2、过程质量控制考核
3、试装质量控制考核
4、成品出货质量控制考核
五、员工工资结构：
１、现有员工的基本工资。
２、制定工龄工资（也为技术含量工资），以每月5元计算，不足一年的员工，按月份累加，（如：转正第一个月为5元，第二个月为10元，依此类推，不足一年者以月份为每月加５元计，满一年后，工龄工资按年份计全年为60元每月。满二年者，全年工龄工资为120元每月。
３、制定各岗位业绩总工资。
1）来料质量控制为500元/月，平时工作态度50元，记录的完整、真实、准确度50元，月度来料检验完成率100元，来料检验合格率300元。
2）过程质量控制1500元/月（共三人，人均500元），平时工作态度50元，记录的完整、真实、准确度50元，月度首检、巡检完成工作量100元，首检、巡检合格率300元。
3）试装质量控制2500元/月（共五人，人均500元），平时工作态度50元，记录的完整、真实、准确度50元，月度试装工作完成率100元，试装检验合格率300元。
4）成品质量控制2000元/月（包喷涂共四人，人均500元），平时工作态度50元，记录的完整、真实、准确度50元，月度完成工作量100元，检验合格率300元。
４、加班工资及公司所制定的奖励资金（如，全勤奖，优秀员工奖，等等）。
５、制定班组长管理工资，以150~~200元每人每月。（注：该工资由主管针对班组长在平时对工作的管理能力及协调能力给予适当评估）
五、质检部员工整体工资由以上五部分组成。为了实现以上的目的与原则，达成员工与公司双赢意愿，以及该部门人员的相互监督。以上工资结构的1、2部份由公司决定，行政部给予结算；３、5部份的工资计入员工考核工资（具体以３部份各岗位业绩总工资为主进行考核），具体考核分三部份组成，考核方法如下；
１、平时工作态度及记录考核，总分为20分，以以上各岗位业绩总工资按每人100元（每扣１分为5元）计算。如下表；
项目 优 良 一般 较差
服从工作安排及纪律性 8 6 4 ０
记录的完整、真实性 6 4 2 0
团队精神及主动性 6 4 2 0
2、月度工作按时完成率考核，该部份工资按当月各岗位完成的生产订单率和主管交待的工作任务完成率计算。（如：当月份总下订单500份，而该岗位只检验到300份，那就说明只完成当月工作量的60％，那么该岗位的工作完成工资*60％=该岗位的当月工作完成实得工资。具体计分依此类推）
3、月度检验合格率考核。
1）后工序（焊）或本工序（剪、冲、弯）发现在20件以上A类产品因检验失职全错者（具体以各工序主管投诉为依据），当月累积在3次以内，每次扣30元，超过3次低于5次者每次扣50元，超过5次者取消当月该岗位所有检验合格率考核工资，B类产品20件以上5次以内，每次扣20元，超过5次低于7次或超过7次者均按A类产品执行。
2）试装产品或经试装终检产品，在当月每遭后工序（包括客户）因检验失职投诉3次以内者，责任人每次扣50元，无法追塑到责任人者，该岗位所有人员均每次扣50元，超过5次以上取消当月该部份考核工资。
3）总装产品检验合格率考核以当月客户因质量问题投诉为依据，每因检验失职造成客户投诉1次，责任人每次扣50元，无法追溯到责任人者，该岗位所有人员均每次扣50元，当月客户投诉超过4次以上者，取消当月该部份考核工资。
4）来料产品检验合格率考核以当月装配部门因质量问题投诉为依据，每因检验失职造成投诉1次，责任人每次扣50元，无法追溯到责任人者，该岗位所有人员均每次扣50元，当月投诉超过3次以上者，取消当月该部份考核工资。
4、本部门文员考核以当月主管安排任务完成率为依据，取本部门平均工资。
5、以上任何岗位在当月未出任何因质量问题投诉者，在当月工资中奖励该岗位所有人员每人100～200元不等。（具体由主管决定）
注：以上考核制度只用于质检部内部考核，由厂长审批后生效。
制定：质检部 审批 ：
日期：２００9年12月1日 日期：
怎样设计员工加班申请单？
员工加班申请单主要要记录清楚加班的起讫时间和理由，无谓的加班我们是不鼓励的，高效的加班才是值得提倡的。
什么是绩效考评中的信度和效度？
信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。
要衡量一个企业绩效考核是否有效，用我的三把尺子一量就知道了，分别是“效度、信度与强度”。
陈述我的观点之前，先介绍一下关于效度、信度和强度的基本定义：
效度：按照标准定义，效度是指测验的准确性，即测验能够测量所要测量特性的程度。咱们在这里白话点可以说成是，绩效考核所衡量的东西，是否能反映出被考核者的真实绩效；
信度：信度即测验的可靠性，指测验结果的一致性或稳定性，可分为再测信度、复本信度和折半信度等。咱们在这里也白话说成是，绩效考核的结果，是否是被考核者真实绩效水平的客观反映；
强度：关于强度，不同学科有不同定义，咱也不去管它，在这里将强度定义为绩效考核的作用大小，也就是绩效考核在多大程度上能起到促进绩效的作用；
定义一致了，下面来介绍我 “绩效考核三把尺子”的观点：
我认为分析判断一个企业的绩效考核体系，首先需要了解它的效度如何，也就是企业现有的考核体系、考核维度是否能有效衡量被考核者的真实绩效。现在在企业里流行的一些工具和概念，如EVA、平衡计分卡、360度考核、能力素质考核、KPI、价值观考核、卓越目标、重点工作目标等等，究其本质其实都是试图从不同角度出发来衡量被考核者的真实全面绩效水平，这些工具和方法每种我认为都不是万能药，最重要在于对其内涵的理解和结合被考核者性质的灵活应用；
在企业实际的绩效考核应用中，考核结果的信度也是一大难点，如不同的管理者绩效考核的宽严尺度不一，导致对下属考核打分结果之间的不可比性；又如一些定性指标的评分标准过于粗放，考核结果难以真实反映实际绩效；又如定量指标的记分方法过于简单，应该阶梯曲线计分的变成线性曲线积分等等，这些问题都会导致企业绩效考核结果信度的降低；
