是我们要探讨的内容。
在最平凡的岗位上创新，才是真正的管理创新
最近为一家公司做咨询，该公司战略管理部经理问我们一个问题，他说：“在战略的信息控制系统上，
要求战略管理部与人力资源部一起将战略目标分解和落实到每个岗位上。但在公司存在着一些岗位操
作不了的问题。”
我们问他：“是什么样的岗位？”
“例如在总经办，有许多后勤工作人员，如司机、厨师、清洁工等岗位，他们的岗位工作每个月都是
一样，我们现在要求每个人都要做月度工作总结和计划，但他们的工作重复性太多，操作不了。”
“不，他们一样可以操作。每个岗位的工作都是由两个部分组成的，一部分是由公司战略目标分解而
成，另一部分是岗位职责说明书要求的。如果从一般的工作要求理解，后勤人员确实很难写月度总结
和计划，但从管理创新角度分析，每个岗位必须要有工作总结和计划。如果厨师仅仅将其工作理解是
做饭，那他的工作也永远只有做饭这两个字，但是，如果他将工作理解成为服务的话，那他的工作要
求就是服务质量提高及满意度提升，那他每个月都要根据公司的发展和员工的要求提高伙食的质量，
在菜肴的类型和味道上就要不断创新，因此他不可能没有工作计划及要求。”
这只是其中一个案例，如果将工作创新作为每个员工的工作考核目标之一，那无论是哪种类型的岗位
都要努力创新，这才能真正将创新的意识落实到每个员工身上，这才是管理创新的本意，而不仅仅是
指技术或设备上的创新。
创新是有风险的，因为创新意味着不确定性
华为曾经把IBM的成功变革作为学习的对象，这当中有许多的风险或者说是不确定性，因为IBM所处的
环境与遵守的制度与华为不一样。因此，华为在借鉴时要特别注重制度上的创新。
针对华为的管理创新，网上曾流传这样一则笑话，说IBM前CEO郭士纳某天在深圳开着富康车，后面任
正非开着奔驰追上来，问他：“你有没有开过奔驰？”郭士纳以为这个人在和他开玩笑，于是加大油门
往前开，任正非又从后面追上来，还是那句话，郭士纳依然不理他，后来他看到任正非撞到了前面的
防护栏，于是下去帮忙。任正非问他：“为什么我问你不回答，你知不知道我想问你奔驰的刹车在哪
里？”
这只是一则笑话，其中蕴含的道理却应引起我们的思考：如果只是将西方所谓先进的管理方式和理念
引入中国，那会不会就像这则笑话所说的那样，某企业只是引进了奔驰，却连奔驰的刹车在哪里都不
知道。
所以，纯粹的模仿是没有意义的，可能就会出现上面例子一样，虽然拥有奔驰，却连刹车都不知道在
哪里，风险不言而喻。但我们并不能因为有风险就放弃创新，如果不引进奔驰车，那我们永远都不可
能知道奔驰成为世界名牌的理由，因此，引入不是目的，学习与创新才是我们的终极目标。
在创新与模仿之间，我们还要谨记一句话：
经验只是思考的起点，方法才是思考的方向！
它时刻提醒我们，在创新的时候，学会忘却是最好的方法，或者像汤姆·彼得斯所提倡的“没有橡皮
擦你就无法生存”的理念，在忘却中学习，在遗忘中提升，这才可能真正有所创新。
不要将所有的消费者都当成你的顾客
现在中国市场的机会非常多，特别是一些大型国有企业，它们凭借国家资源的优势，在许多方面都占
尽先机，这从很多企业都在采用多元化经营的模式就能看出来。在一定范围内，在相当长的一段时间
内，不可否认国内存在着投机比投资更有吸引力的情况，因此许多企业的假设是：只要有消费市场，
就有盈利空间，公司战略就可以将其考虑为业务领域。
这种战略思路经常会导致战略模糊的后果，什么业务都想做，结果什么都做不了，什么钱都想赚，到
头来什么钱都赚不到！
这种战略模糊和我们上面说的产业多元化战略并非完全一样，它主要是指在同一行业内，或者在同一
产品系列上，公司采取多元化战略措施，因此这种战略模糊其实也可以理解成相关多元化战略的一种，
它的主要特征是将整个产业链的所有环节都作为公司的主要赢利来源。通俗地讲，就是只要能赚钱的
项目公司都要做！
市场细分，就是要做到有所为，有所不为！
在战略咨询项目上，这种战略模糊现象并非只在一家公司出现过，许多公司都发生过这种情况。如果
你是做家具的，你就会想到要做与家具相关的木材、油漆、家具连锁超市、甚至是家具的五金生意，
