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另外，身躯日渐庞大的posco公司决定把6sigma作为质量管理的重要手段，希望能够像通用电气公司和摩托罗拉公司那样规避“大公司病”。
如今，中国钢铁业发展迅速，煤炭和原材料的消耗巨大，也造成了全世界钢铁产品的价格暴涨，因此全世界铁矿公司都在增加产量，但是它们也因此面临运输问题，包括港口和铁路建设等等。其次，世界钢铁业正在快速地重组和大型化，这包括世界最大的钢铁公司米塔尔钢铁公司，其全世界的生产基地每年产量高达6300万吨。在这种形势下，posco公司的战略执行将变得尤为迫切。
创造力
posco公司随时可以见到的一条标语是：资源有限，创造力无限。这恰恰是浦项钢铁公司成功经验的概括。正是凭借这种创造精神，posco由一个钢铁业的后来者，演变为一个钢铁业的创造者，不仅成为韩国工业发展的奠基者，也成为韩国工业化和现代化成功的范例。
事实上，posco采用了典型的利用全球资源进行外向型发展的模式，即“两头在外，出口导向”，进而充分利用全世界的资源、技术、信息包括知识和人才，而中国的钢铁公司恰恰是典型的自给自足的内向型模式。在全球市场，哪些公司最有效率地、最有能力地去利用全世界的资源或者全世界的市场，哪些公司就能够赢得地位。这也因此可以解释，posco虽然是全世界第五大钢铁生产商，却获得了最高的利润率。
posco公司另外一个最为醒目的口号便是“清洁与绿『色』”，而中国的钢铁公司目前仍然是与黑『色』相联，甚至高污染、高能耗、高排放。二十多年前，邓小平提出著名的“猫论”，即“不管黑猫还是白猫，抓到老鼠就是好猫”，因为当时中国市场缺老鼠，所以猫的颜『色』并不十分重要。如今，中国gdp总量已经增长了10倍，已经不再缺老鼠，中国公司就应该考虑“猫的颜『色』”了，应该从“黑猫”变成“绿猫”。某种意义上说，这是增长模式的本质转变。目前，posco公司所有的污染排放标准低于欧洲标准，但是如果中国钢铁业也达到了5亿吨规模，中国市场将无法承载“黑猫模式”，世界也无法承载。
远观企业营销 4 新科电子再次转型，从碟机巨头向液晶的战略转变
4月7日，新科电子集团对外宣称，其坐落在江苏常州的『液』晶生产基地正式建成。
值得关注的是，该基地的前身正是中国最大的dvd碟机生产基地。它的建成在某种意义上宣告了新科从碟机巨头向『液』晶的战略转变。
『液』晶版图
“新科的『液』晶版图包括一个定位――做中国的夏普；一个升级――从碟机产业全面升级到『液』晶技术娱乐产业；一个基础――以移动dvd大量消费『液』晶屏为基础，进军『液』晶电视领域，拓展『液』晶卫星导航器开发。”新科电子集团负责销售的副总裁樊文建说。
樊解释，新科并非初涉『液』晶产品领域。新科在美国硅谷设立实验室，在香港设立技术研发中心，在江苏设立国家级企业技术中心和博士后工作站，这些实验室和研发中心聚集了数百位数字技术专家，这为新科“像夏普那样”专注『液』晶奠定了基础。而且，新科研发制造『液』晶产品已有10年历史，已形成了一整套以『液』晶屏应用为核心的产品系列和生产线。足以满足其从碟机产业全面升级到『液』晶技术娱乐产业的生产要求。
樊文建说，新科移动dvd占据全球第一的市场份额，2004年该产品出口额高达6亿美元。该产品每年对『液』晶产品上游原材料市场的大量需求使新科可以优于国内同行获得夏普等国际『液』晶巨头的支持，从而为其进军『液』晶电视、『液』晶卫星导航器等领域奠定原材料基础。
樊文建表示，新科的定位就是围绕『液』晶屏和『液』晶技术，进行产品纵向和横向开发。据他介绍，新科正在由移动dvd、车载『液』晶制品为主向『液』晶电视扩展，在『液』晶电视领域则由中端向高端进军，打造全球最大的『液』晶产品线和生产基地。目前新科已经拥有5条『液』晶产品生产线，年底将达到10条线，是国内市场最大的『液』晶产品制造商。
按照樊的说法，新科如此迅速扩张产能主要动因在于市场需求的巨大刺激。
今年年初，新科数万台『液』晶电视已率先成功登陆美国市场，且销售反响良好。
