明管理落实到实处，让员工真正了解公司的运作，这才是真正有效的管理方式。
在这一点上，重整春田公司的管理者史塔克无疑是一个成功者。他刚接手春田公司时，整个公司的经营状况十分惨淡。为了改善这一局面，史塔克提出了透明的管理方式。为了让每一位员工都了解公司整体的运营状况，他亲自教员工熟悉和了解公司的财务报表，而且定期向他们公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上下都知道公司目前的状况及远期的规划。这显然增强了员工对企业的归属感，春田公司也由此突破了困境。
可以说，透明管理是企业发展的基础，是企业获得成功的重要前提：提高各项工作的透明度是一个长期的过程，企业的管理者需要不断提升自身的综合素质和职业道德，在企业管理工作中始终遵循和执行“公平、公正、公开”的原则去开展各项工作。这才会推动企业的管理，使其得到持续和良性的发展。
83。末位淘汰法则：了解企业的活力曲线
一个残酷的现实是：任何企业都不可能任用一个不能适应企业发展的员工。因此，当员工被确定不能给公司带来效益时，那么他的最终宿命就是被淘汰。
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾经以业绩为标准对自己公司内部的员工进行了级别的划分，所有的员工被分成了三个类别：A类员工是那些富有激情、勇于对工作负责，并且能力出众、业绩良好的员工，他们大约占企业人数的20％左右。这类员工不但自身充满了活力，而且有能力带动周围的人提高工作效率，创造出更多的价值。这些人显然是公司的管理者最欣赏的员工。
B类员工占企业人数的70％左右，他们对待工作的热情一般，把工作作为他们生活的一种方式，并没有占用他们过多的精力，他们更愿意将工作视为一种简单的事情，缺乏必要的激情，也没有过多的抱负和奢望。这类员工是企业的管理者希望能够改变的，管理者的主要目标，就是将这些人改造成为A类员工。
而与前两类员工相比，C类员工则是企业中最让人头疼的一类人。他们完全视工作为一种游戏，不会积极投入其中，只是一味地把工作当做是谋生的一种不得已的方式，他们给公司带来的往往是负面消极的，经常还会影响其他人的工作。对待这类员工，韦尔奇的处理方式是不要在他们身上浪费时间。一旦发现了C类员工，那么管理者的态度就应当是立即清除。
这就是管理学上著名的“末位淘汰法则”。韦尔奇认为，一个企业中，往往有10％的员工是要淘汰的。他们不但不能对企业产生任何有益的影响，反而会给企业带来更多的麻烦。对待这类员工，管理者不需要手软。
在现实中，企业为了满足市场竞争的需要，就有必须通过这种科学的评价手段对员工进行合理排序，并在一定的范围内实行末位淘汰的管理法则。只有这样才能够促进员工激发自身的工作潜力，为企业赢得良好的市场竞争力。
这一法则为通用电气公司的员工队伍带来了无限的活力，因此也被人们称作是“活力曲线”。管理者只有了解企业的“活力曲线”，积极地打造一支优秀的员工队伍，才能提高企业的竞争力。
“活力曲线”之所以可以发挥出巨大的作用，就是因为在这种追求绩效的企业文化中，管理者可以通过直接有效的方式对企业的员工队伍进行管理、沟通和回馈。而且在韦尔奇看来，这种方式不但是为了方便管理者的管理，也是为了维护公司和企业的发展。韦尔奇说：“有人说这种简单直接的方式，似乎容易出现偏差，对待员工不公平。但是事实上，这是最公平的方式。我们通过分析发现，20％的优秀员工和70％的普通员工之间可能会发生一些相互转化，但表现差的10％的员工几乎是恒定不变的。企业没有任何理由去保持这10％的无用员工，一个目标远大的公司，必须要将这10％的无用员工清除出去。”
这听上去很残酷，但事实是，企业不但没有义务将10％的无用员工留在公司，那10％的员工也没有任何理由留在公司。一个不适合他们的工作环境，注定不会让他们有更多的作为，由卝纹卝人卝书卝屋卝整卝理因此末位淘汰法则对于企业和这些员工而言，都是有意义的。
