是急难救济基金会的主任。
邱尔（N。C。Cure）。老是心存恐惧。他对所有提案的一贯反应是“我才不要冒这个
险”，或是“不要兴风作浪”。邱尔是公共卫生局的调查员。
瑞普·桑德（Rip A。Sunder）是个天生膨胀家。只要做过＋事，瑞普会要求照旧再做。
如果做一点不够，他就要求再做更多。瑞普是军事界素负盛名的智囊团成员之一。
也许人类在改造环境之后，终将回过头来改造自己。
——迪朗（w。Durant）
波德处方三十九
彼榴精简法：以解决问题做为决策导向。－解决问题最简单的方式，就是“选择”。在
一个解决方案所有的必要条件中，“简单”应是名列前矛者——它不仅具备许多不为人知的
优点，也避免了很多潜伏的危机。
许多人失败的原因无他，只因认为基本原则不适用于他（11。
——奇雄（M。L．Cichon）
彼德处方四十
彼德分离法：将解决方案和人事问题划分清楚。
几乎每个解决方案都难免牵涉到人事问题一一这也多半是使你无法完全按照计划行事的
原因。首先，你应该先确定目标，然后再决定做哪些调整，以使解决方案既顺利又实际可
行。如果你无法克服根深蒂固的成见，最好能够弄清楚这些成见为何，并做好万全的准备。
我没有一丝成见。每个人我都一样恨。
——菲尔茨（w。C。Fields）
哈泼·蓝登（Happy Landon）是益精市社区活动处的处长，他认为少数民族区应该成立
一个由他们自己经营的企业。由于各个少数民族间的竞争相当激烈，为了满足每个民族的需
求，因此必须再设立一些企业。哈泼请他的商业顾问优先解决这个问题。顾问们建议，在少
数民族区的中立地带的中心位置兴建一座制衣厂，从总经理、经理、监工到工人等，各级工
人都必须平均雇用各少数民族的人。当这个计划付诸实行时，媒体借机大书特书，把它形容
成一个成功的整合典型。
从一开始，服装公司就漫无头绪。每位总经理对式样、标价都各持己见。属下也不遵守
指示，因为每个人部依恃和自己同一民族的上司做靠山。经过一番痛苦不堪的折衷过程才制
造出来的衣服，却不得顾客喜爱。营运了十八个月之后，工厂终于倒闭。少数民族合作计
划，也遭受到严重的打击。
“偏见”就是证据不明、变化无常的意见。
——比尔斯
哈泼·蓝登上了宝贵的一课，所以他决定再试一下。这次，他决定把“商业成功”放在
优先位置。他召集了一个少数民族委员会，并且告诉委员们，地绝对不会筹办一个从汗始就
注定失败的计划。如果他们想拥有由少数民族亲自经营的企业，各部门主管就必须提出可行
的方案，并敦促自己所属的族群支持既定计划，即使有时候权力与职位的分配不尽然完全合
乎平等原则，公司所得利润将由所有族群共同拥有，并借此为其他族群开发新事业。
在否决及淘汰了无数据案之后，委员会终于决定，在黑人区设立＋个纸制品工厂，而且
工厂上上下下员工大多为黑人。至于其他少数民族，则必须购买该厂产品，以大持该厂之营
运。当工厂业绩渐入佳境之后，所有少数民族郊对这项计划信心十足，而且热烈支持哈
泼·蓝登的新计划。
唯有亲身参与提升人类共同福扯的工程，人类才会有尊严
——米克尔约翰（A。Meiklejohn）
彼德处方四十一
彼德承诺原理：当心做出一个没有人赞同的决定。
“机会”是世界上最难掌握的东西。它很少叩两次门，有时候它连一次也不叩。相反
的，“不幸”却总爱在你不注意时趁虚而入。对于机会和潜伏的危机，你部应该特别留意。
超过某个限度之后，宽容便不再是美德。
——伯克
一九四八年时，雷明顿·蓝德公司（Remington Rand）从发明电子计算机的约翰·莫党
立（John Mauchly）和约翰·普瑞斯波。艾克特（John Prcsper Eckert）手中，买下了优尼
瓦克公司（UNIVAC）。当时，他们对电脑市场的竞争性毫无概念。
雷明顿。蓝德公司（现改名为司派瑞·蓝德，Spererry Rand）并没有小觑数位计算机
市场的潜力，但是优尼玩克只是该公司庞大组织中的一个部门而已。雷明顿·蓝德公司为了
使优尼瓦克融入公司既有体系，并与其他部门合作无间，可谓煞费苦心。他们认为，优尼瓦
克要和其他部门采用相同的管理方式、行销策略和顾客服务标准。但是该公司的高层决策人