同时，新科启动『液』晶战略中国市场计划。新科凭借全球首批带有evd高清碟机功能的32寸、37寸、42寸大屏『液』晶电视，全面杀入『液』晶电视市场。
据有关数据显示，2005年2月，新科『液』晶电视市场增长率居国内外品牌第一位。北京大中电器的销售数据显示，新科『液』晶电视的销量已经迅速窜升至前三名。
“曲线救国”之路
从传统的碟机行业转向新兴的『液』晶行业，从面临苏宁、大中等家电连锁巨头“新科也能做『液』晶吗”的疑问，到销量窜升至北京市前三名……樊文建把新科的策略归结为“曲线救国”。
“曲线救国”即先开发国际市场，再发展国内市场。
新科开拓国际市场始于2000年，当时正是飞利浦等国际巨头开始向中国碟机企业追讨高额专利税的第二年。由于国内碟机市场低『迷』，新科开始专注于国际市场，为国际知名企业贴牌。
在开拓国际市场的过程中，新科采取了一系列国际市场本地化策略。其中包括高薪聘请当地销售人才作为销售经理、打通沃尔玛、bestbuy等当地零售渠道。同时采取国外市场国内化策略，取消当地代理商模式，采取总部和当地销售经理直接沟通、管理的方式，借此避免代理商模式带来的资金风险。
为了打开局面，新科选择了移动dvd作为敲门砖。当时美国市场上日本品牌的移动dvd贵的要1399美金，便宜的也要899美金，而新科同样『性』能产品仅卖799美金。『性』价比的优势使新科打入了国际销售渠道，并大受欢迎。
远观企业营销 5 新科电子再次转型，从碟机巨头向液晶的战略转变（2）
樊文建认为，对于新科而言，移动dvd的成功，其意义并不仅仅在于国际市场的开拓，还在于其对新科转型带来的影响。
从1999年开始，传统的碟机行业整体利润开始下滑。新科开始酝酿转型，同时提出以“相关产业有限多元化”作为转型方向。
在这个背景下，消费大量『液』晶原料，使新科与夏普、飞利浦等『液』晶屏制造商“感情大增”的移动dvd的成功使新科很自然地把产业链延伸到了『液』晶相关领域，也就是现在的车载『液』晶显示系统、『液』晶电视、『液』晶卫星导航器（这些都是新科目前的核心业务）。
于是，2003年起，新科开始批量生产『液』晶电视，形成了移动dvd、车载『液』晶显示系统、『液』晶电视三大『液』晶产品阵容。
当时，这些产品并没有涉及国内市场，直到2004年9月，在国际市场上产业链转型成功的新科才开始进军国内市场。
转型之『惑』？
新科转型并非一次。
中国曾经是全球最大的dvd生产国，鼎盛时期拥有数百家dvd生产企业。2002年以后，以松下为首的6c联盟和以飞利浦为代表的3c联盟开始向中国追讨大笔专利费。巨额专利费和频繁的价格战使产量占全球市场90％的中国市场大受冲击，行业利润不断降低。
随着传统dvd行业的没落，缺乏核心技术的中国dvd企业开始不堪重负，积极谋求转型。
比如，万利达开始向小家电领域拓展，主攻方向转为可视dvd光盘录像机和可录音的“歌王”dvd两大系列；厦新专注于『液』晶电视和手机；步步高开始做复读机、电子辞典等电子产品；创维、长虹、tcl等19家企业则组成了hvd联盟。以新科、上广电为代表的老牌碟机企业开始力顶拥有自主知识产权的evd，同时，新科先后向洗衣机、空调等白『色』家电领域转型。而在此过程中，由于行业利润转薄等原因，新科曾先后淘汰dvd、洗衣机等业务。
此次转型，新科除了保留利润率占其利润总额35％的空调业务和evd业务外，将其主要精力投向了『液』晶领域。樊文建介绍，新科『液』晶战略中国计划目前开始全面启动，计划在数年内成为『液』晶电视的主流品牌。
每一个产业都有一个发展周期，发展的高峰过后往往是低『潮』。据国务院发展研究中心的家电行业专家陆刃波预测，『液』晶产品尤其是『液』晶电视的高峰期极有可能在今年出现。那么，高峰过后的『液』晶电视会如何发展？在『液』晶投下重注的新科又将何去何从？
今年1月，夏普日产能500枚的龟山第六代lcd生产线开始量产，该生产线8月份以后将提高到900枚；索尼、三星合资创建的“s－lcd”工厂计划今年开始批量生产“第七代”lcd面板，估计月产量可达6万枚；随后，这两家公司将于今年7月再度联手，共同建立“第八代”lcd显示面板制造厂；日立与松下也迅速做出反应，决定2006年共投资1000亿日元，共同设立生产用于电视机的30英寸级大型lcd面板的第6代lcd生产线……