绩效考核的强度，也就是绩效考核结果的应用问题，比方说常见到的员工考核结果大排序、强制分布等方法都是一些调整绩效考核强度效用的工具。在民营、外资和市场化的国企里，这方面企业常遇到的问题是绩效考核的结果如何能更有效的与奖金、年终奖、人员培训与开发、人员配置与晋升等有效挂钩，更有效的促进绩效提升？而在大型国企和垄断性国企里，经常看到的问题是考核归考核，培训归培训，晋升归晋升，考核与奖金挂钩力度弱，彼此之间联系的紧密度较差，或者就是原有国企惯性导致的不敢联系等问题。
为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。
绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。
一、信度：
1、常用的信度指标：
在人员挑选过程中常用的信度指标有四类。
1）重测信度
重测信度又称为稳定性系数，是指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试，所得结果之间的一致性。因此，当第一次施测和第二次施测的时间间隔相对较短时（几天或几周），重测的稳定性系数会较大；反之，当第一次施测和第二次施测的时间间隔较长时（几个月或几年），该系数就会偏小。
2）复本信度
复本信度又称等值性系数，是指采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同）来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性。一般而言，当前一次施测和第二次施测之间的时间间隔较短时，受测者往往能够回忆出第一次施测的许多题目，以及当时所做出的回答。这显然会影响他们在第二次受测时的回答。当然，如果每个受测者能够回忆出同等数量的题目，这并不会影响到一致性系数，但是，通常总有人能够比别人回忆出更多的测试材料，这种结果就会导致第一次施则与第二次施测的相关要小于理想状态下的值。因此我们需要使用测验的复本来克服这种误差来源，也就是说，两套测验包含相似的题目，但又不完全相同。
复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性程度。
复本信度的思想很容易理解：施测完第一个测验，在适当的间隔后再施测测验复本，得到的稳定性系数能够反映出测量时由于题目不同、施测时间不同所导致的误差。
3）内部一致性信度
复本法适合于许多测验，尤其是能力测验（学业能力、智力、特殊能力）。内部一致性信度主要用于反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。这是检测测验本身好坏的重要指标。
4）评分者信度
是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。这一指标反映的是评价人员的可靠性。
2、对信度指标的解释：
类似核查表、评定量表以及人格调查、兴趣调查，或者态度调查这样的情感评估工具，他们的信度一般低于诸如成就、智力、或者特殊能力等认知测验的信度。
如果测验是用于判定两组人群的平均分数是否存在显著差异，信度系数在0、60～0、70之间就足够了。但从另一个方面来看，如果测验是用于比较某个人和其他人的得分，或者比较该人在其他测验上的得分，此时信度系数至少要达到0、85才能判断分数上的差异是否显著。
3、影响信度的因素：
影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。
1）受试者因素
2）主试因素
3）筛选或测验内容
4）实施测试的情景
5）意外干扰因素
二、效度
效度即有效性或精确性，是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。有效的测验，其结果应该能正确地预计应聘者将来的工作成绩。两者之间的相关系数被称为效度系数，其值越大，说明测验越有效。效度与信度不同，信度只受到测量中非系统性误差的影响，而测验的效度同时受到非系统性误差和系统性误差（固定误差）的影响。因此，一个测验可能可信但不一定可靠，但测验不可能是可靠却不可信。信度对效度而言是一个必要而非充分条件。
1、常用的效度指标：
1）内容效度
内容效度的检验主要是采用专家判断方法。内容效度多于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力的预测。
2）效标关联效度
效标关联效度也被称为同测效度。是指对现有的员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较。
3）预测效度
用这种方法检验出效度较高的测验方法，便可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好。
4）构想效度
所谓构想通常是一些抽象的、假设性的概念或特质，如智力、创造力、言语流畅性、焦虑等。例如，员工满意度可以通过员工对报酬、对同事、对工作内容、对成长晋升等几方面内容态度的肯定程度表现出来。构想效度关心的是：是否能够正确反映理论构想的特性。
什么是目标管理？
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。
目标管理（Management by bjective） 亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。它是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。在理想的情况下，这个过程开始于组织的最高层，并且有总经理的积极支持，他给组织以指导，但是目标设置开始于最高层并不是实质性的，它可以从分公司一级开始，也可以在某职能部门这一级甚至更低层开始。
一、目标管理的特点：
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
l、重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊�
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