情况，他们还停留在两三年前的辉煌中，他们当中有些人甚至提出他们公司不需要和其他公司比，只
要和自己比，觉得有进步就可以了。在这种主流价值观的影响下，公司几年来的战略都是严谨、低风
险的战略，准确地说，应该是不愿意冒任何风险的战略，因此丧失了很多发展的机会。在行业的创新
上，他们也比别人慢几拍，别的公司成功之后，他们才开始进行尝试。
针对这种战略选择，我们经过调研后提出，公司要从做强转向做大的战略，一方面是房地产行业如果
没有规模，成本就会居高不下；另一方面，未来几年内房地产行业会有很大的发展空间，该公司现在
的市场规模太小，如果不迅速扩大规模，面临的就是市场的淘汰，因此公司要改变以前那种低风险的
战略选择，如果没有迅速取得发展，最大的风险就是公司会退出市场，因为他们连市场的门槛都将达
不到。也就是说，做大与做强，在这家公司未来三年中最主要的矛盾就是大与小的矛盾，解决不了大
的问题，就谈不上强的概念，因此，先做大后做强是他们战略的必然选择。
相信有些人看后会觉得奇怪，这对所谓的矛盾在任何公司中都存在，而且他们之间并不是不可协调的。
是的，正如我们上面所说，其实大与强并不是一对矛盾，但在战略的选择上却面临着资源分配的主次
之分。在公司发展战略上，大并不意味着强，强也不能代表大，他们之间不是一对因果关系，但往往
这两者在许多人眼里其实就是一对矛盾，甚至是不可协调的矛盾。原则上，我们说，在做大的同时要
兼顾强，在做强的同时要兼顾大。但是，为了大而强还是为了强而大，这就取决于企业家的战略选择
了。百年老店强不强，应该说很强，不然他们就生存不了一百年，但他们大不大，不一定，中国许多
百年老店现在还不如一家小作坊大。世界五百强大不大，从指标的要求上说，五百强一定会意味着大，
但有许多五百强在叱咤风云不到两三年内就从世界上消失，那他们又怎么可以谈得上是强？
企业到底是先大后强还是先强后大，没有一个准确的答案，我们的理解是，这要看你拥有什么样的能
力。如果你能在众多风险中游刃有余，你可以在许多资源的协调中超脱，那这种先大后强所带来的风
险对你来说就不是风险了，而是机会。如果你不具有系统掌握风险的能力，那你最好还是按部就班，
砌好每块砖，先把企业做强。
所以，强与大的选择，首先是战略控制能力的选择，其次是资源能力的选择。这种资源能力并不是狭
义上的资源，而是广义的社会及世界资源。
现在中国正处于高速发展时期，机会到处都是，市场环境的变化快得出人意料，这些机会可能在两三
年后将不再出现，这时中国企业如果完全墨守偏于静态和守势、关注点过于向内的战略决策，而不是
进攻性地争夺资源，结局基本上会是所失大于所得。而企业要采取攻势，就要充分利用好自己的资源，
而且要善于利用别人的资源。
入世后，中国企业必须与国外企业进行合作，这种合作因为是优势互补，结果肯定是双赢，但我们要
看看自己有什么样的本钱跟人家合作。从比较优势理论分析，现在的中国企业与国外企业合作的本钱
无非一是中国市场很庞大，别人可以利用你的销售网络进入这个市场获取利润；二是利用你的低廉成
本做制造。另外，双方的合作还要看国外企业对国内某个领域是否值得进入的判断。有些领域是国外
企业“可以放弃”的，中国企业已经获得了相当可观的份额，比如打火机等；有些是国外企业“可干可
不干的领域”，在这样的领域中，中国企业有可能和国外企业联手甚至重组以进入国际市场；而有些
是国外企业“志在必得的领域”，国外企业会全力获取中国市场，并会阻挠中国企业进入国际市场，例
如高科技产品。这三种市场，中国企业能够在哪一方面利用国外企业的资源优势，都可以达到做大和
做强的目标。
TCL的领军人物李东生认为：现在的TCL还不够大，还要持续做大，要做到1 500亿元的营业额。他一
直坚持：大不一定强，不大就一定不强。
2003年11月3日，TCL与法国汤姆逊公司在香港宣布成立TCL…汤姆逊电子公司，共同开发、生产及销售
彩电及相关产品和服务。在合资公司中，TCL集团旗下的TCL国际占67％的股份，汤姆逊占33％。
TCL与汤姆逊合资的一个重大意义是可以实现TCL从大到更大的理想，TCL集团今年准备做到200多亿元
人民币的营业额。
