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索尼国际化给中国企业的启示（2）
沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，是一头犟驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。盛田在自传《日本制造》中写道，“他的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础……然而逻辑游戏的问题是，不给人文因素留什么余地。”
沙因抱着那套缺乏变通的生意经，加之他又口无遮拦，使他成了一个刺猬般的人物。他容不得废话，精力充沛，非常敏锐，对成本控制十分严格。办公室里每个管理人员都怕他，不管是日本人还是美国人。因为你向他汇报时，如果回答得不对，他就把你批得无地自容。最后，迫于形势盛田不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化 ；他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部 ；而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。
当年，公司在美国建立一个分部是十分艰辛的过程，不仅需要坚忍不拔的意志，还要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。而盛田则是一个精力充沛、热情洋溢、积极主动、魅力超凡、爱开玩笑的人，最吸引美国人的是，他看来非常像他们自己。盛田的声望与社交技巧，无疑是索尼的无形资产。从1960年代开始踏上美国，他就关注着打入社交界。在整个七、八十年代，盛田不断地在全球商界扩大着自己的知名度和影响。1984年盛田昭夫的自传《日本制造》出版，立刻成为索尼品牌的使者，使大众真切地感受到他的内心世界和索尼精神。
寻找支撑品牌的精神原点：巨额亏损与7年研发经费
国内一些公司的经验认为，树立品牌就是在一流媒体上砸广告，甚至有人归结出“做多大的媒体，做多大的品牌”这样的所谓经验。难怪奥美总裁评说中国企业家少有人懂得品牌定位。在索尼历史上，寻找品牌精神原点的努力发生在索尼单枪三束彩管诞生的痛苦经历中，其间爆发了井深与盛田昭夫第二次冲突。
索尼1961年就开始了这一产品的开发，直到1968年第一支12英寸单枪三束显像管才生产出来。在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损，度日维艰。身为总裁的盛田非常迫切要求减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找可节省的开支。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。他带领一线技术人员忘掉销售目标，做他们愿意做的事情，以便创造出能让人感到惊喜的产品。井深与盛田之间的紧张状态显而易见地扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人不是井深，哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。井深对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。当首批显像管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是为自己团队的创造物而骄傲，也为在危机中他跟盛田的紧张与信赖而陶醉，更为索尼回归本源而庆幸。还在1946年1月，井深的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书提到：“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神的工程师们将能使自己的技能得到最大限度的实现。”这就是索尼文化的精髓，也是支撑索尼品牌的精神原点。
