员工们进行学习与培训。春兰公司规定所有的员工每年必须参加相应的培训，而专业技术人员每年必须参加累计一百课时以上的专业培训。同时还要对其进行相应的考核，并将考核的结果，作为员工晋升的重要标准。
为了提高人才的能力和素质，春兰公司还与著名高校进行合作，实行人才的共同培养。为了提高企业开拓国际市场的能力，春兰还和国内外的一些著名高校建立了长期合作的关系，充分利用高校的理论优势和最新技术成果为技术人员充电。例如美国的麻省理工学院、南京大学、上海交大和上海理工大学等都和春兰集团有合作项目，通过这种方式，各高校为春兰培养了数百名各类人才，大大提高了企业的核心竞争力。
正是由于这种重视人才培养的态度，春兰公司从一个年产值不足一千万元的小型企业，迅速发展成国家级的大型企业，中国最大的空调生产基地，世界七大空调生产基地之一。
春兰培养人才的故事表明，企业发展的重要动力就是人才。而获得人才不仅仅可以通过招聘的方式来进行，同样可以通过人才培养来进行。只有做好这样的功课，企业才可以在吸收人才的同时，建立起良好的人才培养机制，这样才能够保证人才成为企业发展的重要动力。
4。光环效应：第一印象有偏差
20世纪20年代，美国著名心理学家爱德华·桑戴克提出了一个重要理论：人们往往根据自身的第一印象来评定一个人的好坏，然后再依据这个评定来确定这个人的其他品质。如果第一印象被认为是好的，这个人就会被赋予一切好的品质；如果认知对象被认为是坏的，这个人就会遭到轻视，认为他的一切品质都恶劣不堪。由此可见，给人的第一印象，就像是一个被罩住的光环，它掩盖了一个人的其他品质。
光环效应给管理者带来的启示是：在选择人才时，不要仅仅依靠第一次接触的结果就决定一个人的好坏，这不仅不公平，而且会造成片面理解的恶果，企业很可能因此而错失优秀人才的加盟。
这也是为什么如今众多的企业都选择双重面试的原因。双重面试的过程是，首先由企业的人力资源部来进行审查和考核，但无论应聘者是否通过这一面试，都会得到保留机会，并且由其应聘的工作部门组织考官进行再一次的审核。在这次审核之前，人力资源部会将对应聘者第一次面试的结果告诉该部门的面试官，以便于面试官进行第二次考察。最终的结果将由具体工作部门结合人力资源部的第一印象的考察结果来决定。这对避免优秀人才的流失起到了重要的作用。
这一方法在当今一些欧美公司中成为有效的选择人才方式。表面上看这样的选拔方式多少会显得繁复，但从实际效果而言，这却是企业寻找优秀人才必不可少的一个过程。
一份国内企业的调查报告表明：国内企业面试一名应聘者的平均时间约为五分钟，也就是说，应聘者只能在五分钟时间里来表现自己，一旦他们在这段时间中的表现不能够打动面试官，那么最终的结果只能是被淘汰出局。这种看似很合理的招聘方式，却恰恰是造成很多企业错失优秀人才的原因。这样的例子，在现实中已经屡见不鲜。
有一家电脑软件制作公司打算招聘软件工程师，结果一个小伙子因为穿着随意，给面试官留下了不好的印象。在简单地询问了几个相关专业的问题后，面试官认为这个小伙子比较散漫，日后难以积极投入到工作中去，于是决定将其淘汰。半年之后，这家公司的竞争对手抢先推出了一款软件，市场反响巨大。这家公司经过仔细了解才发现，制作这款畅销软件的工程师，正是曾经在面试中被他们淘汰的那个小伙子。更让他们惊讶的是，这个人曾经是国外一家计算机软件设计公司的主管工程师。而仅仅因为面试官们对他的第一印象较差，公司就失去了一个优秀的人才。
这就是光环效应对企业管理者产生的负面影响。管理者必须了解的是，对人才的第一印象只能作为企业对人才的大致了解，而不能作为一种定论。企业所需要的，是具备专业能力、能够做好本职工作、为企业谋取利益的人才，而并非其他。这些考察工作，仅仅依靠短暂的一次面试和会谈，是难以下结论的。这也是为什么如今众多的国内企业开始实行多次考察，用层层筛选的方式来选择人才的重要原因。这可以保证企业在合理利用资源的情况下最大限度地网罗最优秀的人才。
对于一些不具备相关条件的中小企业而言，在选择人才时，应当尽可能地从面试中了解应聘者的方方面面，并通过这样的了解来全方位地分析应聘者是否适合企业的工作，不应当仅仅根据“一面之缘”或一句话的对答，就武断地认为应聘者究竟是否具备相关的能力。管理者必须记住的是：表面的光环，无论是亮丽还是晦暗，都只是虚无的表面现象，要了解一个人才，就要抛弃“光环效应”带来的成见。
