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24战略是有效管理的必要条件
战略在企业管理中的巨大威力。但是要明确，战略决不是〃万金油〃，认为只要制定战略规划就能使濒临破产的企业起死回生，这也是不现实的。战略仅是企业进行有效管理的要素之一。
即使一个企业有它的明确的战略规划，并且是战略的领先者还是不够的。该企业还需要进行有效的管理以保证战略的实施，根据麦金西（mckinsey）咨询公司的观点（该公司是世界上第一流的咨询公司），战略并不等于一切，战略仅仅是最佳管理公司所具备的七个要素之一。
公司首先应该决定今后往哪里走，其次是发展一个组织机构和系统来贯彻执行。通用汽车公司正是这样作出决定的：将小型汽车作为公司发展的重点，其财力人力都重新进行组织以做好这项工作。如果通用汽车公司因为它原来的结构只适宜生产大型汽车而制定这一战略，那将不会有现在的世界第一大汽车生产公司。
麦金西咨询公司的咨询人员通过对大量样本……国际商用机器公司（ibm）、宝洁公司（p＆g）、卡特皮勒公司（catevpillav）、三角洲航空公司。麦当劳快餐公司（mcdonald's）、李维·斯特劳斯公司等许多具有第一流管理水平的公司进行研究，发现这些公司的力量不仅来源于战略，结构和系统三个硬件，还来源于四个软要素：
第一个要素是〃作风〃。
公司人员具有共同的行为和思想风格。例如：麦当劳的每位职工对顾客都『露』出同样亲切的笑容；ibm的许多职员在举止和服饰方面都是有专门的职业修养的。每一个优秀公司都显示出一种反映本公司自身特『色』的企业文化，它为公司每位成员都接受并在日常行为中体现出来。
第二个要素是〃技能〃。
公司员工应该具备和掌握的技能……如财务分析和营销计划……即为实施公司战略所需要的技能。宝洁公司对于员工的生产质量观念和营销观念要求严格，不断加强对员工的培训以提高员工的各项技能。
第三个要素是〃人员〃。
公司应该雇佣能干的人，并为各人安排适当的工作，以充分发挥他们的才能。日本松下公司实施独特的岗位轮换制，每一位员工每隔一段时间都会调换不同工作岗位，以找出最适合他们，能最大限度发挥他们潜力的工作岗位。
第四个要素是〃共同的价值观念〃。
意指企业雇员都有共同的指导『性』价值观念。具有第一流管理水平的公司都有被公司每个成员都了解、接受并乐于去实践的驱使动力和信条。ibm前董事长t。j华森对ibm的哲学阐述为：尊重个人；给予顾客最好的服务；将所有工作任务以卓越的方式去完成。
25战略管理的主体
战略管理的主体按经营规模可分为大型企业和中小型企业。因为这两类主体的销售收入、利润、员工等相差很大，它们在战略管理中就面临不同的战略选择，其经营特『色』也是各不相同。
大型企业有其自身的优势：它们的资产总额、销售收入、市场地位等令中小型企业望尘莫及，但大型企业也有经营决策复杂、速度太慢、上下沟通不易等缺点。而中小型企业虽然只能做个拾遗补缺者，但它们灵活快速，易创新，在某个细分市场上具有优势也使它们能获得足够的利润，在竞争激烈的市场中立稳脚跟。
26大型企业的经营特点
（1）大企业的资本筹集能力强。它们凭借其雄厚的实力，享有极高的信誉，因此从银行贷款轻而易举，而银行也乐意贷款给他们。大企业还可以通过发行股票、公司债、支付票据等形式筹借到大量资金，微软公司的股票市值曾达到5000亿美元的天价，也意味着微软可以筹集到极大的资金来用于开发研究、市场营销等方面。
（2）大企业通过动用巨额资本能够经营需要大量资本的大规模事业，如电力。铁道、钢铁、石油化工、水泥、合成纤维、汽车、土木建筑。住宅、不动产。超级市场、综合商社等均由大企业经营。由于中小企业不具备进入这些领域的资本实力，大企业基本处于市场垄断地位，从而获得超额利润并又促进其自身的发展。
（3）大企业能用巨大的销售额提高市场占有率，垄断市场，制订价格。为此经常进行联合合并，采用产品及事业的多样化，地域的复杂化等战略，近几年掀起大企业兼并浪『潮』，一些超大规模的企业合并兼并，形成一批市场巨无霸，美国的波音公司兼并麦道公司以增强抗击欧洲空中客车的威胁；美国花旗银行兼并旅行者公司；美国的克莱斯勒汽车公司与德国的戴姆勒一奔驰公司合并成世界第二大的戴姆勒一克莱斯勒公司等等。这些兼并实例正说明了大型企业为最大限制地控制市场，不断地组合资产，提高市场竞争力。