麻烦的是，这些产品对你来说都是主要的赢利内容，没有重点与次要之分。
俗话说：“弱水三千，我只取一瓢饮。”在全球竞争越来越走向同质化的时候，企业之间的竞争往往最
终就体现在差异化的竞争战略上。而要实施差异化的竞争战略，市场细分与定位就显得特别重要。
对于一个产业来说，它通常都有许多环节是可以赢利的，这些环节的赢利模式不完全一样，有些甚至
完全不同。因此公司在制定战略时，一定要分析产业链的利润来源及主要战略控制点，只要抓住能够
使公司战略在某一战略控制点的赢利模式，基本上公司产生利润的战略模式也就形成了。因此公司战
略在赢利模式上首先要做的第一步就是细分产业的价值链。
一般来说，产品从原材料到设计、生产、物流、分销直至零售给消费者的整个产业价值链上，存在着
许多赢利模式，然而，在这条产业链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。对于不同企
业不同的核心能力来讲，别的公司在这个环节上是赢利的，对你可能就是亏本的，因为不同的环节产
生利润的来源和模式是不一样的。
例如石材行业，最上游的是石材原料销售，接下来是板材的粗加工、板材批发、工程销售，最后是标
准产品销售。这些环节都与石材有紧密的联系，任何石材企业都认为全部的环节他们都能做，因为它
们的对象都是石材，所以许多石材企业理所当然地认为这种战略模式不算是多元化发展。
按照我们上述所说，这属于相关多元化战略的一种，因为尽管产品的性质是一样的，但它们无论从赢
利的模式，或者销售的渠道，甚至顾客对象都是不一样的。这意味着，如果企业没有一定的实力，却
要介入以上各个环节，将造成企业战略资源的分散。它对企业战略控制能力的要求很高，如果把所有
的环节都列入战略控制范围的话，这种公司战略的风险就会加大！
大家都知道星巴克以经营咖啡厅而闻名。世界各地经营咖啡厅业务的企业不计其数，因为它的入行门
槛很低，许多企业很容易就能进入这个市场，但能够将这种业务做到世界品牌的当数星巴克了。它的
赢利模式是怎么产生的呢？
众所周知，1981年的星巴克咖啡并不是现在我们耳熟能详的连锁咖啡厅，而是一家成立十年、专门贩
卖烘焙咖啡豆的迷你连锁店。后来星巴克咖啡厅创始人霍华萧通过引入米兰的意识咖啡厅文化，将星
巴克转型成咖啡厅。此后他创造了无数的咖啡奇迹，星巴克让美国人告别了劣质咖啡时代，也使得星
巴克成为新兴的美国文化象征。2001年8月，星巴克还成为世界品牌价值成长最快速的企业，成为咖
啡界不折不扣的看板企业。
从星巴克咖啡厅的赢利模式上，我们可以看出，星巴克咖啡厅自己从不生产咖啡，也不做咖啡的零售
或批发业务，它就将自己的业务集中在“咖啡消费”这个产业链的末端，通过提供舒适的喝咖啡的场所，
获得迅速的发展，风头甚至盖过了某些著名的咖啡制造商。
从星巴克咖啡厅的例子可以知道，一个世界著名品牌的运作其实很简单，就是集中一点，不去想太多
的赚钱方式。认认真真做好一件事比什么都强。
美国NBA著名球星罗德曼在篮球比赛的整个价值链中从不与乔丹争投篮，而专注于抢夺篮板球，从而
成为乔丹所在的公牛王朝中一位不可或缺的明星。
细分市场，细分价值链。每个人的能力都是有限的，每个企业的资源也是有限的。不要将所有的顾客
都当成你的顾客，不要想做所有能够赚钱的业务，这就是价值链细分的原则。
第7章
战略监控，
能把握的风险就不是风险德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险！
不确定性是我们惟一可以确定的东西！
变化是我们遇到惟一不变的东西！
我们不能逃避不确定性和变化，而且不要幻想将它消除掉，但是我们可以去适应它！
既然风险是不可避免的，就要尽量控制它
战略的风险控制体系，就是要通过年度经营计划的制定和及时监控系统，做到对风险的预测及防范。
市场是变化的，但也是有规律的，一切在变化之前肯定有前兆，战略分析就是在历史数据及市场客观
判断的基础上，对未来市场作出的预测和分析。
因此，为确保年度经营计划的正确实施，同时使公司战略能够根据环境的变化进行适当的调整，避免