据说在和汤姆逊合资的项目上，康佳和他们接洽在先，但结果却是TCL与他们合作成功，这说明TCL未
必事事都做好准备，而是见招拆招。在寻求跨越式发展过程中，企业不可能永远都做好准备。这是追
赶者必须学会的本领，否则就永远改变不了落后的现实。从这个角度说，李东生比“撒一层土夯实了
再撒一层土”的柳传志要激进得多。
美国战略学派的主要代表人物之一纽曼教授认为：只要中国企业能够集中资源和发挥自己在文化上的
优势，中国有可能，而且应该能创造出一批“世界级企业”。
所以，中国企业在做大与做强的选择上，不可能有统一的模式，但基本的思路应该是战略资源的最大
化以及阶段性战略安排的最优化。就是说，一方面你要根据自己的能力选择战略，不能完全按照别人
的思路作决策，同时你必须看到社会发展的大方向，如果你的战略选择与社会发展阶段趋势不一致，
那你就会在社会前进的行列中掉队。
我们认为，就现阶段中国经济的大方向分析，大部分中国企业应该选择的战略是先大后强，也就是说，
中国企业在未来两三年内的主要矛盾是大与小的矛盾，而不是强与弱的矛盾。正如一个小孩，他在与
成年人竞争时，他的劣势是小而不是弱，他的小造成了他的绝对劣势，而不是他的弱形成他的绝对劣
势。因此他的问题应该是先长大，然后才是让身体强壮。当然，如果他太弱以至他生存不下去就另当
别论了。
因此，我们一定要树立这种观念：
中国企业是为了强而大，而不是为了大而大，或者说，我们是为了实而做虚，而不是为了虚而务虚。
在做大的过程中求实，在务虚的形式中求强，才是中国企业的最佳选择。
专业化或多元化，看你是否具备“三心二意”的能力
在战略的选择上，公司层面的战略模式无非就是专业化经营和多元化经营两种。世界上不同的企业在
这两种模式的选择上都有成功的案例，但对于大部分公司来说，专业化经营似乎成功的概率更高一些。
中国企业在这两种模式上的争议也非常多，到底哪一种模式更好，见仁见智。我们认为，这两种模式
都可以成功，关键在于你能否掌握实现这种战略的能力。
一心一意，专业化战略；三心二意，多元化战略。
专业化经营的战略，对应的企业利用资源的能力主要表现在深度上，也就是你要将你所有的资源用在
刀刃上，专注，一心一意，这样才能充分发挥资源的优势。
以专业化经营战略为主并专注某种核心竞争力的代表性公司很多，其中沃尔玛就备受世人瞩目。
沃尔玛作为连续三年被《财富》杂志评为美国500强公司的龙头老大，一向将战略集中在越超大卖场
的领域，并以低价的战略著称，即使由于低价而不停地遭遇到前雇员的诉讼、供应商的抱怨，负面曝
光率简直可与其规模相提并论也在所不惜。
为了增加全球市场份额，沃尔玛总以尽可能低的价格出售产品，而在维持最低价时依旧能够获利，这
样，沃尔玛必须将成本降至最低。在全世界，没有一家像沃尔玛这样将低价策略执行得如此成功的公
司。
产品购买价和员工工资福利是沃尔玛成本中最大的两块。
沃尔玛的雇员数为130万人，为降低成本而提高每个员工的生产力是不奇怪的。
另外，要实现低价就需要压价，但沃尔玛的一些供应商却吃不消。沃尔玛的长期生存依赖于降低对客
户收费的能力，如果它不能找到不断适应价格更低的供应商，就不能给客户更低的价格。因此许多沃
尔玛的供应商对沃尔玛的强势压价政策也颇有微词。
沃尔玛的强势在于与客户无形的约定：给消费者最低的价格。
沃尔玛为了生存，必须给予客户尽可能好的条件，如果沃尔玛失掉了这个优势，就会逐渐失掉市场领
先地位，因为客户会转而选择最低价格的商店。虽然丢掉市场领先地位并不意味着沃尔玛会立即解体，
但会导致投资者回报的减少。也就是说，沃尔玛在维持市场领先地位、满足客户需要、股东意愿与雇
员、供应商方面除了降价没有其他的选择余地。
因为专业，所以专注；
因为专注，所以更专业；
因为更专业，所以更容易形成核心竞争力！
这就是选择专业化战略的理由。
多元化经营的战略，对企业的要求就是你必须具备同时使用两只手的能力，也就是说，你要具备“三
心二意”的能力。
多元化战略还要分相关多元化和非相关多元化战略两种。相关多元化又分为按照产业链向上下延伸的
纵向一体化战略和向产品线上下延伸的横向一体化战略。
