可是，中小企业就不同了，幕僚必须兼具生产线的机能，生产线也应兼具幕僚的机能。这二者的配合在中小企业扮演了重要的角色。
山田总务部长回顾前任社长对他的指导，并加上自己的见解，认为目前身为总务部长的当务之急，就是将新社长所率领的经营企划室工作，和现存的各部门主管密切配合。
于是他提出以下的建议：
在经营计划架构成熟的阶段，应向各部门主管陈述基本构想。
②充实基本构想的内容时，应考虑生产现场的意见，以便积极把握状况。
③和生产现场接触时，禁止摆出高高在上的态度。
④所起草的经营方针、经营计划书整理完毕之后，在社长裁决之前，须咨询部门主管，并征求各部门主管的意见。
⑤尊重部门主管会议的见解，经采纳之后，始由社长做最后的裁决。
⑥总务部必须担任经营企划室与各部门之间的联络、调整工作。
他将以这六个项目为重点的建议向社长提出。他的想法可以说是支气管与血管末梢在肺泡连接，使肺泡活动正常借以顺利换气是一样的。总务部（肺泡）除了将经营企划室（支气管）所运送的新鲜氧气，送进各部门（血管）内之外，还得将血液中的二气化碳送到支气管去。
可是他的建议终归失败。
原因是社长的朋友们不习惯中小企业的做法，因而希望以幕僚机能为优先。他们认为要在草案完成前的阶段，也就是在基本构想阶段咨询，将增加许多修改作业，会影响幕僚的工作效率。而且，各部门主管和社长亦认为山田总务部长有故意调整机能，以扩大势力的企图。 由于这种观念作崇，使得山田部长的建议未被采纳。
前任社长所奠定的正的一面非常之多，但是超过了平衡点之后，好的一面，就化为假性实力，而缺乏人际关系及意见沟通的这种负面力量，就变成真性实力，导致这家公司业绩急剧下降。
这个例子可以说是“业务改善窒息症”之中，所患的一种“顽固不化症”的疾病。
五、收益机能低落症病例
企业的胃肠具有吸收金钱的收益机能
治疗胃病的药，一般都称为“肠胃药”而不称为“胃药”或“肠药”。由此可知，”胃”
和“肠”有密切的关系。事实上，胃和肠是相连的。胃的功能是先“消化”吃下去的食物，然后将食物送到肠里去的吸收。
胃虽然具有消化的功能，但并不是所吃进去的一切东西都由胃来消化的。食物的三大营养是糖类、脂肪、蛋白质，但是糖类和脂肪无法在胃中消化，只有蛋白质才在胃里消化。然而，蛋白质也不是完全被胃吸收，而有一部分到肠里去之后才吸收。也就是说，胃所做的只不过是消化的前半段作业而已。糖类和脂肪在胃被软化或变形，然后送到肠里去吸收、消化。 肠包括十二脂肠、小肠、大肠，其任务是将胃所送来的东西加以消化，然后吸收。胃或肠都有消化的功能，但是胃只是将蛋白质粗粗地加以消化，以便容易被下一段的肠吸收而已。因为胰脏分泌物和胆汁进入小肠前面的十二指肠，同时小肠本身也会分泌消化液，所以，蛋白质、脂肪、糖类这三项营养才能在小肠被消化、吸收。这可说是肠的主要任务。
由此可知，胃肠具有消化、吸收食物并获取营养的功能。如果胃肠的功能降低，吸收营养的能力就受到阻碍，那么体力在消耗之下自然就会变得虚弱。
常见的胃症有“胃溃疡”、“胃炎”、“胃癌”等；而肠的疾病有“十二指肠溃疡”、“肠炎”等。胃肠病中，有一部分是精神压力所引起的，而且这种例子不少。“胃溃疡”是“胃壁”溃烂的疾病，严重一点，会使胃烂穿。胃癌的原因至今还不太了解，但今天的医学进步，若能早期发现，早期治疗，仍有复原的希望。
“十二脂肠溃”是十二指肠的疾病。同胃溃疡一样，由于胃酸侵犯十二指肠的粘膜，因而导致溃疡。此外，如果小肠发生粘膜炎，食物会在未经小肠消化或吸收的状况下，直接被送到大肠去，刺激大肠粘膜而引起大肠粘膜炎。患小肠粘膜炎的患者会发烧，大肠粘膜引起的发烧则更高，甚至还会下痢，这就是肠炎。无论那一种症状，都会妨碍正常的胃肠机能，使营养无法消化、吸收。
企业经营成功的关键在于有效率地使用“人”、“物”、“财”等经营资源，以获得最大的经营效益。所谓最大的经营效益，也就是获取最大收益。企业经营中，相当于胃肠功能的，可以说就是有效率地获取此收益的“收益结构”。成效不显的经营活动即相当于胃肠的“消化不良”，而收益欠佳的状况，即相当于“营养（收益）吸收不良”。在此，姑且将企业经营的”胃肠病”称之为”收益机能减退症。
