为自己是在驱使员工工作。其实不然，他们是有工作意念才会工作的。这种认识很重要。他们明明是主动地在做工作，却往往以为是被迫工作，这一点也不足为奇。在上下直接关系强烈的日本，一切关系的产生都是以这种观念来维持的。可是，它却是抑制自主性、主体性及创造性的元凶。
主管人员应该及早发觉，要用自己的意志去改变员工的行动是很困难的。不如给他们适当的援助、意见和鼓励，让他们自己改变行动，反而来得较简单。
以松下电器公司的教育为例，让员工在松下公司种种教育的影响下，帮助他们改变成为一个标准的“松下人”，来为公司服务。这就是松下电器公司的教育目的。这样培养出来的员工就能和主管同心协力，为公司建立充满活力的风气。因此做一个主管，必须先了解自己公司的风气是什么？精神是什么？有了正确的认识，对教育的努力才不至于失败。过去的员工训练是忽略人性的训练，新的教育员工训练则是站在人类互相理解的立场上，只有推进这种训练，才能给公司带来充满活力的朝气。
教育的具体目标是什么？必须先弄清楚。
主管人员平时事务非常忙碌，又要百忙之中抽空施行教育，因此往往没有将目标搞清楚就开始了。这好象把一艘没有目标的船驶向大海一样，是十分危险的。可是，很多人都这样做，这也许就是过去员工训练失败的原因。
主管人员日常要做的目标是什么？主要的有下列五个目标。
第一目标即是将达成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行动不断进步
主管人员的第一要求，是除去员工的不安与缺乏自信的心理，让员工每天能做“有价值的工作”，而且自发地改善自己的行动；同时将自我启发及集合训练所取得的知识技能，实践在日常的工作上，这样员工才会进步。处在变化激烈的现代，只学前辈或上司的工作方法是不够的。为了处理日趋复杂的工作，主管人员需要有坚强的实践力和勇气，让新的工作方法付诸实行。
因此，拟定每一个员工的具体教育目标是先决条件。假定企业的总目标是事业的营运，那么每一个员工工作目标的设定都得与营运有关。为了达到这个目标，在日常业务活动中所施行的措施，就是最有效果、最合理的方法；而每一个员工所达到的目标，总合起来就是一个部门所达到的目标了。
依目标而进行在职训练，训练前的员工与训练后员工的不同情况与原来以工作为中心的员工比较，以目标为中心的员工，显然较有活力，且有积极工作的主观思想。这种以目标为中心的员工，其培养与指导，是靠每一个人不断改变才能达到的行动。只求员工的性格改变是行不通的。
第二目标即是将员工培养成为“内省思考的人”
员工的类型可以分为二种。一种是服从型的，主管说一，绝不敢二，是不会进步的类型；另一种是创造型的，这种人能察知主管的期待，然后做出比预期更好的效果。这种人才是“有希望”的人。
人是“思考”、“创造”、“游戏”的高等动物。最近在一般企业里，“三思而后行”的人逾来愈少，也就是说“活用‘内省思考’来工作”的人减少了。为什么这一类型的人会愈来愈多呢？主管不给员工思考的机会，恐怕是最大的原因。
一个人如果自始至终，以“主体性”和“创造性”来从事工作，十之八九都会进步。所谓“主体性”，就是将一件工作自始至终，当作自己的责任，运用“内省思考”来完成工作。而“创造性”就是在工作上表现自己的个性，发挥独特的能力。身为主管的人，假使能让员工在日常工作中发挥主体性和创造性，不仅可以恢复思考的能力，而且也可以恢复自我。
每一个员工在经过详细的思考后，拟定自己这一期的业务目标，然后努力完成它。在这过程中，可以培养成为具有“内省思考”与“创造性”的人。这就是再教育的目标。消除苟且度日的消极思想，培养有思考能力和创造性的员工，就是进步的企业、有活力的企业。
第三目标即是让员工自动制订目标，促进自我启发的意念
只有在员工具有自我启发的意念时，实行教育最具成效。要使员工有自我启发的意念，必须先让他们选定自己的业务目标。目标决定以后，要怎么做才能达成这一个目标，答案自然就会出来。这时再让他们编拟自我启发计划，主管只要按照计划加以适当的指导，他们就会自动地进行自我启发了。第四目标即是员工的培养必须是长期性的
