卖故事- 第7部分

结果呢？戈尔虽然已经意识到了此前丧失真诚的后果，在布什的不断提醒之下，听众联想此前戈尔的劣迹，要投出票的人开始犹豫。

事实上，如果要论谁的数据更为精确，恐怕这将是个见仁见智的问题。但是，由于布什的回应将戈尔此前的劣迹做出提示，特别是当众人得知戈尔辩论中所讲的三个故事均有夸大成分的时候，布什的回答开始引起了众人的共鸣。戈尔不得不继续为自己此前讲述的故事里丧失的真诚买单。

可见，如果在听众面前丧失了真诚，后果将是严重而深远的。我们在讲述故事的时候，一定要保持真诚和平等的心态，这样才能得到听众真正的接受和拥护。

适当引发联想

如果上述讲故事的要素你都能很好地掌握，那么接下来，听众想知道的是，从你的故事里，他们能收获什么，即“我们能从故事里得到什么”。

每个人都有故事情结。从孩提时代起，几乎所有人都是伴随着故事长大的，即使在我们具有了理性思维及思辨意识之后，评价一部文艺作品成功与否时，故事性依旧会被我们当做一个重要的衡量指标。

没有人不喜欢看故事、读故事，因为它能带给我们无穷的知识和无尽的智慧，最重要的是，它使这些知识和智慧看起来不再那么高深和枯燥，在轻松的阅读中得到有益的启迪。正如罗斯·斯图特所说：“一个故事能改善与他人之间的关系，怡人性情，使人恍然大悟；一个故事可以使我们沉思生存之意义；一个故事可以使我们接受新的真理，或给我们以新的视野和方式去体察大千世界、芸芸众生。”

但是，这种体察的方式还需要能适当地引发听众的联想，使故事的延展性得到进一步强化。试想，大多数情况下美食杂志上的哪些言论更能吸引你的注意？是“美味的，味道不错”之类的语言还是“一口咬下去汤汁鲜美”等。的确，叙述的语言也需要绘声绘色，才能在干巴巴的描述之余，为听者找到鲜活的感受。

要注意的是，在叙述的语言上，给听众以展望的机会应该要用有形的语言表述，而非线性的数据。

在一个组织里，领导者在为员工讲述前景时，许多人都喜欢用数字。例如：五年内产值达到三亿……试想，即使在这个愿景下领导者每天精神百倍地工作，但除他之外的其他员工是否能因此而加足马力？领导者满脑子的“五年内产值达到三亿”的目标能不能让员工感同身受？

领导者可能没有意识到，除他之外，没有任何员工能通过他的语言看到所描述的前景。而此时处在领导位置的故事叙述者，则有可能会因此而面临成倍的危险：有多少人会为看不到摸不着的目标而真心付出呢？

带着负面情绪的员工大多数会以沉默的方式反驳每一个论据。受到偏见的影响，听众会在心理上回避演讲者所说的一切。CEO可能会说：“我在财务上业绩骄人。”但是员工会想：“我们的付出能有相应的回报吗？”消费者会想：“售后的客户服务又如何呢？”当CEO给出一个新论据：“我们的产品线下游存在着巨大的市场潜力！”听众会想：“没错，但如果我们要涉足，需要付出什么样的代价？能给利润带来多少贡献？”这样的争论会持续下去，永远不会有赢家。讲述者越是费尽心思地争辩他的观点，听众就会越深入地为自己确信的反面观点辩护，并且准备好来日再战。因此，直接给出论据和原因的方法并不能引发人们对一个不同未来的渴望，这种讲述一般会以持续对抗的关系而告终，因为听众在演讲者说任何话之前就产生了抵触的情绪。

我们需要花时间发掘与自己的愿景相关的故事，一个能让员工看得见摸得着的故事，而不是一味地责怪员工不了解公司的愿景。

使故事生动活泼的秘密在于：要听起来足够真实。设想一下，我们在书本上看到“假如给我三天光明”这句话，和亲身体验海伦讲述这样的词句，那将是多么不同的经历。这种心理上的反差，就是由故事的鲜活程度所决定，而这种鲜活又从一定程度上延伸了听众的联想。

和书面文字一样，线性的形容文字流于平淡，缺乏立体感。同样，在故事的讲述中，引发联想可能较难做到，且容易被现实打断而沦为断章取义。因此，讲述愿景故事时，所需要的不仅是语言的技巧，还需要有足够的勇气。

2000年12月，鲍勃·纳德利就任家得宝公司首席执行官。他此前的资历可谓完美：他在通用电气这个美国最受尊敬的公司创下了最佳的经营业绩，也即将成为杰克·韦尔奇的接班人。家得宝公司当时的经营状况一团糟，纳德利开始着手进行整理。他引入了军事风格的规则，解雇了大多数原有的管理者，自己招聘新人取而代之，许多新人都来自通用电气和美国军队。