□ 资源消化不良病
“收益机能减退症”也有若干症状。这里将运用“人”、“物”、“财”的经营活动（以人体来说相当于胃肠）缺乏效率的状态（消化不良）称之为“经营资源消化不良症”。一旦患此症，就无法吸收资金与收益了。
反之，一个人如果过分摄取食物而超过自己的消化能力，胃也无法消化，或发生反胃，甚至呕吐等症状，而引起所谓的“消化不良”。企业经营也是一样，其业务如果超过本身的能力，消化就会不良，而这种消化不良常是经营不顺利的原因之一。
譬如说，当公司接受过多的“订单”，致使公司生产能力（消化力）无法配合时，就会呈现这种症状。如果无法在交货期限内交货，从业人员就必须连日加班到深夜以制造产品。由于每天晚上工作到很晚，所以白天精神无法集中，甚至于精疲力竭。在这种状态之下，往往因疏忽而造成错误，再加上由于匆忙赶工，质检员对产品的检验就难免怠懈。常因此而出现不良产品，不能取信于顾客，结果遭到退货，同时收益也随之恶化。这就宛如肠胃的功能因暴饮暴食而减退，以致引起呕吐或痢疾一样。所摄取的食物（经营资源）如果过多，经营活动会过于频繁而无法消化，反而招致收益（营养）状态恶化的结果。如生产速度赶不上订货量、精疲力尽的从业人员制造不良产品而被退货：这种状况可以说就是“呕吐”或“下痢”；反之，生产量过剩，和销售量不成比例，因而使得工厂库存堆积如山的，则可以用“消化不良”来比喻了。
消化如果不良，就很难使食物变成营养。企业若是消化不良，就很难把好不容易得来的经营资源转变为商品销售出去，当然也无法获取高收益。
收益吸收不良病
即使未患“经营资源消化不良症”，有时候也可能在下一个阶段被绊倒。当人吃了食
物之后，食物经过消化，然后变成营养而被肠壁吸收，借以加强体力，但是这个过程有时并不顺利。这种状况在企业经营上，相当于无法获取最重要的收益。在此称之为“收益吸收不良症”。
暴饮暴食或发炎，会使肠的功能减退，而无法吸收营养，例如严重的痢疾导致身体迅速衰弱，其原因也就在这里。
企业所推行的业务如果超过其经营资源所拥有的能力时，或所推行的业务是第一次，而技术尚未成熟，就会呈现这种症状。例如小规模的建设公司，插手他们本身所无法承担的工程，就是“收益吸收不良症”的典型例子。
事例1 产品销不出去却一味增强生产力
町田工业是工业品的制造厂商。这一行业最近遭遇到发展中国家的强烈竞争，经济陷
于低迷，业绩不振的情况的逐渐增加。町田工业公司也不例外，生产现场人员过剩的情况一天比一天严重，陷于必须设法谋求对策的状态。事实上，人事部长也开始拟定方案以便应付目前的困境。就在这时候，生产部却拟定了增设新式精密机器的采购计划。其理由是机械备已经老旧，而且赶不上时代，照目前情形继续下去，须支付一笔相当可观的维修费用
。因此，生产部长向董事会提出“新机器采购计划”。
这位生产部长是一位只有五分钟热度的人，为了采购机器，他仅凭所收集的资料，以及机器厂商业务员的说明，就惊叹技术的进步与新式精密机器性能的优越，痛切指出公司的机器是多么落伍。于是，他的精神专注于研究机器设备的更新，而忽略了更换机器的目的和效果。这种情形就宛如一个儿童被某一样玩具迷住一样，本来只是“想摸摸看”的心情，立刻变成“要买”的意愿。
人事部长看到这项计划大吃一惊。因为公司现在正处于必须整顿生产部
人事的时候，加上生产部长并未说明引进精密的机器，对公司有什么好处。所以人事部长极
力反对购买新机器。他提出他的理由：
“我认为投资机械设备时，通常应该有三个目的：第一个目的是为了提高生产量；第二个目的是提高质量；第三是为了以机械替代人力，尽量减少人工。第一点和第二点关系到‘机
械生产力’的提高，第三点则与‘劳动生产率的提高’有关。