企业所期待于全体员工的，是每一期工作的质和量，都能按照预定目标完成。当然，员工的培养和其工作及成果都有直接的关系，所以主管人员必须努力正确地掌握每一个员工的真实情况，不断地扩大员工的职务范围。同时也要从在完成短期目标有特殊表现的员工中，择优作为长期培养的目标。换句话说，不要把员工塑造成“追随型”或“古板型”，应该启发他们的优点，把他们培养成为新的开拓者、现代化挑战者。一个革新的先锋，如一味地承袭古老的形式，企业怎会有活力？如何去革新？
第五目标即是向公司总目标的达成迈进，确立强力的统合体制。
这是很重要的一点，也是日本人最欠缺的。过去只注重纵的机能，而忽略了横的联系，因此产生了很多不必要的障碍，为了解决它，不知浪费了多少时间。
继续教育若不考虑总目标的综合体制，效率必定不佳，甚至是一种浪费。指导每一个员工能顺利达成目标是主管的任务，但必须将这些努力的成果，综合成为公司总目标的一环，才算真正地完成了责任。而要完成这个责任，身为主管者，必须先了解自己的管理目标是什么？完成工作的方法及时限为何？时时了解现状，掌握进度，也只有主管最了解对员工成果的要求，而能向他们明确指示。
继续教育是什么？为什么要施行继续教育？前面已经详述过了。那么，只要主管人员想做，就立刻可以实行继续教育了吗？这是不可能的。大家都知道培养人才的两条途径，是继续教育和员工本身的自我启发。可是，实行以后效果并不很好，这是什么原因呢？是忽略了实行继续教育所不可或缺少的基本条件。必须将这些条件与日常行动结合，继续教育才有成功的可能。
在工作的过程中，我们可以靠学习来增加知识与技能，因此可以说工作场所就是教室，每一件工作就是一本活的教科书。这种教室与教科书对我们来讲，含有无穷尽的意味。我们为什么能从日常工作的体验中学到东西呢？因为，工作场所有很多值得我们学习的工作。这些工作都需要我们去判断、决定，或者解决问题；而且工作本身也可以充当我们的研究室，让我们运用知识与技能来实验，或是做知识与技能适用结果的评价。
另一个原因是，很多工作都必须与他人沟通。沟通的对象很多，上司、同事、员工、其它部门的人、顾客、卫星公司、政府机关、学校、同行等，不胜枚举，而在这些人际关系之中，学习的机会是无限的，老师也处处可见。孔子曰：“三人行，必有我师。”我们必须先有这种想法、这种意识，才能从日常工作的生活中学习东西。
于是做主管的，必须给员工创造锻炼的机会。换句话说，将权限委让员工，因为责任可以使员工成长。
可是，当主管要将权限委让给员工的时候，往往会产生一种矛盾心理。一方面是将权限委让给员工后，怕他经验不足而遭到失败；又害怕他表现太好，成绩显者而影响自己的声誉。此外，对职权的留恋，也是因素之一。它毕竟是自己掌握多年的东西，一旦要放手，难免有些不乐意。各种心理上的障碍很多。因此，权限的委让，虽然在理论上行得通，实际上却问题丛生。可是，要施行有效的教育，这个困难是非克服不可的。给员工多少工作，就应该委以与工作相匹配的权限，使他在细节处不必事事请示，自始至终能自由裁决、独立处理。这样他才会有信心，且主动积极地去从事工作。
独裁式的命令指挥，员工是不会心服的，一味地盲从，更是无法实现继续教育。最重要的是，让员工能心甘情愿地接受主管的命令。而要他们乐意接受，就必须让他们知道命令的真意和工作的内容，因此，让员工参与计划，也成为一个重要的步骤。
将工作分配给某一个员工之前，要让他参与计划，发表意见。这样他才会有参与感，觉得自己的经验、意见或知识受到了重视，于是为了完成目标，会自动而积极地去工作。他会对自己说：“这件工作不是他人命令我做的，是我认为自己该做的。”因此在和谐的气氛中，一种自动自发、积极进取的体制，便由此而确立了。
分配了工作，就必须先互相沟通。这种沟通的目的，是给予员工工作上应注意事项的重点指导，并听取员工对工作的意见或建议。在这里特别要注意的是，一定要双向地互相沟通，不要演变成主管单方面地训话。
