共关系计划提供决策方案。
整个图区分为四个区域。区域Ⅰ为高知名度、高美誉度；区域Ⅱ为高美誉度、低知名度；区
域Ⅲ为低知名度、低美誉度；区域Ⅳ为高知名度、低美誉度。如某一组织哈佛经理对100人
进行了抽样调查，发现所有的人对该组织都表示了解、感兴趣并给予称赞，那么该组织的知
名度和美誉度就为100，形象地位处于区域Ⅰ（100，100）处。或者只有60人知道该组织，其
中仅15人对该组织表示赞许，那么该组织的知名度为60，美誉度为15/60×100=25，该组织
的形象地位就处于区域Ⅵ（60，25）处。由此可见组织形象地位四区域图能较直观地显现一个
组织已享有的形象地位，帮助哈佛经理体察组织的公共关系问题，寻找解决的方案，为下一
步选择设计以及控制组织的形象明确方向。
〖LM〗〖CRT941A，BP〗〖KH…*4D〗〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗
图12。4。1〓组织形象地位四区域图〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗
3。组织形象的内容调查分析
〖HT5”，5SS〗知名度和美誉度虽然显示了公众对组织的总体态度和总评价，但反映组织形
象内部构成的具体要素，即组织所获得的某种社会形象的实际内涵和内容，却仍需要作现实
的细致的分析。如前所述，组织形象的内容是全面的，不仅需要有理想的外显事物，更需
要有好的健康的内在精神。这种内在精神对公众往往更有感召力和诱感力。如果某一组织的
服务方针正直，效率高，态度诚恳，业务有创新，哈佛经理追求一流的产品产量，具有善于
履行社会责任和义务的开创精神，那么这个组织就会在社会公众心目中赢得并树立起良好的
形象。需要说明的是，不同性质、不同类型的组织，其具体的形象内容是有差异的。因此，
哈佛经理在进行组织形象的内容调查分析时，首先要确定组织形象的具体内容。然后，运用
“语意差别分析法”制作调查表格，作为分析形象要素的工具。做法是：将所认定的组织形
象内容的要素，如正直、效率、诚恳、创新、名气、规模等，分别以其语意的两级为端点，
于两端之间再设置若干中间档次，制作成五等分或七等分的表格，用以表示这些要素的程度
差别。如极其正直、相当正直、比较正直、一般正直、不甚正直、相当不正直、极其不正直
。然后请受访者就自己的看法在要素（语意）标尺上进行选择，做出评价。哈佛经理对所有样
本再进行统计，计算各个档次中持某种意见的人在调查总人数中的百分比。然后将其填入相
应的表格内，便可以直观地获悉公众的具体态度，即组织形象的具体内容。
总之，哈佛经理在进行组织形象的评价与分析时，首先要排除主观因素的干扰，摆正自己的
位置，以科学的态度进行调查研究，并通过组织的自我评价和公众评价与分析，建立完整的
公共关系资料库，从而使这一过程真正做到公正、客观和全面，为下一步工作的开展打下良
好的基础。〖LM〗
〖JZ〗〖HT4，3XBS〗二、哈佛经理公关的设计方法与艺术〖HT〗〖HT5”，5SS〗自
我认识是手段，自我完善才是真正的目的。因此，哈佛经理在自我认识时，总不免要考虑“
我们究竟应该树立怎样的形象呢？”这一问题正是哈佛经理形象选择与规划棗制定公共关
系目标和计划、确定公共关系实施方案的始发点。
〖HT5，4”K〗□〓强化哈佛经理公共关系思想〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理公共关
系思想是现代哈佛经理必须遵守的一项重要管理原则。没有良好的公关思想，就很难制定出
适宜的哈佛经理公共关系目标，也无法设计组织的美好社会形象。因此，哈佛经理必须努力
强化自身的公共关系思想。
1。珍视信誉，美化形象