这的确是个好的开端，而且家得宝公司的财务状况有了根本改变，但是七年之后，纳德利被解雇了。这是为何？表面上看，事情的导火索是他不愿意降低自己高额的薪酬标准——自纳德利上任以来家得宝的股价下跌了7％，而他的薪酬标准仍然是个天文数字，所以这就成了问题。

但是，仔细分析可以得知，在家得宝公司的所有人员中，除了纳德利之外，其他人根本没有从他身上感受到持续愿景，即纳德利未能持续激发其他人的热情，于是这个开端不错的故事戛然而止了。纳德利随后也承认，当初太过专注于一种观念，认为其他事情自然会处理好的，而结果并不是这样。

其实，在企业的日常运转中，纳德利式的案例并不少见。如果公司的领导者不能引发人们对其经营观念的持续热情，首席执行官能否生存下来就成了问题。

引发他人对不同的事情产生愿景是领导者最难解决的一个问题，因为领导者一般仅有数秒钟时间去解释一种新的观念，让听众开始探索一个有点不同的，甚至是完全不同的未来。听众会在一个快速的、直观的、依靠感觉的程序的基础上做出最初的决策。早在领导者给出一套理性的论点，争取让他人认同自己的提议之前，他们就已经做出了决定。

讲述者在有机会展示其论点前，如何让听众接受自己的思考方式？如何使听众愿意为一个全新的未来付出努力？人们在已有感情的基础上做决定的时候，领导者如何让他们看到自己的论点？如果仅从表面上讲，问题看似无法解决。

解决这一问题的第一步是要认识到：这种讲述并非是将领导者的意愿强加于听众身上，而是通过讲述引发听者的联想；不是将听众引至一个领导者预先设定的立场，不是领导者预先确定一个结局让听者去依葫芦画瓢，而是迅速地刺激他们的愿望，从而自己发现故事的价值。

有时倾听也是讲故事

每个听众的诉求和爱好都不一样，如何才能抓住他们的心理呢？倾听是关键。

倾听是一种技巧，这种技巧的第一要点，就是给予对方全部的注意。我曾经看过不少关于周总理的回忆录，而这些人的回忆中都提到了一个细节，让人印象深刻：周总理总是全神贯注地看着和他说话的人，让诉说者立刻感觉到，此刻他就是最重要的。

著名企业家亚科卡曾经说过：“我只盼望能够找到一所能教导人们怎样听别人讲话的学院。毕竟，一位优秀的管理人员需要听到的至少与他需要说的一样多。许多人不能理解，沟通其实是双方面的。”有研究证明，在整个沟通过程中，倾听会占据45％的比重，而交谈则仅为30％。

有许多人从一开始说话便滔滔不绝，希望借此证明自己讲述功力了得，事实上，这并不利于增加别人对你的印象分。倘若你是一个卖场的售货员，对于询问的顾客一个劲儿地宣传自己的产品，而不给对方消化的时间，结果会让顾客认为你是在宣传生意经，而绝不会相信你所说的内容，更不会做出购买的决定。

相反，如果你给自己留出倾听的时间，使顾客对货物拥有评价和提问的机会，那么你们的角色也随之转变成了为某件商品而互相探讨的人，消除了心里的芥蒂，生意自然更容易成功。

我们所追求的讲故事的最佳境界，不仅是指讲述者的口要跟上，还有耳的问题。

倾听属于有效沟通的必要部分，这样沟通的双方才能思想达成一致，感情交流通畅。狭义的倾听是指借助听觉器官接受语言信息，进而通过思维活动达到认知、理解的全过程；广义的倾听则还包括文字交流等方式。倾听主体是听者，而倾诉的主体是诉说者。两者一唱一和，使得故事能更流畅地进入听者的心灵深处。

要想做好一个倾听者，除了要避免粗心大意造成的损失之外，还可以从以下几点着手克服误解障碍：不要自作主张地忽略听众反馈的不重要信息，而应该注意及时核查确认；消除成见，客观地理解信息；考虑倾诉者的背景及经历；关注言辞背后真实的动机。

乘飞机的时候，一位老太太非常紧张，乘务人员就问她：“老人家，有什么不妥吗？”

老太太说：“我只是担心这个飞机会掉下去。”

乘务人员感到很奇怪：“为什么会有这种担心呢？”

她紧张地指着前面的椅背说：“你看，这飞机多脏！这么脏的飞机能安全吗？”