（4）为经营大事业，大企业极力拼凑班底，网罗人才，建立大规模正式组织。因为头头多，除少数例外的企业外，企业『性』质均为所有权和经营权相分离的集团协议制。微软公司为招待人才，配给员工本公司股票，其结果是微软20％的员工是百万富翁。
（5）大企业一般采用流水作业，自动化『操』作，单品种大批量等生产体制。由于『操』作规模的扩大，如何动用庞大的固定资产，成为左右企业成长的决定因素。亨利·福特发明生产流水线以后，福特汽车走向成功的顶点；亨利二世在二战之后将福特汽车拯救出危难之中：福特汽车在80年代走向衰落，90年代，在亨利三世的带领下，福特汽车公司又重振雄风，1998年福特销售额排名世界第三，其利润额为世界第一。
（6）由于大企业销售额庞大，其支付的经费也相当庞大，可以对情报系统、福利保健设施、开发研究体系、广告宣传、涉外活动、海外活动、大型建筑等进行庞大预算。
（7）从事的各种机械组装生产、金融、租赁事业、超级连锁、特许体系、商品销售、建筑住宅、运输、通讯、闲暇娱乐等核心企业，将业务承包给许多中小企业，将其吸收到大企业的行列中，加强支配体制。
27中小企业的经营特点
（1）中小企业的经营，多属其经营者一人决策，因此企业的成败完全取决于经营者的个人能力。其特点一方面表现为专权独裁，另一方面则表现出有机动『性』、成本意识、担当风险的勇气、有个『性』、强烈的责任感和富有开拓精神。中小企业经营者的个人魅力常常在企业经营管理中表现出来，有的实行〃亲情〃管理，有的则实行〃军事化〃管理。
（2）中小企业可以运用的资本较少，外部资本的措筹能力也不是很强，因此中小企业活动领域限于其资本能力可以『操』作的范围。无视这些限制，盲目地扩大经营范围，把有限的资金分散投入众多行业，将使企业在其投资的各处都面临极大风险。
（3）中小企业能否继续成长，受其企业的独立自主『性』所左右。这个问题非常复杂。有的带有独立企业的『性』质，有的成为大企业的从属企业而丧失其自主『性』。中小企业是在现状中继续维持呢？还是沦为大企业的附庸，要根据实际市场情况而定。
在习惯观念中，没有比中小企业的成长和停滞更混『乱』的了，中小企业的劳动生产率普遍较低，劳动条件也较为恶劣，技术水平落后，经营不稳定等这些情况渐渐成为过时的庸俗的片面认识。现在的中小企业中，有许多迅速成长超出传统的数量标准的框框，成长为骨干规模或大规模阶段。
（4）正因为中小企业的资本弱小，所以在扩大其产业市场的时候，许多新的对手会参加进来，容易形成过度竞争的局面。很多中小企业的经营者不是为了政治上的团结而参加了联名组合，其目的模糊，缺乏协调『性』。因此表现为以经营者自己的力量寻找出路，还用多品种少批量的方式，在技术『性』能、设计上搞差别化，以避开价格竞争，实现不完全竞争。
如某地区皮鞋加工作坊盛行，加工作坊面对激烈的市场竞争，求新求变，开发出除臭皮鞋，增高皮鞋，以及各种特种型号的皮鞋，特种皮革制成的皮鞋，丰富皮鞋类型以提高自身皮鞋的竞争力。
（5）环境变化对中小企业的激励或冲击是很大的，因而各企业对环境变化的适应『性』的差距正在扩大。每年都有大量的企业因经营不善而倒闭，同时又有更多的企业开张，而绝大部分的企业在维持的艰苦创业，仅有很少的是有较高管理水平，有开拓眼光且能抓住市场上稍纵即逝的机遇的企业领导者所带领的企业迅速成长，成为行业中的佼佼者。
28寻找空白……〃钻空隙〃战略
这是根据小企业机动灵活，适应『性』较强的特点而制定的一种经营战略。小企业根据〃人无我有，人有我退〃的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空隙的市场，努力取得成功，这就是钻空隙的战略。
采用这种战略使小企业能充分发挥它的灵活『性』，企业钻进〃空隙〃后，进退自如，进可以扩大空隙，向专业方向发展；退可以在别的企业跟随进入空隙时，迅速撤退，寻找别的空隙。
比如1988年我国兴起呼拉圈热，似乎是一阵风，全国男女老少都摇起了呼拉圈。一乡镇小企业看准时机，立即投入生产并投放市场，产品很快就被抢购一空。当其销路逐渐扩大时，生产呼拉圈的企业日益增多。
