企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。组织结构的设计除了要遵循一定的程序外，也有一些需要注意的事项：
1。分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（1）企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
（2）企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
（3）企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
（4）信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。
2。根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5。根据环境的变化不断调整组织结构。
职位和职务是如何分类的？
职务即工作（job），它是指企业员工所从事工作的类别；职位即岗位（position），它是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。职务表示的是工作的类别，而职位表示的是工作任务。
一、职位
职位的涵义。职位是指符合一定规格标准的公务人员所担负的职务和责任的集合体，是指分配给一个经过考试择优录用的公务员所承担的职务与责任，它是职位分类结构的基本元素，是职位分类结构中的基础。从严格意义上讲，职位应当具有以下几个特征，一是职位是以“事”为中心确立的；二是职位的数量是有限的；三是职位可按不同的标准分类，并且可按照职责程度的不同，划分为若干等级；四是职位不随人走，同一职位可以在不同时间由不同的人担任。
因此职位是上级组织分配给每个工作人员的具体工作位置。由于国家工作人员都要明确一定的工作位置，都要完成一定的工作任务，都要履行必要的工作职责，都要在自己的职责范围内行使正常的职务权力，所以职位实际上是职务、责任和职权的结合体。
1、（２）职位的分类
职位分类主要是对各种职位进行分类，划分为若干种类和等级，以便对从事不同性质工作的人，用不同的要求和方法管理，对同类同级的人员用统一的标准管理，以实现人事管理的科学化，做到“适才适所”，劳动报酬公平合理。通过职位分类，将机关的工作职位按业务性质、繁简难易程度、责任轻重及所需资格条件进行分析评价和整理，并对各种职位制定“职位说明书”，表明各职位的名称、编号、工作性质和内容、职责与权利范围、同相关职位的关系、任职者应具备的资格、工作条件、工资待遇、升迁途径、培训方式等。
2、 （３）职位分类的特征。
从职位分类的涵义中我们可以看出，职位分类具有以下几个特征：第一，职位分类是以“事”为中心的分类，即“因事择人”；第二，职位分类所依据的基本要素是职位的工作性质、难易程度、责任大小及所需资格条件；第三，职位分类并不是硬性规定何类职位应办什么事，而是对各个职位所干的事进行客观分析与评价，由此确定职位在职位分类结构中所处的位置，从而达到分类管理的目的；第四，职位分类不是固定不变的，可随着职位工作的变化而变化，但不因工作人员的变动而变动；第五，职位分类本身不是目的，而只是人事管理的一种科学方法。
二、职务
职务即工作（job），它是指企业员工所从事工作的类别。职务是指由一组主要职责相似的职位所组成，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。
职位即岗位（position），它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。
即职务表示的是工作的类别，而职位表示的是工作任务。
工作中两者好像是混用的，吧？好像在对于任用人员来说是多用职务，对于组织来说多用职位。比如说张三曾任厂长职务，张三离职后，该公司的厂长职位出现空缺。
简单的说，人力资源经理就是职务，而迪信通北京分公司人力经理就是职位。职务是类的集合，职位是具体到某一个点上。组织＋职务就是职位。
企业组织部门的划分方法有哪些？
企业组织部门的划分方法有很多，如职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法、贡献分析法、关系分析法等，根据企业自身的特点进行划分是最为重要的。
组织中常用的部门划分方法有人数划分法（如军队中各级作战单位的设置等）、时间划分法（如生产企业中早、中、晚班的设置）等多种方法。但工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。因为，
在工程项目管理当中，既有单一的项目管理，也有多项目管理的情况。部门划分方法往往既存在于单一的项目管理，也可能存在于多项目管理。
1。、职能划分法
职能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行。例如，内设经营部、财务部、行政部、技术经济部、基础设施部等。
根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。这些部门可以被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门（也称企业的职能）处于组织机构的首要一级，在每一个基本职能之内一般还需进一步细分，细分的结果就形成了派生的基本职能。细分的前提是基本职能部门的管理人员感到其管理幅度太大，不能有效地管理时，才需要建立派生的职能部门。
按职能划分部门的优点在于，遵循了分工和专业化的原则，因而有利于充分发挥专业职能，使主管人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现，同时它简化了训练工作，为上级主管部门提供了进行严格控制的手段。但是这种划分容易使各主管部门的专业人员产生“隧道视眼”，即除了自身领域之外，其他什么也看不见，从而给各部门之间的横向协调带来一定的困难。