陆刃波分析，上游厂商的大规模投资将使原材料价格大幅度降低，随之而来，终端产品价格有望降低，从而使产品市场份额占有率扩大。根据国务院发展研究中心的统计数据，2005年平板电视的销售量在120万台到200万台之间，其中『液』晶电视的销量占据平板电视60％左右的份额。
尽管『液』晶电视发展迅速，今年甚至有望达到发展高峰，但是，由于『液』晶电视属于高端产品，在短暂几年内还有相当大的利润空间，因此，陆刃波认为『液』晶产品在短时间内不会发展成像普通白『色』家电一样的微利行业。
2003年初，介入『液』晶电视的主要品牌不过六、七家，不到2年时间，『液』晶市场的竞争者已不下20个品牌。
『液』晶的竞争日益激烈，新科的转型前景如何，还是祸福难料。
“我们只有迎难而上，依靠创新来生存。”樊文建说。
远观企业营销 6 从营销看湖南IT业现状：藏在抱怨与牢骚中的机遇
提起湖南的it业，长沙的电脑市场，业内也好，一般消费者也罢，总会要提到几家电脑卖场和朝阳路。现在，几家新的卖场又进入了，告诉人们的是长沙的it业一片欣欣向荣。长沙的it业是在不断完善，在向前发展。但是竞争也同样是激烈的。业内各it企业都在讲你死我活，讲竞争法则。这种竞争摒弃了合作，抛弃了共同发展，只有竞争。在这样的环境下，竞争者什么手段都可以用上来，已经背离了道义与道德。是否让我们用第三只眼来猫一猫这种竞争。
曾经有一家it厂商的营销经理在一次与媒体的交流会上讲，“我们公司是国有企业没有贷款，我们公司准备上市，只是在选哪儿上市而已；我的渠道就是我们公司的核心能力，特别是我湖南的销售渠道就更是我们的核心能力了；公司新产品推出后我就要找新的经销商，老的渠道就要淘汰。”我们不谈他的贷款与上市融资的逻辑关系有何不对；不去分析他的目的『性』；只是来说一下长沙的it营销环境。
湖南it产业是一个以长沙为中心、以it卖场为主导的营销型产业。而在湖南it市场上转悠的主要是it卖场、经销商、零售商、几车几人的物流公司，这构成了湖南it产业营销链。这个链条只是营销的通路链条。没有研发机构，没有组装厂商，没有零配件供应商，只有占优的it卖场和几千家经销商、零售商。湖南的it产业因此也就只能是以it卖场为主导的营销产业。这里占支配地位的是卖场，而经销商和零售商实力偏弱，处于从属地位。虽然在长沙，随着几家新卖场的进入，经销商与零售商讨价还价的能力提高了，可是又冒出了一个问题：除了到卖场我还能到哪里；除了选择哪家卖场外，我只能待在卖场。卖场有着绝对的控制力，只是甲卖场与乙卖场控制力不同而已。
一个完整的产业应是研发，生产，销售相一体的产业链。在这其中又有与生产配套的设备供应商、零配件供应商；还有与销售配套的流通体系。发展一个产业不是说硬要做一个完整的上中下游产业链，在社会分工如此细化的时代做整个产业链也不现实。但我们可以做好其中的一个环节，一个节点。要做的是一个产业的节点控制，掌握产业链的控制权。如以销售中的一些环节与流程控制研发、生产。这要求我们的销售要有核心竞争力，这种核心能力要是不可复制的，这才能谈得上控制。我们总说湖南的it业处在产业微笑曲线的右嘴角，最美最肥，可是控制权却在『露』出牙齿的嘴唇上，厂商控制着经销商。
如果你说到长沙的it经销商没有核心能力时，一定会被吐泡沫渣子，反驳你：我的渠道怎样，我的人员怎样，我有铺面怎样，我还有厂商资源。可现实就是如此：除铺面位置不可复制外，其他都可以随时克隆。同时真正好的铺面却掌握在卖场手上。既然我们没有核心能力，没有控制能力，那我们就老老实实地做分销，做零售也不错，暂时不考虑谁控制谁的问题了。可是长沙的it环境恐怕我们还得想点办法。长沙有近三千家it经销商、零售商，真正有实力的只有那么数得着的几家，其它的都是“老子的队伍才开张，几个人来几杆枪”，天天开铺面，时时等关门。随着湖南it业的繁荣发展，湖南的it企业不是在向少数有实力的企业集中，而是在扩散、化整为零了。有的企业一个部门一个部门的走了，在外拉旗杆立山头，成立了许多小的企业，与原来的东家竞争，it企业自己在培养自己的竞争者。