因重大环境因素发生改变对公司造成的影响，公司必须在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行
战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前
采取措施加以改进。
战略调控是科学而严谨的体系，各部门和各项工作环环相扣，不能有一丝一毫的松懈态度，具体的操
作方式如下：
战略调控的原则：
1．一致性，即战略调整后能否与原战略在主要目标上保持一致。尽管战略由于需要进行了调整，但
只要不是重大的调整，其主要战略目标与措施不应该有太大的变动，也就是战略必须保持一致性和连
贯性。
2．可行性，即战略调整后还能否支持原战略目标的实施。调整后的战略应当在原来战略基础上进行
局部修整，其战略步骤要在原战略实施的条件下进行，不能脱离实际进行调整。
3．可控性，即战略调整的幅度与范围是可控的，是在公司现有资源下的有效调整。调整战略要充分
考虑到公司资源的实际情况，不能忽视公司的现状，以至战略失去资源的支撑。
4．系统性，即调整的内容与措施必须要考虑整个战略的系统性，某部分内容有了调整，其他相关内
容也会跟着变动。在调整某一部分战略内容时，一定要考虑到其他的相关内容，避免战略的不一致。
战略监控的操作步骤：
1．根据公司战略规划和年度经营计划，在本年度经营目标体系中确立指标浮动的范围，设定各个关
键业绩指标的基数和争取数，在公司进行全面预算的前提下，根据每月的财务预算进行分析，根据与
历年水平相比情况、与产业平均水平和竞争者水平相比情况，考察战略行动计划的执行状况。
2．根据年度经营计划管理表的时间安排情况，在月考核时进行时间完成情况评估，评估重点包括计
划完成的及时率、执行结果与预期的差异等情况。
3．如果月度考核存在较大的时间执行差异，必须先由部门对执行的情况及时间进行评估，分析其具
体差异原因。如果属于不确定因素造成的，要在此基础上填写年度经营计划重大调整表，上报总经理
办公会确认。如果是可控因素造成的，可以由分管副总确认并进行调整，上报总经理审批，并在季度
经营计划的时间内进行调整即可。
战略是原则性上的灵活
原则性，是因为战略一旦确定下来，就要坚持不懈地去执行，一切工作重点都围绕战略来实施，不然
就不能称为战略，只能称为战术。一般来说，战略的原则性是不会轻易改变的。
灵活性就是在执行战略基本原则的基础上，根据市场情况及时进行调整，其实是战略弹性的问题。这
样就要确定哪些不可变、哪些可变。战略思想、战略步骤、战略业务组合及战略重大指标不能变，具
体战略时间安排、具体细分指标确立、不同的业务细分及客户市场调整可以根据市场进行调整。
通常公司战略制定的期限是三到五年。公司战略的制定是基于公司对内外部环境的分析、根据公司使
命和目标所作的具有前瞻性的长期规划，它给出的是原则与方向。但是它必须保证年度经营计划执行
的时效性，因此要根据年度经营计划所作的年度分析进行战略安排和调控。
战略调整可分为常规性调整和临时性调整
通常，战略常规性调整的周期为一年，即在进行年度经营计划时进行调整。这种调整的目标是使年度
经营计划在战略规划的指导下，根据市场情况进行战略安排，它是使公司运行体系与战略高度一致的
有效手段。这种调整是正常的，而且是有必要的，如果没有这种机制做保障，战略就会与事实脱离，
成为纸上的战略，成为形式主义。
临时性调整是根据突发事件进行的局部调整，一般包括以下几类突发事件：
1．客户订单临时由于客观原因发生的根本性改变；
2．市场发生不可预见性的短期调整；
3．公司非正常的领导层更换；
4．原材料的短期价格变化。
以上原因都是强调在短期内而且是客观造成的，如果是由长期因素及主观因素造成的，那就不属于这
种范围。我们认为，所有的变化都是可以预测的，所有的事物都是有联系的，无论哪一种情况，都可
以提前有所感觉，关键在于你是否具备这种能力。当然，并不是所有的风险都可以全部预测到，但大
的风险必须要提前预测，不然公司战略的运行就会面临太多的风险而又难于防范。
正如我们所说的，走钢丝最大的风险就在于你对这项技能的熟悉程度，当你敢在上面走的时候，就意
味着你对最大的风险已经可以把