能同时做到兼顾两个极端，还可以区分黑白，他们的做法并非采用“平衡”的理论，更不是所谓的“中
庸”之道。他们既能做到不断的变革，又能保持企业发展的稳定性；既照顾短期的利益，又兼顾了长
期的利益；既做到机制上的灵活，又不缺乏制度的原则性。正如斯科特所说：“第一流的人才是那些
尽管同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作某项工作的人。”这就是优秀企业与众不同之
处。
我们可以用中国的太极图来说明这些矛盾，通过化解这些矛盾让企业获得持续的高速增长。利润是企
业生存的必要条件，是达成更重要目的的手段，但利润不是最重要的。世界上可以基业常青的企业没
有一家企业提出他的生存就是为了利润。目前中国企业存在的时间太短，所以没有可量化的标准，大
部分企业只提出做大做强的想法，没有把企业做久的概念，因此中国目前所谓的一流企业能否持续经
营做到基业常青还是个问题。所以，重要的是自我存在的价值，比如默克医药公司，他们的老总就说
过：“我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。
如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”说明利润并不是一个
企业的最终目的，但是在实现自我价值的同时，利润也会随之而来。我们认为，表现企业文化的内涵，
需要胸襟，需要眼光，需要有与众不同的耐力。
矛盾的统一——方圆之说
方圆之说中方是刚，圆是柔。俗话说没有规则不成方圆，方中有圆，圆中有方，圆可以使方变柔和，
同时也被刚制约。
从管理学的角度分析，方代表制度，圆代表灵活。制度是刚的，任何人在制度面前一律平等，不然制
度就没法实施。但制度约束的对象是人，人是讲究人性化的，因此在制度原则性的基础上又要有一定
的灵活性，所以在方的里面有圆，表示在遵守制度的前提下可以灵活变通。同时在方的外面，也就是
在制定制度的全局上，也要考虑到该制度的适应性，不能因制度而制度，这又体现了在方的外面还有
圆，两者之间紧密相联。
企业文化的定义很多，我们认为企业文化应该是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系。企业的经
营过程其实就是一部处理内外部矛盾的发展史，其中最难解决的一对矛盾就是企业追求的到底是“利
润”还是“崇高理想”，优秀公司追求的是务实的理想主义。他们的企业哲学既是务实的又是理想的。
你想赚更多的钱你就必须学会放弃更多的钱，这听起来是矛盾，甚至是不可理解，但是优秀的企业家
往往能够领悟这种哲学，因为这需要胸襟，需要眼光，更需要与众不同的毅力与耐心。
越是简单的就越是复杂的，正如我们上面所说的世界500强之一的默克制药公司，它的企业使命就是
“保存和改善生命”，而不是为了赚钱。赢利并不是企业的原始目标，企业要生存就必须要有钱，必须
使利润最大化，但企业不能只为赚钱而存在，因为企业的人不能只为赚钱而生存，必须要有超越金钱
之上的力量支撑企业生存下去，这就是企业的核心价值观，将企业中员工的精神发挥调动起来，让他
们的工作变得有意义，精神的力量可以使企业获取长期稳定的利润。所以说利润只能是企业生存的必
要条件，但它不能成为企业生存的最终目标，正如人不能没有钱而生存，但绝不能为了钱而生存的道
理是一样的。
企业哲学是一种境界之学。
企业哲学结构
企业哲学可以分为三个层次。
第一层，即核心层——“ 企业为什么存在？”这是解决企业存在价值的问题，即“我是谁，who”的问题，
就是企业的使命（mission）、企业生存的价值或者意义。它是跟企业的发展阶段、企业家的精神密切
相关的。这个结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚成立时，更多考虑的是企业的生
存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要；随着企业规模的扩大，企业的生存价值
慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。德鲁克认为，
创办企业第一要问的问题就是：“本企业是个什么样的企业？”这个问题看似简单，但回答起来却不那
么简单。
企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，即愿景的问题。一个公司的愿景
（vision）是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的，而又必须是宏伟的，就是说，
它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。
企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”，即经营理念（motto）的问题。这一层次涉及的
内容最为广泛，它随企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、
对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。
使命——企业存在的理由
假如有一天，你能够衣食无忧；
假如有一天，你能够周游世界；
假如有一天，你能够实现所有物质上的满足；
有没有什么原因，
使你愿意继续留在这家公司工作？
我问过很多人，人为什么活着，绝大部分人都回答不上来。他们可能认为我大脑有问题，人为什么活
着还用问吗？是啊，那你能回答吗？有很多人活了一辈子，连自己为什么活着都不知道，只知道为了
活着而活着！很简单，但却很复杂！
企业为什么存在？同样的，许多被称作是优秀的企业家们从来没想过这个问题！企业不就是为了赚钱
吗？对，企业的存在不能没有钱，但企业的存在如果只为了钱，就好比一个人活着就为了活着一样！
价值！
企业和人一样，如果没有存在的价值，就没有理由存在。
因此企业和人一样，都要找一个让自己活得更好、活得更长、活得更有价值的理由！
这就是企业的使命！
我们看看世界上著名企业的公司使命，他们是如何在上百年的时间内支撑公司活下去的。
？誗 3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题；
？誗 卡吉尔公司：改善全人类的生活标准；
？誗 范尼·梅：通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构；
？誗 惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献；
？誗 罗斯特·艾洛公司：成为社会变革的榜样和工具；
？誗 太平洋剧院：为人们的盛大集会提供场所，为增加公众活动提供场所；
？誗 玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会；
？誗 麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功；
？誗 默克公司：保护和改善人类生活；
？誗 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉；