刚才听生产部长说明，这些新的机器，需要和过去一样多的人力来操作，但可使生产量增加三至五成。就质量方面来说，也许可制造出比从前优良的产品，可是，生产了那么多的产品，真的能买出去吗？这才是最大的问题！这几年来，销售额有低落的倾向，这一点，不用我多说各位也可以知道。根据人事部的估计，要消除生产部的赤字，目前非裁减二十八名人员不可。如果营业部没有把握将增产的商品全部销售出去，那么，就不应该进行这种设备投资。
站在人事部的立场，应将设备投资的目标放在节省人力这方面才对。所以，引进新机器的同时应裁减人员，把这些人员转到营业部门去，让他们专心为获取订单而努力。
据生产部长的估计，设备投资额高达三亿五千万日元，然而据我所知，这一笔资金恐怕全部必须贷款才筹得出来。不过，假如这笔贷款的利率是8。3％，那么每年就得负担二千零五万日元的利息。不难想象这么多的利息必然会导致收益恶化。也就是说，明知公司收益必然恶化，竟不惜借钱、付利息来买机器，并让产品堆积到仓库去。无庸置疑的，这些利息、保管费、损耗费等，都会加速公司收益的恶化。再说，即使引进了新的机器，为了好好运作，就必须培养操作人才。刚才没有听到生产部长说明这件事，所以更令人担心。不过据人事部所知，公司里目前还找不到有能力操作这种机器的人。
再回到关于设备投资的目的，与其要提高机器的生产力，不如把提高劳动生产力做为第一个目标，先考虑如何有效利用人力。
本人由衷希望各位重新慎重检讨，然后才下裁决。
町田工业这个例子明确地告诉我们“人”、“物”、“财”三项经营资源彼此间的关系。一个不健全的企业，很容易采取生产部长的主张而添购新机器。只因为这家公司有一位能够条理分明的人事部长，所以才建议董事会再三考虑。如果这位人事部长缺乏责任感，或轻易地被生产部长说服，那么这家公司必定难逃倒闭的命运。果真如此，岂非正患了和无法有效运用经营资源有连带关系的“经营资源消化不良症”？
事例2 虽然关闭亏损的分店，赤字依旧不断增加
“Saito Food Service”公司经营的是餐厅。以东京都内为据点，除了附设于超级市场的五家以外，还有七家直营餐厅。令依田社长感到头痛的是超级市场内的店铺逐渐出现亏损。超级市场内的店铺营业额曾经很高，对收益贡献很大。可是，最近因为超级市场的经营方式跟不上消费者的变化，所以顾客一天比一天减少，使餐厅也遭受池鱼之殃。
幸亏立刻采取应变措施，延长直营餐厅的营业时间，除了原来的西餐外，再添加日本菜和甜味等，才得以改善营业状况。可是，直营餐厅所赚取的钱，却必须用来弥补超级市场方面的赤字，结果依然得不到收益。
依田社长时常全神专注于研究“各店利益管理表”，对各店经理下达种种指示。其管理表的内容包括：营业额、营业成本、毛利、可管理经费、管理不可能经费、总公司费用、净利。开在超级市场里面的餐厅有三家是赤字。依田社长判断只要这些赤字消失，直营餐厅所赚的利益就可以用来弥补整个公司的营业赤字，于是迫不及待地赶到超级市场的总管理处去申请“关门”。也就是说，采取了去除不能吸收收益原因的杀手锏。但对方却发了一顿牢骚： “依田先生，你真滑头。当时你坚持开店，赚的早已经赚够了，一旦有些不对劲，就要把它
撤走。这不是太自私了一点吗？做生意有时赚钱有时赔钱，请你再三考虑，不妨更进一步努
力多想出一些争取顾客的点子如何？”
可是，依田社长坚持原来的决定。不计一切后果，毅然关闭了三家之中的两家，剩下的一家则继续经营直到找到可代替的店为止。这两家的员工，则把他们安排到其他餐厅去。
既然已关闭了亏损的两家，按理整个公司应转亏为盈才对，但没想到赤字反而增加。
依田社长的确打错了算盘！所关闭的两家虽然是赤字，但是毛利减去固定费用后的实际亏损金额并不大。
依田社长单纯地判断，只要关闭这两家餐厅，赤字自然会减少，但是他却忽略了固定费之中的人事费用。因为他把这两家餐厅的员工全部安排到继续经营的餐厅去，而对营业却没有特别贡献。即由继续经营的餐厅来负担赤字店铺的部分固定费用以及人事费用，因此整个公司的赤字反而更加扩大。
这种无法获得收益
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