珍视信誉是实现良好哈佛经理公共关系的基础，美化形象是哈佛经理公共关系的任务和目标
。哈佛经理公共关系活动执意追求良好的公共关系状态，而这种良好的公共关系状态又具体
表现为一个组织机构在社会公众心目中享有良好的信誉和形象。不珍视信誉，就难以美化形
象。美好的社会形象是组织无形的资产，有了良好的社会形象就会赢得理想的社会舆论，为
社会各界的了解、信任、好感与合作打下基础。组织在社会公众中信誉卓著，形象美好，就
能因此而吸引更多的公众，招揽优秀的人才，增大组织的凝聚力，增强员工的向心力、归属
感和自豪感，能较容易地吸引股东投资和争取各种渠道的资金以及得到优质、可靠的原材料
供应，使产品在市场上有竞争力，甚至成为所在社区的中坚分子，受到居民的爱戴和拥护，
使组织在激烈的社会竞争中兴旺发达，立于不败之地。
2。搞好双向沟通，实现内外结合
随着改革浪潮的兴起，信息沟通在现代组织领导中由单向转为双向，既有信息的传播，也有
信息的搜集和反馈，由此形成信息的无限循环。这就要求哈佛经理一方面应尽量迅速、准确
地收集来自各方面公众的信息，了解社情民意以调节和改善自身；另一方面，还应及时、准
确、有效地将组织本身的信息传给有关公众，以求公众对组织的了解、同情和支持。双向沟
通，内外结合，是建立良好公共关系的客观基础。一个现代化组织的哈佛经理，只有确立了
双向沟通、内外结合的公关思想，才能有效地监测和适应本组织赖以生存和发展的环境；才
能实现组织上下、内外的信息交流，准确地预测未来，防患于未然。
3。平等相待，互利互惠
哈佛经理公共关系不是以血缘、地域为基础的，而是以一定的利益关系为基础的业务关系。
任何一个组织的公众对象，都无非是对该组织的目标和发展具有一定利益关系或影响力与制
约力的个人、群体和组织。这种以一定利益关系为纽带的双方关系，特别需要平等相待，互
利互惠。因此，哈佛经理在设计组织形象、确立公关方案时，一定要兼顾双方利益，恰当地
选选组织利益和公众利益的相交点，取得组织利益和社会公众利益的平衡与融合，为自身发
展创造条件。
〖HT5，4”K〗□〓遵循哈佛经理公关效能原则〖HT〗〖HT5”，5SS〗效能是哈佛经理
设计组织形象的又一重要原则。无论哈佛经理为组织选择和规划怎样的社会形象，都必须是
以有利于组织发展为前提的，亦即要设计出“有成效”的组织形象或选择和规划“有效形象
”。这种有效形象的内涵表现在两方面：
1。使公众利益和组织利益统一
〖HT5”，5SS〗首先，哈佛经理在设计组织形象时必须知彼。一个组织哈佛经理所交往的公
众，一般都是对该组织有某些权益要求的个人、群体或组织。这要求哈佛经理必须考虑如何
既能满足公众要求，同时又有利于组织自身的发展，而要做到这一点，哈佛经理就要选择好
组织所面对的主要公众，对其要求的满足应有所侧重。各类公众由于所处的社会地位、承担
的社会角色不同，利益要求也就不同。如果哈佛经理对公众的要求不分轻重缓急，只是一味
地为满足而忙碌，看上去面面俱到，八面玲珑，实际上最多也只能是平均地兼顾各类公众的
不同要求，而使组织在所有公众中仅仅享有一种“平均形象”。这种“平均形象”的产生意
味着组织在部分特定公众心目中的实际形象的下降。尤其当各类公众的利益要求相悖时，就
会给哈佛经理的工作造成麻烦，往往顾此失彼。因此，面对各类公众的不同要求，有所侧重
、有所选择、而非平均对待，这也是哈佛经理公共关系工作的一项基本规划。
其次，哈佛经理在设计组织形象时还要做到知己。不仅要了解所面对的公众，还要清醒地认
识自己，明确自己所在组织的性质、特点、作用、所具备的条件和特殊要求。只有这样才能
确定企业的特定形象，既满足公众的要求，又维护了组织的发展。自己没有条件、没有能力
达到的要求，不适宜作为形象选择的标准，否则就会使人产生名不符实，弄虚作假的嫌疑，