当然，管理者应当注意的是，末位淘汰不是灵丹妙药，不可能在任何时候都将它作为企业的一种生存机制。这种生存法则的残酷性是不言而喻的，过于迷信这一法则，很可能会造成企业的人心不稳，反而影响员工的工作效率。对于员工而言，安全感是最重要的。如果一个企业管理者动不动就开除手下的员工，怎么能够让员工集中自己的精力投入到工作当中呢？因此，根据现实的需要，在适当的时候使用这一法则，才能够保证员工队伍的整齐。
84。墨菲定律：有效减少错误的发生
如果一件事情有变坏的可能，那么它一定会向最坏的方向发展。这是源自一个工程师的定律，被认为是20世纪西方最重要的三大定律之一。例如，当你急着赶时间，坐在公交车上心急如焚时，你往往会遭遇堵车的尴尬；你寻找了好久才发现了一双自己喜欢的鞋子，却被店员告知已经断货……任何一件看起来很普通的事情，都有变坏的可能性，而你对这件事情的希望越大，那么得到相反结果的可能性也就越大。
这样一个既有趣又无稽的定律，就是被西方人视为真理的墨菲定律。那么，这样一个定律对于管理者而言，究竟有着怎样的启示呢？
在管理学界，人们对墨菲定律的意义进行了延伸：对于任何有可能发生错误的事情，一定要加强关注，避免错误的真实发生。因为错误是不可避免的，如果你对可能的错误没有及时的认知和有效地管理，那么结果可能就会让你难以接受。任何事情都不会像表面上所看到的那样简单，你必须要进行严格而慎重的考虑和规划，才有可能避免错误的发生。
事前管理，是应对错误的重要步骤。企业管理者首先要确定的一点是，在事前通过认真检查和有效管理发现并修改错误，比事后针对所犯的错误进行经验和教训的总结要好得多。任何错误的产生都是有迹可循的，只要认真对待，就可以将隐患消除。
有一个真实的故事：一架飞机在飞机检修师检查之后准备起飞，但飞行员在飞机起飞前突然觉得飞机的操控似乎存在着一些隐患，就再度找到了检修师。检修师很不耐烦地对飞机进行再次检查之后认为飞行员只不过是无事生非，于是飞机顺利地起飞了。然而不久之后，塔台就收到飞行员的报告：飞机出现了莫名的状况。尽管塔台很快针对飞行员的报告进行了相应的指示，但最终还是没能避免惨剧的发生，飞机坠毁，造成了多人死亡。事后的调查报告显示：造成飞机坠机的原因，是飞机尾翼的某个部件螺丝出现了松动。那个不负责任的检修师受到了严重的处分，并因此失去了检修的资格。然而这已经是无法挽回事故造成的损失了。
试想，如果那个检修师在一开始就针对飞行员的疑问进行认真的检查，那么这起事故是完全可以避免的。正是由于检修师的失误，导致了惨剧的发生。这对于现代的企业是一个极大的警示。管理者一定要对自己所处理的事务认真负责，以避免事情发展到难以收拾的地步，造成不必要的损失。
那么，管理者究竟应该怎么做呢？
首先，管理者要树立起正确的意识，将消除工作中的错误视为自己一项重要的工作内容来看待。只有拥有了这种意识，管理者才能够积极主动地发现自己和员工在工作中出现的错误，并且及时改正。
此外，一旦出现了错误，管理者就要及时地进行纠正，将错误扼杀在初始阶段。同时，要注意与犯错的员工进行沟通，了解清楚犯错的原因，并且找出解决的办法，避免同样的错误再次发生。
值得一提的是，有些在一开始看来很微小的、不被人所注意的错误，可能会被管理者所忽略。然而到了最终，这个微小的错误，就可能酿成大祸。对待这种已经发生的错误，管理者没有必要再追究犯错者的责任，应当认真总结，从中吸取教训即可。
总而言之，在工作当中，犯错误是不可避免的，即使是再出色的员工，也难免在工作中出现一些失误。犯错并不可怕，重要的是知道如何有效地应对并通过实际的工作减少错误的发生。管理者在处理员工犯错的问题时要注意方法，避免陷入求全责备的苛责之中。
85。垃圾桶理论：理性对待企业决策
美国管理学教授詹姆斯·马奇、迈克尔·科恩、约翰·奥尔森等人在1972年提出了一个有趣的理论：当企业面临决策问题时，企业员工会积极参与其中，并且不断提出问题并给出相应的解决方案。然而这些方案中的大部分内容都被扔进了垃圾桶，只有极少数能够成为企业最终决策的参考意见。
这说明了什么呢？大多数员工的意见和建议被当做无用功了吗？当然不是。“垃圾桶理论”体现的是，在一个组织机构中，人们的决策往往是带有成见的。他们早就有了一套成型的理论和管理办法，这些办法会主导他们在组织行动中的任何决策，成为他们的固定思维，并对决策过程和最终结果产生重要的影响。简单地说，马奇等人的看法是：企业的管理者有一个决策的垃圾桶，他会将他所了解到的企业决策扔到其中，等到需要最终决策的时候，就会从中抽取一部分，形成最后的决策结果。