员却不了解，数位计算机是一个完全不同的市场——它本身其实就是一项新兴工业。
由于雷明顿·蓝德公司倾全力改善一切营运细节技术，使得沉睡中的国际商业机器公司
（Internationai Business Machine Corporation IBm ）也为之惊醒。IBM从－九五○年代
对电脑市场的零占有率开始白手起家，到后来几乎独霸电脑市场的盛况，这使很多人以为，
电子计算机是IBM发明的。雷明顿·蓝德因对市场的无知所造成的损失，远超过福特汽车赔
在艾得索公司和通用动力公司（Generai Dynamics）赔在880飞机上的损失，也超过所有教
科书里因工业导向错误而造成的损失。
如果你在老虎出没的地方猎免，就必须睁亮双眼、慎防虎踪，但是如果你是猎虎，就不
用担心免子了。
——斯特恩（H。Stern）
彼德处厅四十二
彼德效力法：勇于行动。
理性思考可以厘清思绪，即使是最懦弱的人，在经过一番凋教之后，也能学会如何使思
路清晰无碍。有理性而无行动者只是一个懦夫。一量决定好该做什么之后，你就该全力以
赴，使理想落实。如果你清楚自己身在何处，该往问处去，没有任问事能阻挠你的旅程——
恐惧、怀疑和嘲讽部不能。不管计划的砚模多小，只要你方向正确，一旦踏上征途，你就离
梦想越来越近了。
没有一个伟人抱怨自己缺乏机会。
——爱默生
无论你志向何在，首先，你一定耍确定目标，然后想象一下目标达成之后的情形，看看
自己是不是真的喜欢这个目标。当然，先决条件是你不能欺骗自己，或满脑子一厢情愿的想
法，因而对现况认以下清：——你应该踏实的认清真象。理性思考为你绘制出向前迈进的蓝
图，也能使你免于“最终职位症候群”。
拥有全世界也不满足的人，现在只要有一个坟墓就能满足他的野心了。
——亚历山大大帝墓志铭
注释
①此处名称及人名均非虚构。
老人与会星受人尊崇的理由相同：他们都有长长的胡子，也都假装能够预知未来。
——斯威夫特（J．Swift）
有史以来，人类便利用各种神秘的方式，企图预知未来。尽管没有任何方式能真正增加
预测未来的能力，人类依然对这些非理性的方式执迷不悟。水晶球、看手相、占星术、玩纸
牌等方法，其目的部不外乎抓住想象力，一旦偶而碰巧说中了，人类就一厢情愿地坚信，它
们的确具有一股神秘的力量。透过神奇与神秘的方式，并不能获得可靠的预测，但是科学预
测未来事件的能力却一日千里。
马林诺夫斯基定律（Malinowskis Law）：从文明赋予我们的安全高处往下看，就不难
发现所有魔术的简陋与荒谬。
所有科学部离不开因果关系。每一种科学的发现，都增加了人类预知的能力，他因此更
能掌握未来。
我们所谓的理性，充其量不过是找理由坚持既有的信念。
——罗宾逊（J．H。Robinson ）
真正的科学，奠定在对客观事实精确的观察上。然而很乡所谓的社会科学，却以主观意
见、一厢情愿的看法，以及空洞的理论为基础。
暖昧不明之事我们终有看清的一天，若欲了解显而易见的事，反而费时更久。
——莫诺（E。R。Murrow）
社会科学和自然科学一样，观察越正确，预测也越精准。直接观察人类行为，为预知员
工动向提供了最佳素材。
受益于忠告，比提供忠告需要更大的智慧。
——柯林斯
根据诸多事例显示，人事案通常具有关键性地位，但也最容易出错。挑错人选往往会使
最完美的计划全盘皆错。甚至损及一个组织在科学、技术或工业方面的能力。
说比做容易，除非你有口吃。
——柳敦（R。Lewton）
人人梦想拥有彻底或乌托邦式的安全感，但我们都心知肚明，这是呵望而不可及的。我
们生活在一个不安定的世界里，而人类自己就是其中最大的谜团。这种情形不会改变，因为
人类永远无法完全客观地研究人类本身。
哈佛定律（Harvard Law）：在严密控制压力、温度、音量、湿度，以及其他变数的情
况下，人体内的器官仍然会随其所欲，为所欲为。
——萨斯曼（A。s．Sussman）
彼德处方四十三
彼德或然率：科学方法与预言的天赋，都只能概略描绘出未来事物的轮廓。
决定不做决定，这本身就是一个决定。当我们必须在是否提拔一名员工，是否雇用一名
求职者，或是否调任一位委员之间做一定夺时，我们多么希望预知后事如何。事实上，我们
