在WTO下生存- 第6部分

　　　　根据1998年在亚洲增加投资的势头，我们可以这样判断：从现在开始到下世纪初，发展中国家，特别是亚洲发展中国家将成为跨国公司投资的重要对象。

　　　　21世纪的经济特征就是健康的经济兴起，但同时这也是竞争激烈的一次〃大战〃。新世纪，新市场，新的一切应该会为我们带来新的成长。

　　　　三、面对国际挑战面不改『色』心不慌

　　　　国际经济市场风云变世幻，挑战接连不断，私营企业在wto的挑战中应该面不改『色』心不慌，才能制定好自己的发展策略。

　　　　在企业中r&d（研究与开发）是必须重视的环节。加入了wto，一切变得国际化，同样的r&d也需要国际化。

　　　　1。海外融资

　　　　随着世界经济的发展，全球经济一体化正在加速，跨国公司在实现了销售与生产的国际化之时，又开始研究开发国际化，以实现其全球战略意图。我国一些知名企业，如海尔、四通、联想、华为、康佳及新科等，出于参与国际市场竞争的强烈愿望，都要求开发世界一流的产品，但国内的研究开发机构还常常不能满足这些企业的要求。为此，它们纷纷在国外知识和技术密集地区设立r&d机构，并将其作为跟踪世界研究开发的窗口和引进新技术、新产品的前沿阵地。我国企业也开邕步入了研究开发国际化的进程。目前，国内企业海外r&d投资已初步形成趋势。

　　　　我国企业r&d的国际化程度目前只是处于打基础、积累经验和探索阶段，但对中国这样一个后起的市场经济国家，企业r&d国际化更具有迫切『性』。

　　　　2。积极加入r&d的国际网络

　　　　90年代以来，技术创新的全球化现象越来越引起人们的关注，一个技术创新的国际网络正在形成，特别是发达国家的跨国公司已经形成世界范围的研究开发网。跨国公司正通过广泛的合作关系，进行研究开发要素的优化组合和资源合理配置，实现技术创新和知识共享。由此产生的网络内部收益更是拉大了我国企业在产品和技术上的差距，且网络成员所拥有的先进经验和技术正是我们所急需的。因此，我国企业必须要进入r&d国际网络系统，以融入国际化研究开发的新环境。加入网络的目的是要作为网络中的一个节点，从网络中获取所需要的技术资源，并对该网络有所贡献，最终达到增强我国企业的国际竞争能力和国际化经营能力的目的。

　　　　康佳集团从1998年3月开始研究开发高清晰度数字电视，7月在硅谷正式成立由康佳美国分公司控股的康盛实验室（合资），只用短短8个月时间就在其美国硅谷实验室里成功调试出第一台高清晰度数字电视机。最近在美国拉斯维加斯国际消费电子产品展中，康佳集团展出的高清晰度数字电视机与国外大公司同类产品相比毫不逊『色』。美国高清晰度数字电视联盟『主席』格瑞弗斯认为：中国在高清晰度数字电视领域的研究与开发达到了世界领先水平，康佳已具备与世界著名品牌竞争的实力。他当场决定收康佳为美国高清晰度数字电视联盟的正式会员。

　　　　3。r&d投资集中于美、日、欧。

　　　　国内企业在海外的r&d投资，主要集中在美国、德国等发达国家的高技术区，形成与世界知名跨国公司趋同，但目的却有明显的差异。从跨国公司海外的战略目标看，其研究开发经历了两个阶段。第一阶段我们称之为增长阶段，研究开发国际化的动因主要是获取先进的技术，寻求短缺的开发资源和良好的r&d环境；第二阶段为利用阶段，主要目的是适应国外的消费及市场变化并占领海外市场。形成全球『性』研究开发网，实现跨国公司系统化投资战略部署以及全球化经营战略部署。许多有实力的跨国公司在海外的研究开发己进入到第二个层次，而我国企业在海外的研究开发还处在初始阶段。

　　　　我国企业在海外设立r&d机构，是将其作为跟踪世界研究开发的窗口和引进新技术、新产品的前沿阵地。主要目的是用来捕捉世界范围内的新信息，在对技术信息的搜集、整理、加工运用的基础上，开发出符合国内公司要求的新技术、新产品，并将开发出来的科技成果传输到母国，达到充分利用发达国家的先进技术和良好的研究开发环境为本国企业和国内的研究开发机构服务的目的。因此，海外r&d机构的设立应采取区位策略，也就是要对东道国的区位优势进行评价与比较，解决投资地选择问题。