在绝大多数情况下，垃圾桶理论被视为是非理性决策的代表。即管理者在决策时所依据的，并非是理性的思维和针对问题本身的最佳应对和解决方案，而是根据自身的固定思维从垃圾桶中抽取相符合的决策内容组成最终的决策结果。从这一点上看，垃圾桶理论的内在含义，就是对管理者决策的一种警示。
另一位美国管理学者李查德·西特在此之后提出过一种和垃圾桶理论不谋而合的观点。他认为：企业的运行方式是一种“有组织的无政府状态”。换句话说，企业的决策没有明确和有效的指导方针，导致众多决策没有明确的目标和方向，只针对眼前的问题，而失去了长远的意义。
比如，A决策和B决策是两种相互矛盾的决策内容，它们在问题的针对性和解决问题的方法上都不相同。而企业在某个阶段针对眼前的问题时，可能会使用A决策来解决，遇到了另一个问题时，又使用B决策来解决，造成了方向上的冲突和错乱。
管理者如何解决这种矛盾呢？最行之有效的方法，就是建立完善的决策体系。很多公司之所以会出现这种问题，就在于决策的目标模糊、决策的手段不能够确定、决策的参与人群也没有固定下来。这些问题是造成企业非理性决策的主要原因。
管理者要明确企业的目标是什么。企业如果没有一个长期的远景目标和规划，那么任何决策都不可能有明确的针对方向。也就是说，企业首先要搭建一个宏伟的架构，然后才能够开始在这个架构的基础上添砖加瓦。
确定决策的手段和方法，也是十分重要的。如果没有明确的方法，只通过简单的商讨，甚至是个人的决断来进行决策，显然就难以保证目标的有效实现。因此企业必须要有一个行之有效的决策方法或手段，保证每一次决策都能够在最符合企业利益的大前提下进行。
最后，谁来参与企业的决策也值得考虑。很多公司在进行商业决策时，只是视眼前的状况来定，决策的人数和参与其中的人员不能够确定，并且经常流动，这在表面上看似乎有益于听取更多的不同意见，但实际上也极其容易发生决策偏离企业目标的问题。不同的人参与决策，得到的结果也会不同。如何改变这种状况，是值得企业管理者深思的。
总之，对于一个想要发展的企业而言，有效的机制是不可缺少的。只有理性地面对企业的决策，才能够让企业不至于出现偏离轨道的问题。管理者必须要明确企业的方向，紧握手中的方向盘，才能够保证企业走在正确的道路上。
86。苛希纳定律：确定最佳管理人数
随着商业社会的发展，很多企业都感叹“人才难求”，人才缺乏这已经成为现代企业的一个重大问题。然而事实真的如此吗？
管理学家们似乎并不这样认为。著名的“苛希纳定律”告诉人们：在管理工作中，如果实际管理人员的人数比公司本应该具有的管理人员的人数多两倍，公司所有人员的工作时间就要多两倍，公司的工作成本就会多出四倍；如果实际管理人员多出了三倍，大家的工作时间也会相应的多三倍，工作成本就会多出六倍。也就是说，企业应当正确地了解自身实际的工作量，保证所有的员工都真正地投入到了工作当中。如果一个企业拥有两名员工，做的却是一个人的工作，那么显然这对企业而言是不利的，因为工作成本的增加和企业效益的增长并没有形成正比。
根据“苛希纳定律”，我们会发现，很多始终处在人才缺乏状态的中小型企业，实际上并不缺少管理人员。很多公司相信，管理人员的数量越多，每个人负责的员工越少越集中，那么管理的效果就会越好。就如同一块大蛋糕，分蛋糕的人越多，每个人分到的越少，就可以一口把它吃完。
以这样的角度来看，老板们的主张似乎很有道理，但苛希纳定律给人们的一个提醒是：如果一名管理人员足够完成管理上的工作，那么你为什么要增加自己的成本，去得到同样的效益呢？
现实不是算术题，“两个人挖一条沟两天完成，四个人挖一条沟一天完成”的简单逻辑，并不符合现实状况。两个管理者可以成功地管理两个团队，但如果管理人数换成了两个，达到的效果却不一定加倍。
用人贵在精。法国工程师林格曼曾经做过一个极为有趣的实验：他让三组人进行拔河比赛，而这三组当中，每一组的人数都不一样。然后，林格曼通过测力器来对这三组人在拔河中所使用的力量