5。首因效应、末轮效应：印象循环
或许人们都知道在人际交往中第一印象的重要性，然而却往往忽略了另一点：在一次交往中最终留给人的印象，同样令人记忆深刻。如果说第一印象是在初次交往中对一个人行为品质的初步判定，那么最终印象则是对一个人行为品质的总结。这两个效应联系到一起，就构成了首因效应和末轮效应的整体循环。
东汉时期著名将领马援曾经告诫光武帝刘秀说：“当今的天下，并非只有君主在选择臣子，臣子们也在寻找心目中的明君。”这就是在告诉刘秀应该有明主风范，善待人才。这在现今的环境中同样适用。企业在挑选员工的同时，员工也在挑选适合自己发展的企业。员工在参加企业面试时，对企业的整体环境、员工素质、领导能力会有自己的初步印象，在经过面试的过程之后，则会对此有进一步的理解，形成一个综合印象。一项调查显示：绝大多数的应聘者都会拒绝那些给他们综合印象不好的公司，尽管这个主观印象可能会跟事实情况有所偏差。
企业如何杜绝因此而错失人才的情况呢？最直接的方法，就是建立自身独有的企业文化。在如今的社会中，一个企业是否具备自身的独特文化，已经日渐成为企业成败的关键因素。一个有着企业文化的公司，更容易和员工形成良好的共识，从而建立起良好的企业形象。显然，这样的公司也更容易得到应聘者的青睐。
但现实的问题是：罗马不是一天建成的，企业文化也不可能在短暂的时间就能建成。在这种情况下，通过言传身教的方式将企业本身的理念传达给员工，给员工一个明确的努力方向和目标，是管理者必须要重点关注的工作。
同时，管理者还要关注一个问题：你必须和你的员工同舟共济，共同努力。很多员工对老板的不满，都是基于这样一个原因——他们往往只看到自身的努力，却发现老板们整日无所事事。这很容易让员工们产生一种被欺骗和被孤立的心理，他们会认为老板和他们之间的工作理念存在差异，而这是导致很多员工消极工作的重要原因：老板都不着急，自己着急什么呢？
请注意，一旦员工陷入对领导不信任的状态之中，那么企业之前的有效管理，都将成为无用功。员工会因此怀疑企业的文化和价值理念，否定工作的意义，对企业的综合印象也将随之降到最低点。他们会产生“这个公司不可靠”、“这个老板是个骗子”之类的恶劣印象，这种印象会伴随员工直至末轮效应的循环结束。
管理学家们总结认为：企业管理者有两大任务，一是良好的员工管理，使之符合企业的需要；二是企业自身管理，为员工构建一个良好的企业形象。这二者需要兼得。而首因效应和末轮效应构成的印象循环，对于管理者完成自身管理的过程有着重要的借鉴价值。企业只有正确对待自身形象，才能够吸引更多优秀的人才来为企业工作，而这正是企业获得成功的基石。
6。雷尼尔效应：企业氛围也是财富
美国西雅图华盛顿大学曾经发生过一次影响巨大的风波：学校领导决定在校园内的华盛顿湖畔修建一座体育馆。没想到这个消息一经宣布，就立即引起了教授们的强烈反对。而教授们之所以反对这一决定，原因就在于这个场馆一旦建成，职工们在餐厅就餐时，就再也欣赏不到华盛顿湖畔的美好风光了。
而一项调查的结果显示，华盛顿大学教授们的工资与当时美国大学教授的平均工资相比要低20％左右。在这所大学任教的教授们之所以愿意接受较低的工资，完全是出于西雅图美丽的自然风光。在这里人们不但可以欣赏到美丽的湖泊，还可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山。因此可以说明：华盛顿大学教授的工资，80％是以货币形式支付的，20％是由美好的环境来支付的。显然，如果校方建设体育馆的计划得以实施，那么他们20％的权益就将成为泡影。
华盛顿大学教授们的这种行为，后来被戏称为“雷尼尔效应”。在管理学中，它的指示意义在于，良好的企业文化氛围可以作为一种重要的无形财富，成为吸引人才的一项关键内容。