　　　　4。r&d本地化与市场化同步进行。

　　　　r&d市场化是指跨国公司通过利用东道国在知识、技术等其他研究开发要素上的优势，在当地设立r&d机构，并将适应本地区市场的研究成果融入到产品制造中，达到进一步拓展市场并长期占领该市场的目的。90年代以来，发达国家中一些颇具实力的跨国公司r&d本地化和市场化进程进一步加快。主要是为了适应世界市场的复杂『性』、产品的多样『性』以及不同国家消费偏好差异『性』的要求，同时也为了充分利用世界各区位的科技资源，降低新产品研制过程中的成本和风险，以谋求产品价值链各环节的总体最大效益。跨国公司生产全球化推动了r&d本地化与市场化的进程，同时，r&d本地化与市场化又进一步提高了生产全球化的规模和水平。

　　　　虽然我国企业目前还达不到上述跨国公司r&d本地化与市场化水平，但这一趋势己经显现出来。海尔集团在德国设立的r&d机构……德国海尔21世纪数字技术研究中心，主要聘用当地r&d人员，并于1999年初研制出海尔电器，其对欧美市场的出口在海尔集团占有重要位置。目前，海尔在该地区设有工厂。现在面临的问题是如何进一步拓展，长期在该市场占有一席之地，r&d的本地化，市场化是解决这一问题的关键。有句话讲：〃要首先做到研究开发及市场营销的本地化，然后才能有生产的本地化。〃

　　　　面对敌手，不能慌。只有沉着应战，才可在wto之路上风光无限。

　　　　四、制订符合wto的市场计划

　　　　一个企业如何发展，需要一个计划。在市场经济中，制订一个符合wto发展趋势的市场计划，是私营企业的一个重要课题。在这方面，中国的私营企业还没有经验，那么看一看外国先进企业的市场发展形势及过程，对我们的帮助应该很大。

　　　　1。以美国波音公司兼并麦道公司为例

　　　　1996年12月15日，美国波音飞机公司宣布兼并美国麦道飞机公司。每一麦道股份变成0。65波音股份，总价值133亿美元。兼并后，除了保留100座md…59的麦道品牌，麦道的民用客机一律姓了〃波音〃，有76年飞机制造历史的麦道公司从此不复存在。波音现任总经理出任新波音的总经理，2/3以上的管理干部由波音派出。新波音拥有500亿美元资产，净负债额仅仅10亿美元，员工达20万之多。1997年，波音获得480亿美元的销售收入，成为世界上最大的民用和军用飞机制造企业。波音与麦道何以会有如此的〃合作〃，它成功吗？

　　　　论实力，麦道是世界上第三大航空制造公司，1990～1994年间，民用客机的市场份额，波音占60％，空中客车占20％，麦道占15％，其他企业占5％。然而，近几年，在与波音和空中客车的竞争中，麦道一路败北。麦道曾经是最大的军用飞机商，生产著名的f…15、fa…18和〃猎兔狗〃。然而1996年11月，在设计生产美国新一代战机……〃联合歼击机〃的竞争中，麦道再度铩羽而归。麦道开始考虑放弃自己的市场了。

　　　　兼并麦道的原因有：

　　　　1波音需要更多的技术员工和生产能力。按波音总经理的说法，飞机制造工业在成长，波音需要更多的技术员工和生产能力。1997年波音平均每月生产达到10架，兼并麦道，明显有助于波音扩大生产和新机型的研制。

　　　　2波音需要增强自身实力，以与空中客车竞争，波音兼并麦道后，空中客车成了波音唯一的竞争对手。早在1970年，英、法、德、西班牙四国『政府』用各自的航空制造企业跨国组成空中客车公司。当时，以波音为首的美国公司，占领了世界市场的90％。经过25年的努力，到1995年，7个机型1300架空中客车在天空翰翔，市场份额从零增长到30％。1994年，空中客车的订货首次超过波音，占市场份额的48％（波音为46％），俨然成为与波音旗鼓相当的竞争对手。

　　　　空中客车的打算是，2000年时占领世界市场的50％。目前，波音在400座以上的巨型客机方面处于领先的垄断地位。为了赢得550座客机的市场份额，欧洲各国『政府』承诺再度补贴〃启动资金〃。空中客车决定在1999年前，将封闭的〃四国联营〃改成开放的股份有限公司，开放式地筹集更多的资金，兼并更多的企业。1999年7月11日，空中客车的两空公司以及意大利的阿联尼那，与中国和新加坡签订了合作开发ae…100客机项目。面对空中客车来势凶猛的进攻，波音〃娶〃了麦道，无疑有助于波音与空中客车一决雌雄。