非相关多元化战略是指企业进行与主营业务没有太大关联性的行业或业务的战略。
无论采用哪种战略都有成功的企业，但相对于非相关多元化战略，相关多元化战略的成功率要大得多。
位居2003年度《新财富》400富人榜第5位的刘永行，以生产饲料起家，拥有35亿元的身家。刘永行在
东方希望集团的扩张中，选择了纵向的扩张方式，即向上、下游打通产业链。
近年来，由于饲料业利润率下降，刘永行一直在寻找第二主业。2002年，东方希望集团开始大规模投
资铝业，构建从氧化铝生产、火力发电到电解铝生产的完整产业链。同时，东方希望集团也向饲料原
料之一的赖氨酸产业拓展。
刘永行恪守三项投资原则：专业化经营原则，稳步扩张原则，向上游扩张原则。
刘永行认为：可以多元化投资，但绝不多元化经营。他坚持专业化经营，虽然他在金融、快餐等领域
进行了一些股权投资，但并不参与这些项目的日常经营管理。即使在决定投资铝电产业、赖氨酸产业
后，刘永行仍然认为这种做法没有“违反”他专业化经营的原则，只是将专业化经营提升到了产业群经
营的高度，因为铝电和赖氨酸并不是两个孤立的产业，它们通过火力发电与饲料业链接起来，形成了
一个有机的整体。
还有其他企业也选择了纵向多元化战略，台塑集团就是典型的案例，王永庆因打通了塑胶和化纤行业
的上、中、下游经营环节，得以独步台湾。
因为收购科龙而名声大噪的格林柯尔董事长顾雏军，在制冷行业的扩张中却选择了将竞争对手变成合
作伙伴的横向并购方式，大规模收购竞争对手。
2001年末，格林柯尔收购处于困难时期的广东科龙；2002年9月，他收购了原吉诺尔电器有限公司的
全部资产；2002年12月，收购了上菱电器股份有限公司和远东阿里斯顿公司的全部冰箱生产线；2003
年5月，与杭州西冷集团签署了控股合资协议；2003年5月，以20。03％的份额控股美菱电器，成为第一
大股东。至此，顾雏军手中握有美菱、科龙、容声和康拜恩等四个冰箱品牌，其中的科龙和美菱，与
海尔和新飞并称国内冰箱业的“四大天王”。顾雏军因而成为中国冰箱行业的领军人物。
国内知名的“青岛啤酒”和“燕京啤酒”也选择了横向扩张，他们大举收购国内啤酒生产企业，在短期内
实现了产量和销量的快速增长。
非相关多元化战略是指：在国际上，一般是大型企业在某一领域已奠定领导地位、发展余地已不太大
时，才会选择这种战略方式。在国内，虽然大多数企业规模很小，但也经常采用非相关多元化战略，
通常一家资产只有几十亿甚至几亿元的企业，就涉及诸多行业，有段时间，几乎每个集团都有房地产
业务。
国内目前较为典型的混合型扩张案例中，复星集团算是比较成功的。以制药起家的复星集团，目前涉
足了制药、房地产、钢铁、商业、金融等诸多领域。
存在就是道理。
成功自有成功的理由。
虽然国内有一些实施多元化特别是非相关多元化战略成功的案例，但大多数的企业并不具备这种能
力。很多人会举美国通用电气公司多元化战略的成功案例，认为多元化战略应该比专业化战略可行，
其实这是以个性来推论共性的做法，毕竟采取多元化战略的同时又能取得像通用电气这样成功的例子
只是少数，大部分的公司还是靠采取专业化战略成功的。
从理论上说，一个企业一般采取专业化战略比较容易成功，因为它可以集中所有的资源专注于某个特
定的领域。
如果一个人一辈子就做一件事，那他成功的概率肯定比别人大得多。
在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，
我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
“永不进入！”在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很
诱人，就像通信产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地跳舞，直至死
亡。他以此告诫下属：要能经受住其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的
农民。
多元化战略通常是企业在某个领域已经无法取得竞争优势，或者该领域已经无法保持快速增长，或者