企业管理者在进行内部建设时，往往将重点放在有形资产上，而忽略了企业无形资产的塑造。良好的工作氛围、优秀的企业文化，都是企业可以加以充分利用的资源。甚至从某个层面而言，这些无形的资产比有形资产更能够吸引人才。员工并不只是将工作视为简单的谋生工具，同时也是个人价值的体现方式。显然，企业的环境和文化，可以在精神上给予他们更多的愉悦感受，使其对企业产生认同感。一旦员工对企业的无形资产从根本上存在认同感并融入其中，将有助于企业工作团队的稳定，提高企业本身的凝聚力。
纳尔逊女士的成功，就是一个典型。身为美国卡尔松旅游公司的总裁，纳尔逊女士对于公司的管理有着独到的见解。该公司规定：公司的员工每年享有一周带薪休假的机会；对员工提出的好建议、出色的工作给予一定的奖励和认可；员工可以随意布置自己的办公环境，公司同时为员工提供娱乐和休闲设施；甚至为了方便员工的生活，公司还开办了一个内部幼儿园。纳尔逊女士的这一套管理制度得到了员工的广泛认可，卡尔松公司因此得到了员工的大力支持，这也为企业的发展奠定了良好的基础。
纳尔逊女士很清楚，员工之所以欣赏她的企业，是因为她的企业不只是追求利润的商业公司，而且具有浓厚的人文气息。优秀管理者都明白，健康向上的企业文化，是公司成功的基石，同时也是企业留住人才的关键。如果一个公司没有自身独特的文化氛围，不能营造出一个舒适悠闲的工作环境，就无法将人才凝聚在一起。企业文化的构建体现在对员工的爱护和尊重；承认他们的劳动成果，为他们构建一个建立事业的平台；构建企业良好的沟通系统；让员工了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障；提高员工的主人公意识，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，只有这样才能把握住企业文化建设的根本，从而稳定人心，留住人才。
7。不值得定律：让一切变得值得
商业社会的发展，导致了众多企业事务的繁忙。面对着繁杂的工作，很多企业采取了让员工加班的方式提高进度。这在表面上起到了很好的功效，为企业创造出了更多的商业价值。然而事实真的如此吗？美国管理学家们认为：当员工认为一项事务不值得做的时候，他们就很难竭尽全力将它做好。这就是管理学上著名的“不值得定律”。
一项调查结果显示：58％的美国企业员工认为加班是不值得的，也就是说，员工在加班的过程中，并不能竭尽全力去做事。因此，这种在表面上看上去对企业大有裨益的工作方式，实际上却没有实质的作用。
管理学家们的看法是：人的资源和能量是有限的，没有人可以同时做好数件同等重要、难度又都很大的事情。因此，当企业领导将工作的相关事务交托到员工手上时，他们会根据自身的兴趣和经验来对这些事务进行分别，那些他们认为值得花费精力去做的事情往往会完成得很好，而那些他们本身不感兴趣，或是他们认为不值得去做的事情，工作的效率往往不是很高。
企业管理者通常会简单地将此归结于员工本身对工作投入的激情不够，或是员工缺乏必要的职业素养。然而实际上，这样的职业心理普遍存在于员工当中。因此，如果企业遭遇了这样的问题，应当为此负责的恰恰是企业的管理阶层。正是由于他们在分配工作之时对员工缺少必要的沟通和了解，没有尊重员工选择工作时的内心要求，才会导致这一后果。
一家报业公司的老板在一天之内接到十几个读者的投诉电话，他们指出这家公司出版的报纸出现了多处字句上的错误。老板很生气地放下电话就去寻找负责校对的人员，结果走到校对人员的办公室门前，他发现校对经常出错的这名员工，正在绘声绘色地向自己的同事们讲述他在今天上班路上的见闻，逗得大家哈哈大笑。老板敏锐地感觉到，这位校对员工对于新闻事件有着极大的敏感，而对于校对工作却缺乏激情。于是老板就任命这位校对人员担任记者，专门负责新闻采访工作。这个工作调动的结果让老板大吃一惊：这个小伙子很快成为报业著名的新闻记者，报纸的销量也因此而得到了极大的提升。
现代企业管理者用人的一个极大误区就是，他们往往根据公司的业务需要去给员工分配工作，而忽视了员工自身的职业要求和兴趣所在。这样一来，结果往往是两败俱伤——企业没能从员工的工作中获利，员工也没能从工作中得到乐趣。
企业要善于培养和满足员工的成就感，这样他就会觉得所从事的工作是值得做的，就会拿出全部的热情去把工作做好。
日本著名的游戏制作公司科乐美（KONAMI）在上世纪80年代成