能做的只是做一个正确的选择，并提高它成功的机率。
在结果受到考验之前，任何想法都只是梦想。
——莎士比亚
莱特（B。Wrillht）是益精绳索制品公司旗下一名优秀的管理人才，身为总裁的抖里不
利（C。Clearly）接获莱特辞呈时心里明白，他绝对找不到另一个足以取代莱特地位的人。
他了解莱特透过富有创意的领导方式，为公司贡献良多。科里尔利深知，接任莱特职位的
人，也必须对公司有独特的贡献才行。所以他选上纽曼（A。Newman），纽曼过去不但展现出
非凡的行政能力，也对民权问题兴趣浓厚。纽曼走马上任之后，成功地在他管辖的部门里，
为益精市少数民族工人提高厂就业机会。科里尔利和公司里其他高级上管，都对纽曼赞不绝
口。因为他为公司开辟了一条适应变化中社会的新路。
发展完全、形象完美的人，从严格的科学标准来看，是人类可知的最高等现象；至于那
些具备个人风格的人物，则是全世界最宝贵的财富。
——赫胥黎
马格纳斯·佛格（Magnus Fogg）是完美白蜡推进器公司的总经理，他终于找到一个能
够取代赛乐（D．Seller）的人选，赛乐的职位是国际业务经理。佛格最后决定提拔负责益
精市业务的业务经理史林姆·皮肯斯（Slim Pickens），佛格告诉皮肯斯，他非常满意赛乐
的表现，所以要皮肯斯凡事萧现曹随，结果史林姆·皮肯斯几乎大半的时间，都花在揣测赛
乐可能怎么做，另一半时间则用来遵循赛乐不尽恰当，甚至早已过时的管理方法。
对那些仍嫌“足够”不够的人而言，没有任何事是足够的。
——伊比鸠鲁（Epicurus）
彼德处方四十四
彼德明确法：在选择或升任每名人选之前。先认清工作性质。
无论是捕犬师和棒球捕手、行销工程师和建筑工程师、推销员和业务经理，每种工作必
备的技术、才智和性向都各有不同。
工作职衔通常相当缺乏明确性，因为即使职衔相同，每个公司、机关对那项工作的实际
要求与期待，都不尽相同。
如果不用文字下定义，定义应该是件好事。
——卢梭（J．Rousseau）
益精速记学校的教务长莎拉·贝伦（Sarah Bellam），决定提拔一位老师担任新设的教
学协调人一职。索菲·陶曲（Sophie Tutch）和戈达·嘉登（Gerda Jobdun），是学校里两
名杰出教师。学生非常喜爱索菲·陶曲授课的自由作风，因为他们能尽情讨论感兴趣的话
题。在她班上，多半任由学生主导上课内容。而且索菲·陶曲也不象戈达·嘉登那样，严格
要求学生准时交作业。嘉登小姐的学生，虽然速记技巧较好，但是，当莎拉·贝伦举办学生
投票选举最受欢迎的老师时。索菲·陶曲却高票当选。出任教学协调人之后，索菲仍然不改
其含糊没有秩序的作风。她有能力赢得最受欢迎的老师的头衔，却没有能力做好一名行政人
员。
唯一不因他人奉承恃宠而骄者，是一位名叫丹尼尔的优太人。
——普伦蒂斯（G。D。Prentice）
麦邱里可抛式产品公司由于快速增长扩张，所以新设了一个行销副总裁的职位。公司的
总裁黑斯提（B。Hasty）指示，要立刻找人出任此职。一向在行销部埋头苦干的奥斯陆·勒
纳（Ｏislo Lesrmermer）雀屏中选。黑斯捉松了一口气！他说：“咻！心里那块大石头终于落
地了。”接下来，奥斯陆·勒纳证明了一件事：勒奋的员工，个见得是优秀的员工，黑斯提
为了处理奥斯陆管理不当所产生的问题，只好另设一个新的职务——行销助理副总裁。他宣
称：“这是一个要职！”“我们必须赶紧找人来做！”于是，另一个无辜的受害者，又因为误
导而登上了他无力胜任的职位。
能象别人看我们一样看清自己，
是一种多么伟大的能力啊！
——伯恩斯（R。Burns）
彼德处方四十五
彼槽证明法：购买前先试用。
当你找到明确目标之后，不妨尝试各种方法，以选择一个符合各项要求的最佳方法。
没有创意的人可以挑出错误的答案，但是要有创意的人才能挑出错误的问题。
——杰（A。Jay）
斯丹·多菲什（Stan Doffish）是一名工程师，负责管理益精市街道交通线条标志的油
漆工程。他详细记载街道与高速公路路面的状况，列明必须选用哪种涂料，丙将记录交付涂
料商，并订购少量指定涂料。多菲什在益精市街道广试漆涂料，他从试漆结果中选出效果最
佳者