职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养。
对于单一项目的项目公司，其内部可以按职能划分法来进行管理，对于一个大型公司管理不同的项目有时也会按这种划分法来设置部门。
2。、程序划分法
程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划分成可识别的若干个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作。例如工程项目管理公司部门划分：市场开发部、项目设计部、施工管理部、维修检查部等。
程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织。
3。、业务划分法
业务划分法，就是按业务序列进行部门划分，即把完成相同或相近专业的项目划人一个部门当中，例如水电项目部、电子项目部、农林项目部等。这种分类方法也可能是按某具体项目进行划分，例如X X机场监理部、X X高速公路建设管理部等。
按业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养项目管理人员的项目分析与管理能力，不足是对于各部门都需要的一些专业，如技术经济专业、财会专业、信息管理、法律等人员整体需要量大，但这些人员在某一具体部门的工作量又往往不够饱满，造成人力资源的浪费。
这种划分方法往往是一个多项目的管理公司，如咨询公司、专业项目管理公司等。
4。、区域划分法
区域划分法是根据项目组织所在的不同地理位置或不同地理位置来源设立组织部门的方法。按区域划分法有利于根据不同地区的经济特点、民族风俗习惯、当地政策、法律环境、语言环境等来开展工作。
因此对于业务范围在地域上分布较广，业务量集中在某几个地区的管理组织来说这种划分方法是适宜的。，这种方法是在组织的地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。其目的是调动各个地区的积极性，从而取得地方化经营的优势效益。
因此对于业务范围在地域上分布较广，业务量集中在某几个地区的管理组织来说这种划分方法是适宜的。
有时工程项目是一个项目群时也用这种划分方法，如全国粮食储备库建设项目，有关单位就设立了不同区域的管理部门。
需要注意的是，实际工作中，往往不是按一种方法来划分设立部门，而是按两种甚至是三种或多种方法划分设置部门。例如，有的咨询公司设立化工项目部、纺织项目部、财务管理部、北欧项目部等。
5。、职能划分法
根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。这些部门可以被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门（也称企业的职能）处于组织机构的首要一级，在每一个基本职能之内一般还需进一步细分，细分的结果就形成了派生的基本职能。细分的前提是基本职能部门的管理人员感到其管理幅度太大，不能有效地管理时，才需要建立派生的职能部门。
按职能划分部门的优点在于，遵循了分工和专业化的原则，因而有利于充分发挥专业职能，使主管人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现，同时它简化了训练工作，为上级主管部门提供了进行严格控制的手段。但是这种划分容易使各主管部门的专业人员产生“隧道视眼”，即除了自身领域之外，其他什么也看不见，从而给各部门之间的横向协调带来一定的困难。
产品划分法
产品划分法是按产品或产品系列来组织业务活动和划分部门。
这种方法一般能够发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率，有利于部门内的协调。同时，它还使各部门的主管人员把注意力集中在产品上，这对产品的改进和发展是十分重要的。但是，这种方法要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门的独立性比较强而整体性比较差，这就加重了主管部门在协调和控制方面的困难。
6、顾客划分法
顾客划分法是按顾客或服务对象划分是一种多用于最高主管部门以下的一级管理层次中的划分部门方法。它根据顾客或服务对象的需要，在分类的基础上来划分各个部门，如高校中的研究生部、函授部。
这种方法最大的优点就是能满足各类对象的要求，社会效益比较好。但按这种方法组织起来的部门，主管人员常常要求给予特殊的照顾，从而使这些部门和按照其他方法组织的各部门之间的协调发生困难。此外，这种方法有可能使专业人员和设备得不到充分的利用。
7、 人数划分法
单纯地按人数多少来划分部门是一种最原始、最简单的划分方法，如军队中的师、团、营、连。
这种方法是抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。一般来讲，这种划分方法的特点是仅仅考虑人力，因此在现代高度专业化的社会中有逐步被淘汰的趋势。但是在现代社会的某些场合，尤其是在基层的部门划分中仍然适用。
8、设备划分法
设备划分法是一种划分部门的基本方法，常常和其他划分方法结合起来使用，如医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室，以及企业的信息处理中心。
这种方法的优点在于能够经济地使用设备，充分发挥设备的效益，使设备的维护、保管以及材料供应等更为方便，同时也为发挥专业技术人员的特长以及为上级主管的监督管理提供了方便。
9、 时间划分法
时间划分法多见于组织的基层，是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。如按照早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置就可能是三个。此外，交通、邮电、医院等组织也采用这种轮班制的方法来进行部门的划分。
这种方法给管理带来的主要问题是监督、效率以及中晚班的费用比较高，除此之外，没有什么别的问题。
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