这就是消费者的经验。消费者判断一架飞机质量的好坏和它的安全性能，可能只是根据它表面的卫生程度。

其实一架飞机的座椅是否干净与飞机的安全性能并没有直接的关系，但是，消费者《；文；》就会根据《；人；》这些表面的《；书；》东西来判断《；屋；》产品的实质。而讲故事时也是这样，自己的脑子里有一点意思，自己把它变成语言，经过自己口唇的动作，发出声音来，再经过对方的耳膜、耳神经传达到对方的脑子里。这时候，映在对方脑子里的那一点意思，是不是跟最初在自己脑子里所要表达的意思完全一致呢？这是每一个懂得故事艺术的人最关心的。

有良好口才的人，必须同时也有良好的倾听能力。会说话的人在说的时候，绝不只凭自己的意思一味地说。他未说之前、说的时候、说之后，都有一件事情使他非常关心，那就是他的话在对方听起来是怎样的。

而为了使听众能有良好的收听效果，讲述者需要不断地倾听对方的心声，从而调整自己的叙事重点及节奏等。

同样的道理，在职场中，最成功的管理人员既是优秀的故事讲述者，通常也是最佳的倾听者。有位在大公司担任财务经理的女士，事实上她对财务业务并不熟练，但却广受好评。不论手上的执行者问她什么，她总是回答：“你认为你该怎么做？”于是执行者会提出方法，她点头同意，最后执行者总是满意地离去，心里还想着这位经理真是了不起。

在讲故事的时候，我们需要倾听听众的声音，甚至要适当地不提供解答方案——借着倾听，让那些受到委屈的人有机会申诉，就解决了一大半问题。只要听得够久，对方总会自己找出适当的答案。

事实上，如果你有足够的倾听习惯，总能在这种习惯里找到意外的收获。

当然，在倾听的过程中，要对所接收的信息有所挑选。专家指出：在沟通中，言辞只能传递真实信息的8％，语音语调能传递35％，而身体语言能传递57％。通过倾听才能了解说者真实的意图。所以，不仅要从所听到的话本身，还要从说话的环境，诉说者的语气、语调、语速及身体姿态等方面去体会他的思想感情及话外之音。

除了重视倾听，在讲述故事时保持必要的停顿也非常关键。通常，我们会对谈话中的停顿感到不安，我们会逼着自己再开口说话。但或许我们继续保持沉默，对方就会加以解释或提供一些额外的信息。有时，双方静默片刻是很好的——可以有时间思考。事实上，没有片刻停顿的交谈可能是一个相当严重的错误。

自相矛盾就是自我毁灭

和许多演讲者对追随者的谆谆教导一样，一个故事中，所有的论据只能用来支撑一个论点，而绝不能出现一个论据用来论证好几个论点的现象。

《韩非子》里记载过一个有趣的故事。楚国有个卖矛又卖盾的人，他首先夸耀自己的盾，说：“任何东西都无法穿破它！”然后，他又夸耀自己的矛，说：“我的矛很锐利，任何东西它都能穿破！”有的人问他：“如果用你的矛去刺你的盾，会怎么样？”那人不能回答，围观的人都大笑了起来。

在掌握了种种技巧之后，你试图成为一个故事讲述者，那么请牢记下面的忠告：讲述故事时，请千万不要出现上述故事里自相矛盾的状况。

麦克被公司授命去带队谈判一项重要的合作。谈到中局时，对方问他：“你们的报价如此低廉，怎么能保证项目的质量呢？”

麦克马上回复：“我们之所以会接受这样的条件，只是为了能争取到贵公司这样的合作伙伴，为以后的长期合作打下基础。”

对方对他的回复较为满意。当谈判结束，下午茶时间来临时，对方再次漫不经心地抛出了上述问题。然而，麦克此次却说：“同期进展的还有其他项目，所以总的来看是赢利的。”

显而易见，麦克丢了这个项目，当他在解释同一个事项却用了两个理由时，对方怎么能相信他能在低廉的价格下保证项目的质量呢？

是的，不要自相矛盾不仅包括在故事叙述过程中内容不能矛盾，更重要的是叙事时所表达的意念与要达成的目的不能出现冲突。无论说话还是写文章，如果在同一时间和同一关系中，竟有两种相反的说法，前后互相抵触，那就会矛盾百出，像楚国商人一样经不住驳问。

这就是我们讲故事时的大忌。一样的事例不能用来证明两个完全相悖的论点，而同一个论点也不能出现在两个观念迥异的故事里。但在现实中，有不少擅长讲故事的人也经常会犯自相矛盾的错误。故事宏大如《红楼梦》，前后也曾多处出现过自相矛盾的地方，而不少的名人在不同场合的公开言论，也出现了此类状况。

在听了许多这样的似是而非的观点之后，听众很