？誗 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐；
？誗 远程关怀公司：帮助那些心理障碍者认识自己的全部潜能；
？誗 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西；
？誗 沃尔特迪斯尼公司：让人们快乐。
我们看到，他们没有一个是为了钱而存在的。太平洋剧院的“为人们的盛大集会提供场所，为增加公
众活动提供场所”、索尼公司的“体验发展技术造福大众的快乐”、沃尔玛公司的“给普通百姓提供机会，
使他们能买到与富人一样的东西”、玫琳凯化妆品公司的“给女性无限的机会”，这些使命无不清楚地
告诉人们，公司存在的价值，在于能够给人们的生活带来某方面的价值，无论是活动的场地、技术或
者是价格，还是机会。
记住，存在即是有价值的，如果没有价值则没有必要存在！
这可以打个比方，例如公司老总在这里跟大家说：“大家要努力啊！”努力是要努力，到底是往哪一个
方向努力，是为了工作努力还是为了事业努力，还是为了个人努力，这三方面可能每一个人都会说：
有，都有。为了个人努力，这个很简单，人之所以工作，首先目的是为了赚钱，如果不赚钱就没有动
力，人是先物质后精神的，这是很现实的，但是除了物质之外，我们还必须知道我们拿这份工资之后
还能不能得到相应的其他方面的东西，例如我们所谓的自豪感、光荣，经常能听到领导讲工作是光荣
的事情。
其实，中国有许多伟大的企业，即使从现在看，他们公司从规模上或者影响力上都还称不上是伟大的
企业，但企业家的使命感却让人感受到伟大企业存在的理由。当我读完华为任正非的《我的父亲母亲》
一文之后，文中那种人间亲情令人感动，但更让我热泪盈眶的是任正非的那句话：“回顾我自己已走
过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民、无愧于事业与员工、无愧于朋友……”试问
有多少人敢对世人自称自己有这么多的无愧，又有多少企业家有资格自称自己有这么多的无愧！
“中华有为”，华为之所以成为华为，是因为有任正非这样的伟大企业家背负着一个伟大的使命！
伟大的企业之所以伟大，是因为他们首先有一个伟大的使命，而伟大的使命背后一定是有一个伟大的
企业家。
让我们再来看看任正非在致新员工书上的一段话：“公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱
我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可以进行艰苦的搏击而无怨言。”
愿景，就是难以实现的目标
愿景，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可即的，它要起到激动人心的作用，因此它可以说
是不可能实现的战略目标，但它同时又是可以实现的，只要你具有超乎常人想象的信心与毅力就可以。
愿景，能否可行在于企业家的心境。你认为它可行，那它就有可能实现。你认为它不可行，它就永远
都不可能实现。
当亨利·福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但看看
现在的美国社会，他的梦想已经完全实现了，现在谁能说一百年前说过这种话的人是疯子呢？
企业家之所以能够成为企业家，就在于他拥有常人所没有的梦想！
这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主地被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立
即就能把握和实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
愿景的力量在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的
企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻易就可以实现的话，那愿景又怎
么会激动人心呢？
因此企业家要关注的是你企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈眶；能否经常让你为它彻
夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我劝你要考虑修改你
的愿景了！
我们给企业做咨询时，经常会给企业做十年的愿景规划。很多企业家会说，我们关心的是三年内的事
情，十年的时间太长了，谁都不知道会发生什么事情，因此我只关注三年战略。
我们的解释是这样的：其实我们为您做的十年规划是愿景规划，而不是战略规划。按照我们的思路，
企业应该做二十年以上的愿景规划，十年的时间对于愿景来说太短了，所以，十年的愿景还不如说是
十年的战略目标更加准确。
但目前的中国企业家接受不了，他们更加实际，眼前的才是真实的，二十年？想象不到，对于企业来
说，没有任何意义。这或许是中国企业的可悲，企业未来二十年都是漫长的，那我们又有什么理由可
以想象未来中国企业可以成就所谓的百年基业，可以为他们所说的“为人类创造美的生活或创造价值”
的愿景而奋斗呢？
短视、注重眼前利益、胸襟狭隘，或者人云亦云，提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景，这就是
当前大部分中国企业愿景规划的主要现状。
战略学家波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略才是真
正的战略。但是我们现在的战略又有多少个企业是做10年的呢？三五年已经不错了，很多企业根本连
战略的概念都没有。
中国古话有云：人无远虑，必有近忧。这句话同样适用于战略。企业的发展不能是就现在而发展，应
该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，至少要坚持5~10年，在中国目
前的市场至少要5年。而目标不仅是利润、销售额等“数字层面”的目标，还必须是大胆而且成熟的战
略性目标，甚至是可望而不可即的愿景。例如迪斯尼刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；而索尼
在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目
标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在10年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实
际情况分析是根本不可能的。
中国企业现在的战略目标要做好随时调整的准备。
中国处在过渡经济时期，很多经济情况都可能发生重大的改变，入世更是加速了这种调整的速度，如
果企业的战略目标有太多刚性，或者说企业在确定战略目标的时候并没有做好战略目标调整的准备，
一旦经济发生变化，战略目标调整的弹性就缺乏相应的配套体系，这种战略目标的风险就会很大。
愿景可以更有前瞻性，更有想像力，是要跨越时空的，它可以是10年、20年甚至是30年。
时间对愿景来说并不是障碍，有障碍的是企业家的心胸与魄力。
缔造永恒的信念
——核心价值观的塑造
在我们的企业哲学结构中，核心价值观是指企业