沟通的方法很多，不过，员工迫切想知道的，就是自己现在的状况，或所完成的业绩，而答应他们的要求，也算是沟通的一种。
可是，很多主管为了怕麻烦，而有意逃避这种沟通，这是大错特错的做法。严格地说，是自己杜塞管理的通道，失去指导员工的大好机会。其实这种沟通就是继续教育的重点，也是日常管理不可缺少的条件。
要员工成长，必须先造成成长的环境。第一，要让员工知道主管是信任他的。这种被信任的感受愈深刻，继续教育的成功率就愈高。
第二，主管与员工之间不要有隔阂，必须造成员工有什么意见，有什么困难，都敢向主管反映的事实。
主管人员的权力或地位，对于与员工的互相信赖关系的形成，丝毫没有帮助，最重要的是主管人员平常的作风和态度。事实上，不信任员工的主管，已经失去了做主管的资格。“工作是创造团体、培养团体的教师”，这句话含有深奥的道理；而主管对工作的分配方法，与团体的构成有密切的关系。
川喜田教授曾经说过：“在进行日常工作的过程中，员工会感觉到‘我在成长中、充实中，在做人方面也在进步中’。再者，他们还认为‘我在做值得做的重要工作。为了圆满完成任务，我要下功夫认真地去做’。”这是形成团体的重要条件。不是集合几个人就可叫做团体的。主管对工作的分配、对工作的指示，都能使每一个员工产生上述的想法，才能造成“真正的团体”的优良风气。
在真正的团体中，主管要明确地指出工作目标，鼓动员工对工作的信心；员工则要发挥团体的力量，共同努力完成业务目标，在这样的团体中，每一个人为了自己的目标，也是团体的目标，才能确信自己在充实中、成长中。
因此，团体的构成，不是消极地维持员工之间的和睦，应该一方面为培养具有活力的员工而实行再教育，另一方面使它变成能如期完成工作，且有活力而积极进取的团体。
由于员工的经验、知识、技能及担任的业务各不相同，所以在实行教育的期间，要测验他们到底进步多少、成果如何，必有一个客观且公正的标准；缺少这个训练标准，就不能做正确地判断与评价。
企业要靠教育来培养工作的能手，所以，应该以工作为发展中心；而教育是以贯彻“工作为中心”做为第一要件。那么，什么是“工作的能手”？用什么标准来判断？首先，应将现有的“工作的能手”所具备的条件一一列举出来，然后召集这些“工作的能手”来做广泛地讨论。经过取舍选择之后，训练标准就制订完成了。
对训练标准的制订，多数主管会提出种种理由来反对，比如工人的新陈代谢快，产品时常改变，时间上的不允许，恐怕浪费太多等。其实从时间和经费这个观点来看，在变化愈激烈的工厂中，愈能拟订训练标准。它不仅不是浪费，而且变化愈大愈需要训练标准。用合理的测量器来测量教育的施行效果，是刻不容缓的。
与员工共同来拟订训练标准，用这个标准来测量日常工作，才能合理且有计划地训练员工。
自松下电器公司实施“依据目标的教育”的措施以来，已经过了二年，现在，第三期正在进行中。从过去引入这类方法的经验来看，今年是最重要的一年，说不定计划会“无疾而终”。
“依据目标的教育”只是刚开始施行，虽然只有短短的三期，但是，效果显现出来了。“教育是百年大计”，短时间是无法看到成效的，但我们的教育却打破了旧有的观念。
过去在不公开的原则下，单凭主管好恶而评分的“考绩”，现在却由主管与员工双方根据业务目标，公开做公平的评价。也就是说，员工有生以来第一次给自己评分（自我评估），同时也知道了多年以来亟欲知道的“上司对我的看法”。
这两件事对员工的影响很大，这由他们认真填写“业务目标制订及评价表”中的“自我评估”栏就可以获得证明。“自我启发”也是一样。由于教育的实行，员工有生以来第一次为业务目标的完成，必须选择自我启发的主题；也领悟了把自己锻练成为一个“能干的人”，应该如何地去做。
由于他们能自动地制定具体的业务目标，因此成果的评价也能客观而具体地进行。结果不仅工作能力提高了，而且目标也都能圆满达成。
这个事实也可以证明，主管与员工为考绩（评价）所做的沟通，是促进员工成长的重要因素。
在主管方面也出现了这种变化，他们所写的“员工指导计划”，开始的时候都是抽象而不着边际的，最近变得具体而详细。例如“这个人可以做