　　　　2。在兼并之路上

　　　　许多公司的合并都失败了，而思科系统公司（cisco　systems　inc　csco）的大多灵敏兼并却很成功。从它身上，可以看出世界上的二流公司是怎样走神奇兼并道路的。思科公司迄今为止最大的一项并购事项是于2000年收购了生产光纤设备的公司cerent　corp，收购价格是72亿美元。谈判却只花了三天零两个小时，这也许是中国企业不能想像的高效率。

　　　　思科合作并成功的秘诀就在于正式合并以前就动手做了大量准备工作，公司组织一个swat小组来研究同化工作的每一个细节，其实也正是中国私营企业需要学习和注意的地方。只有充分的准备才会有更好的发挥，这个小组在公司专管兼并同化工作的密米·吉歌格斯（mimn　gigoux）的领导下，组织了三十几个思科的员工，全力投入到指导新来者适应新的工作。

　　　　当思科公司接管两个月后，每个cerent公司的员工都在工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什么变化。charles　robrson是一个出『色』的软件工程师，他说：〃原cerent公司的员工都还是以前一样地继续工作，并没有发生什么大的变化。〃

　　　　几年中cerent公司的400个员工中只有4个离开了公司，而公司却越来越兴旺。每星期的销售额己经翻了倍。今天来看这次收购是便宜的，因为光纤行业正被看好，而在数个月以前宣布收购时，都认为价格高得惊人。稳步前进，这就是思科公司建造其王国的方式，在过去六年半里，有条不率地兼并了51家公司，其中21家是在过去的12个月中完成的。并非思科在每次兼并上都是赢家，但是它己成功地反复利用兼并改变了自己的形象，并填补了其生产环节中的空白。

　　　　加入wto之后，强弱分明，弱肉强食虽然残酷却也是市场经济发展的必然结果。私营公司怎样把握好自己，将决定着生死存亡。

　　　　经过一系列兼并，思科公司己成为技术领域中的一个样板，去年秋天，best　ptatices、chapel　hill　n。c。等咨询公司针对有关成功兼并政策调查了12家客户，思科排名第一。诸如雅虑（yahoo！lnc；yhoo）和us　west　（us　west　inc。；usw）这样的一些公司都研究了思科的技术。而思科的一些竞争对手，如朗讯（lucent　technologies。；lu）和诺特尔网络公司（nortel　networks　corp。；nt）都在仿效思科的战略，诺特尔的首席执行长官约翰·若斯（john　roth）说：〃我们看到了思科的智慧。〃

　　　　想想，思科与cerent这笔昼夜的兼并案是怎样完成的。

　　　　一年以前，思科还没有光纤的专门技术，并有被挤出市场的危险。那时它只拥有cerentwc　ngk　9％的股份，而利用cerent的装置却更便宜地实现电话和电脑信息在光纤线路上传输。思科1998年买进cerent的股份具有战略意义：利用少量的投资购买一个已经看得见的潜在收益。

　　　　钱伯斯先生在2000年五月份的一次会议上与cerent公司的首席执行长官卡尔·鲁索（carl　russo）相遇并相识。他们两人都是天生的销售人员，以推销高技术设备开始他们的求职生涯，钱伯斯先生是在国际商用机器公司（ibm），而鲁索先生是在paradyne公司（paradyne　corp。；pdyn）。

　　　　8月13日，思科以63亿美元的价格兼并了cerent公司。而其最值得注意的并不是因为这次兼并是历史上最昂贵的，而是思科公司兼并的管理方式。

　　　　8月25日下午，cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们大多以为要宣布公司ipo计划的新消息，但鲁索先生向他的员工宣布的是思科公司收购了cerent公司。员工们目瞪口呆，会场一片沉静，有些人认为从此要受排挤。随后，鲁索先生公布了收价格：1。445股思科的股票兑换1股cerent股票。全场的计算机飞速地打开：思科前一天的收盘价为66。375美元，粗算下来1股cerent要值96美元。一位27岁的工程师到cerent公司大约有18个月，他持有3万股cerent股票，现在市场值近300万美元。那位软件工程师罗伯逊先生持有更多的股份，他说：〃我可以靠它生活了。〃

　　　　当cerent公司的员工还在为此欢庆的时候，思科公司的兼并同化专家吉歌格斯小姐立即开始工作。两天之后，思科公司主持了几次对话会。目的都是为了减少cerent员工的疑虑，全力投入工作。钱伯斯先生要求他们每个人都留下来工作，从而打消了他们最大的疑虑，同时鲁索先生告诉他们，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作岗位发生重大变化。

　　　　还有，思科提高了工资，修改了各种费用补贴，甚至允许员工预约休假，这些条例在正常情况下是不会给予的。吉歌格斯小姐说：〃我的基本准则是：要整体保留这些员工。〃

　　　　9月25日，思科公司23人的合并班子与cerent的各位负责人第一次