使组织形象一落千丈。
2。使“总体形象”和“特殊形象”统一
〖HT5”，5SS〗“总体形象”与“特殊形象”的统一就是指“有效形象”。尽管各类公众对
组织的利益要求存在着一定差异，但总是或多或少地有着共同的一致部分，根据这部分共同
的利益要求，哈佛经理便可以设计出组织的“总体形象”。这种“总体形象”是满足绝大多
数公众需要的形象。因此，哈佛经理绝不能为了满足个别公众的要求而使组织树立的“特殊
形象”损害“总体形象”，影响大多数公众的利益。只顾“特殊形象”，置“总体形象”于
不顾的组织形象，绝不是“有效形象”。当然，单单限制某一方，对其求全责备，从而片面
维护“总体形象”，也会妨碍组织形象的发展。因为二者本来就是互相依存的。这就要求哈
佛经理在制订公共关系计划时，必须使其富有弹性，以便随着环境变化而及时进行调整。
综上所述，哈佛经理遵循效能原则就是要遵循组织发展效用和给社会造福效用的原则，忽视
哪一方面，都难以设计出适宜的组织形象。
〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理组织形象设计的基本程序〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理
设计组织形象就是通过选择和规划组织形象制定公共关系计划的过程。其基本程序是，运用
“权益要求分析法”，鉴别公众对组织机构的权益要求，权衡组织利益和公众利益的关系，
确
定哈佛经理公共关系所面对的首、次要对象、并使之得以兼顾，从而制定公共关系的各种目
标、计划，设计组织的“全面形象”。
1。明了公众权益
〖HT5”，5SS〗哈佛经理公共关系是以互利互惠关系为前提的，要确定哈佛经理公共关系的
目标和计划，就必须明确各类公众对组织的权益要求是什么，以便为下一步工作奠定基础。
将公众对象分类的方式有多种，这里仅根据组织的要求以及公众对组织的重要程度，将其分
为：首要公众（包括员工、股东、消费者），次要公众（社区、政府、新闻媒介），边际公众（
竞争对手等）。然后明确各类公众对象权益要求的具体内容，并制成表格如下：
通过上表可以使本组织所面对的公众和他们对本单位的权益要求一目了然。值得注意的是，
要尽可能全地列出本组织所面对的公众对象，尽可能详细地标明公众的权益要求，切不可误
解和忽视。这是下一步工作的基础。
2。概括和分析公众的权益
〖HT5”，5SS〗首先，要求哈佛经理概括出各类公众权益要求中的共同点，据此设计组织的
总体形象。尽管各类公众，甚至同一类公众的利益和要求均有差异，但是为了选择和比较，
需要找出他们之间对组织权益要求的相对共同点。各种权益要求中的相同点，构成了组织总
体形象的要素，这种总体形象的要素即是哈佛经理公共关系工作的一般目标。例如，“提高
某产品的质量”是各类公众权益要求中的共同点。提高质量，就会增大组织产品的销售量，
增加组织效益，并使股东分到较多的红利，增加政府税收，亦能赢得公众的满意，增强组织
产品的竞争力。因此，“提高组织产品质量”就成为该组织公共关系工作的一般目标之一。
再如“降低原料消耗”、“保证安全生产”、“新产品开发”、“增产节约”等等都可能构
成组织的一般目标。值得注意的是，在对各种权益要求进行概括的时候，哈佛经理应该着
眼于各公众团体的观念、意图、权益要求和行为的同一性，切不可简单地按共同的法律地位
或表面形象加以区分。例如，同是用户，因其经济条件、文化修养、民族习惯、性别和年龄
等的差异，就会对组织的同一类产品或服务有着不同的要求。
其次，分析公众的各种特殊要求，勾画组织的特殊形象。由于任何事物都有其一般
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