进入2005年，全球化已经全面深化到这样的程度，每一个中国公司都不能回避全球化竞争了。当年曾经困扰索尼的许多问题，今天依然在困扰着我们一流公司的跨国经营。索尼创始人在一个饥不择食的时代，却谨记全球化品牌经营的思维，在背负巨大亏损的创业初期，却执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造，终于发现并回归到支撑品牌的精神原点，令人肃然起敬。一个后进国家的小公司想打开已被巨头瓜分完毕的国际市场，将是商业社会永远存在的基本冲动。只要世界上有这样的冲动勃发，就有盛田昭夫的位置。
并购哥伦比亚：从泥沼到经典（1）
借20世纪一个备受质疑的并购，索尼成功实现了21世纪的转型！而索尼给商业史留下的更是一部价值不菲的跨文化经营宝典。
——题记
联想、TCL等公司的跨国大并购，把跨文化经营的课题摆在了中国公司的面前。历史上索尼并购哥伦比亚，经历了许多曲折，最终跳出泥沼，提供了丰富的借鉴，值得品味。
超越经济计算的并购
1989年9月25日，索尼宣布斥资32亿美元，此外还采用16亿美元贷款，对哥伦比亚电影公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电影公司和三星在全国的180个地方的820家电影院进行并购。哥伦比亚每股市场价格年初时12美元，并购时为21美元，可索尼出价每股27美元。疯狂的翻倍！1994年11月17日索尼在季度财务报告中宣布，公司在哥伦比亚电影公司的投资资产帐面额减少了27亿美元。这个亏损额是历史上日本公司公布的亏损之最。
一种超经济的背景始终笼罩着并购。1985年至1990年期间，日元对美元汇率前所未有地攀升，使日本人的购买狂潮席卷了美国领土的深处。1987年10月份的股灾，极大地刺激了日本进军美国的步伐。如果说当年的珍珠港军事侵略，给美国人留下了无尽的伤痛和复仇心理，那么20世纪80年代后期的“经济领土侵略”则使美国人在历史与现实的交错中，有着一系列过激的反应。而好莱坞正是美国人心中的圣地，对它的染指必定树立起巨大的对立面，调动起一些歇斯底里的反日公众情感。《新闻周刊》在并购成交的那一周的封面是这样设计的 ：给一个贴着哥伦比亚标记的雕塑女郎穿上日本和服，在头号标题上写道：“日本人入侵好莱坞！” 美国公众的反日情绪在其经营管理中一直起着很强的制约作用，引发了若干莫须有的诉讼，而索尼一味花钱了事，甚至一味迁就不太称职的美国管理团队，由此形成巨亏。
而且，为了平息美国人的敌对情绪，索尼还专门作出过保证，电影公司将完全作为一个美国公司来运作。这说法在当时的含义就是聘请美国人享有充分的自主权负责经营管理。由此，管理团队拿着美国公司的薪金，却从来没有按着美国公司的绩效考核制度来行事。索尼美国管理团队巧妙地利用了来自媒体的威慑，使索尼吃尽了苦头。
富有远见的直觉与管理者注意责任的空缺之怪胎
哥伦比亚并购案，是盛田昭夫（董事长）富有远见的直觉，与大贺典雄（CEO）管理者注意责任空缺交媾之下的怪胎。
当时索尼公司有着独特的语境。1989年批准收购哥伦比亚公司的那个董事会，是一个与日本公司董事会相关连的岛国思想的极好范例。当时30位董事，清一色的索尼公司雇员。26位上层董事是在索尼公司行政阶梯上层的行政人员。这样的董事会基本上只起一个橡皮图章的作用，只是认可最高管理层的决定。在盛田明确表态之前，什么事也不会被决定或有结果。总裁大贺通常只是暗示自己的感觉和意愿，十分小心谨慎，在盛田在场时注意不要表明观点，除非盛田请他表达。
情绪化的力量超越理性左右大局。从一开始，就是盛田发起了进军好莱坞的行动，不断盘升的成本一点也没让他心烦。无论如何，盛田的意愿，是索尼公司的行动纲领。伟大的商业领袖凭借异乎寻常的直觉，而不是凭借理性把握战略方向。盛田直觉到在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的带头羊和软件资源，都将是极具战略意义的。在其他人局限于经济计算的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。站在今天的角度看，盛田的商业直觉相当的敏锐，管理者的注意责任空缺了。