该企业领导认识到呼拉圈不会长期流行，市场也不会太大，因此立即停产呼拉圈。不久后，大量呼拉圈充斥市场，而人们热劲已过，不再对它感兴趣了，许多跟随生产呼拉圈的企业产品大量积压。而该企业早已转产，将卖呼拉圈赚到的钱又投入新的产品上去了。
采用这种经营战略的小企业所选择的产品一般具有下面一些特征：
1。加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少。
2。产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产。
3。被主要竞争对手所忽略。
4。小企业自身有充足能力向空隙市场提供这种产品。
29确保战略有效『性』
为了确保战略的有效『性』，采用这种经营战略的小企业在战略实施过程中还要做好以下几点：
1。建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确『性』和及时『性』。
2。在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效『性』，以使决策能够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动。
3。做好市场销售工作，尤其要搞好企业的广告与推销工作，因为采取这种战略的小企业开发的新产品往往不为消费者所熟悉，因此企业必须花大力气利用各种手段将产品的关信息及时传递给消费者。对于小企业来说，可供选择的推销手段很多，如做广告，办展销会、人员推销等，企业可根据自己的实际需要加以选择。
〃钻空隙〃战略一般适合于那些比较弱小，或刚刚兴办的小企业。因为此战略具有较大的过渡『性』和可塑『性』，对于它们积累资金逐渐扩大规模具有很大的作用。
另外必须充分认识到，采用这种战略具有较大的不稳定『性』，经常变更产品，在管理上带来很多不便，对经营带来较大风险。
当企业发展到一定的规模，具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远的经营优势，摆脱那种〃打一枪换一个地方〃的被动局面。
30与众不同……经营特『色』战略
这是根据小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争中的主动。但小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，这就是经营特『色』的战略。
宝洁公司在发展初期，是家主要生产肥皂等洗涤用品小企业。一次偶然的机会，在生产过程中由于搅拌时间过长，原料浆被搅出许多气泡，从而制出的肥皂较正常产品轻出许多。怎样处理这批〃不合格〃产品呢？
公司的销售经理绞尽脑汁。不经意间，他将一块肥皂扔入水中，肥皂没有像以前那样沉入水中，而是浮了起来。看到这一情景，销售经理眼睛一亮。〃能浮在水面上的肥皂〃，多么与众不同啊！当洗衣时不小心把肥皂掉人水中，就不用在水中『摸』来『摸』去了。这样，一个独特的产品……〃能浮在水面上的肥皂〃就诞生了。
该肥皂一投入市场，果然大受家庭主『妇』的欢迎，很快就销售一空。宝洁公司就专门生产这种含有较多气泡的肥皂，并以其独特『性』吸引了大批顾客，一个响当当的肥皂品牌〃象牙〃肥皂就这样逐渐占领市场主导地位。
采用特『色』经营战略对小企业的好处是：这种经营特『色』一旦建立就具有很强的竞争力，因为它能博得用户的信任，满足用户的特殊需要，所以就能比较长远地树立起优势地位，而不被其它企业所替代。
尤其是这些经营特『色』往往与企业大小没有直接关系，小企业可以凭借其与众不同的产品与大企业展开竞争。
对于采用这种经营战略的小企业来说，处理好经营特『色』与成本之间的关系是战略成功的关键。因为强调经营特『色』一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究的开发费用，用高档的原材料等。
成本的提高对小企业无疑是一个沉重的负担。小企业正确处理经营特『色』与成本的关系必须的下面三个因素为基础：
1。企业的经营能力。即企业能否激烈的市场竞争中长期保持自己的经营特『色』。
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