过去，当盛田对某些方面有所担心的时候，他总是牢牢地控制业务。但是自从1982年9月任命大贺为索尼总裁以后，盛田有意逐步淡出运营第一线。盛田是个有哲学头脑的商业领袖，他知道该怎样给选定的接班人授权，知道该怎样给被授权人一个宽松的执政氛围。大贺出任索尼总裁后，渐渐地演变成索尼的一个暴君。这个演变过程十分有趣。家族式企业，家族的氛围，让当年率直的青年心有余悸。他登顶的过程，也就是他吃透家族企业精髓的过程。对盛田的服从是他的天职。举凡对他特定的人以服从为天职的人，对另外一些人则往往表现得不可一世。在索尼内部，他像个暴君一样使许多人畏惧。可是暴君身体不好，心有余而力不足，又不亲临第一线，只能对着电话单线与美国代理人联系，被迷惑全在情理之中。
一个工作团队成了玩家的汇集
并购本来是件很折腾人的事，内容涵盖价格谈判、战略接轨、组织设计、组织结构调整、裁减人员等等，需要一个很强、很全面的工作团队，可是这一切在当时的索尼公司都充耳不闻。只是简单地把公司委托给美国人按美国的方式管理就行了。而靠私人纽带寻找到的管理团队，又纯粹是好莱坞玩家。最重要的三个玩家，索尼美国的总裁米基·舒尔霍夫，盛田的老朋友、并购的财务顾问彼得·彼得森以及未来的哥伦比亚公司总裁彼得·古伯。他们交相呼应，玩转了索尼。没有独立第三方评估，没有日本团队的吹毛求疵，舒尔霍夫的判断，就直接成了大贺的判断。
并购哥伦比亚：从泥沼到经典（2）
交易最狡猾的参与者和最大的受惠者彼得·古伯一语中的：“做生意时，往往有一种情绪化的力量促使交易做成。这种力量一旦爆发，就什么也挡不住，这笔生意非做成不可。他们已经做出了一个根本性的决策，要买下这一公司，他们认为要有一个像我这样能管理公司的人，其他的事，以后再有什么障碍，就都只是障碍而已。没有什么挡得住这股力量，这是感性的，不是理智的。”古伯就成功地运用了这种情绪化的力量，在索尼认定他是哥伦比亚公司最合适的总裁时，漫天要价，动辄以退出游戏相威胁，想尽一切办法扩大自己的利益。
古伯摸得透索尼的脉搏。他千方百计迎合盛田的虚荣心。比如，他在一艘巨大的海盗船甲板上，为盛田和好子安排了一顿周六的私人午餐，还邀请了斯皮尔伯格、达斯汀·霍夫曼、罗宾·威廉斯和朱丽娅·罗伯茨一同参加。盛田拍下了数码照片，还用索尼的最新设备录了像，保留了他生命中的这段时光。就在那一刻，以他个人的看法，他的电影公司几乎是好得不能再好了。至于巨额的亏空与没有生气的产业经营战略，全被闪光灯给遮住了。
出井伸之重新架构索尼美国
1995年出井伸之接位CEO后，这名商业理论家对索尼公司作了一次系统诊断。他发现，索尼公司一直被创立者的理念所驾驭。创立者的个人想法，被作为每一项决定的基础和标准。公司所有者与专职管理人员中间应有的明确界限都是模糊的。索尼的逻辑仍然是建立在私交和友情基础上的，这就产生了收购哥伦比亚电影公司的闹剧，出现了几个美国人合谋作践富有的索尼的故事。索尼美国业务负责人形成的“共谋关系”，令出井伸之做出了结论 ：“问题是我们从来没有跟外国人打过交道，当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理，盛田自己就是一个生动的例子”。
在复杂微妙的环境下，出井坚毅、勇敢地快速前进，他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。他没忘了给他的改组定性：“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理”。盛田当年使用“全球本地化”概念，只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公有公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。
从他1995年4月1日正式任职起，他只用了8个月时间就把在索尼关系盘根错节的米基·舒尔霍夫和彼得·古柏免职了。出井代理索尼美国总裁，根据业务需要，重新建设团队，使之严格按照美国公众公司来管理。出井不同于他的前辈，他很清醒，也很理智。他不想去网罗美国的一流人才：“要吸引美国的顶尖人才参与这项特殊事业是有困难的。这和奔驰在东京的分销商邀请我加盟而被我拒绝是一回事。”
1995年出井就瞄准了霍华德·斯特林格。他邀请斯特林格到日本考察并拜会大贺，进行细节谈判。出井给了他一大堆备忘录。斯特林格对那些清楚准确的数据感到惊奇，更令他吃惊的是，在此后的谈判中，出井不断亮出那些数据，从未变动过。