领导者们创造了这种文化，同时也只有他们才能从根本上改变这种文化。在改造企业文化的
过程中，领导者手中一个非常重要的工具就是组织的社会软件。
像一台计算机一样，一个公司也有自己的软件和硬件。我们称公司的软件为“社会软件
（Social Software）”，其原因就在于任何一个由两个或更多的人组成的公司都可以被看成是一
个社会系统。
硬件包括组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报表设计及现金流控制制度等。
企业内部的交流系统也可以被看成是硬件的一部分。权力的分配也是如此，在分配权力的过
程中，任务的分配、预算等级的审批等都是一种正式而明显的硬件形式。而社会软件则包括
价值观、信念和行为规则等，以及其他一切非硬件的东西。和计算机的软件一样，公司的社
会软件也是使其硬件系统得以运营的决定因素。
结构设置可以将一个组织划分为执行许多不同任务的特定部门，所以结构的设计显然是
非常重要的，但真正将系统整合为一个统一同步的整体的，还是软件。硬件和软件相结合，
就形成了社会关系、行为规范、关系权力、信息流和决策流。
比如说，基本的薪酬系统属于硬件……………因为它是一种量化的系统。如果你圆满完成任务
的话，系统就会根据预定的程序对你进行奖励，它会向你表示祝贺，并把支票送到你的手上。
但如果你希望对其他行为——比如说你在六西格玛方面取得的成就、领导团队的改进或你与
同事的协作等，这时软件就会发生作用了，因为正是软件定义了可以得到奖励的行为规范。
那些对表现优异和非常有潜力的员工给予过高奖励的领导者实际上是在建立一种能够提高
整个组织行为规范的社会软件：这将使得人们更加努力地工作以取得更好的业绩。
* * *
软件的一个关键成分就是我们所谓的社会运营机制，其中包括一些正式或非正式的会
议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件的交换——任何可以进行对话的地方。当然，要想成为
一种运营机制，一次对话或会议必须满足以下两个条件：首先，它必须是在全组织范围内进
行的，必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限。社会运营机制必须形成新的信
息流动和新的工作关系。在这种机制的作用下，以前互不来往的部门之间将自由地交换观点，
分享信息和创意，而且通过这个过程，大家将对公司产生一个更为全局性的认识。各部门之
间将实现真正意义上的协作。
其次，只有在社会软件的行为和信念被持之以恒地实践的情况下，社会软件才会真正发
挥作用——因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中。这是
一种层层传递的关系，上一级领导者的行为规范和信念将成为下一级领导者所效仿的对象，
并最终形成整个组织的社会运营机制。
在彼此相连并与评估和薪酬系统联系起来之后，社会运营机制将共同成为我们所谓的
“公司的社会运营系统”。这种运营系统将对企业文化的形成带来直接的影响。比如说，在
人力资源、战略和具体操作的过程中，公司高层领导聚集在一起进行的计划评估就是一种主
要的社会运营机制；而这些流程加在一起就形成了企业的社会运营系统（Social Operating
System）。
通用电气高度发达的社会运营系统对该公司的成功可谓居功至伟。它的主要社会运营机
制包括每季度举行一次的公司执行委员会（CEC）；年度领导层和组织评估大会（被称为C组
会议）；战略和运营评估大会（被称为S…1和S…2会议）；以及波卡大会（指的是公司经理每年
在佛罗里达波卡举行的来年企业规划会议，同时在这次会议上，许多目前尚未完成的提案将
被重新启动）。
在为期两天半的CEC会议上，通用电气大约35名高层领导将对本公司业务和外部环境
进行详细的评估，确认公司目前所面临的最大机遇和存在的问题，同时分享一些有益的经验。
CEO也可以通过这次会议来观察下属们思考和协作的方式，然后给予一定的指导。
C组会议通常大约只有8—l叶小时，CEO和人力资源部门经理将与各部门经理以及每
个部门的高级人力资源经理进行讨论。他们将对本部门的优秀人才储备和组织顺序等问题进
行评估。通用电气是否选派了适当的人手来执行某项战略？哪些人需要被提拔或奖励，哪些
人需要帮助，哪些人缺乏从事自己当前工作的能力？CEO接着会用一张手写的便条总结出谈
话的内容以及需要采取的行动。通过这种方式，现任领导层就为公司评估选拔了一批优秀人
才，而这些人也将成为通用电气未来的核心力量。
S…1战略会议通常是在每年第二个季度将要结束的时候举行。在这次会议上，CEO、
CFO~ICEO办公室的工作人员将与各部门主管一起讨论公司在未来三年内的发展计划，其
中包括在CEC会议上达成的决议，以及战略内容和战略执行者的人选问题。和C组会议一
样，CEO将总结出大家共同认可的行动条目，然后通过信件的方式发送给各部门的领导。
S…2会议通常在每年的11月举行，它实际上是一次规划会议，其主要关注的是公司在未来
12…15个月内的工作情况，并讨论战略和操作顺序以及资源分配之间的配合问题。
在这些会议的间隙当中，还有一些其他的社会运营机制在发挥着作用。在4月份举行的
通用电气调查中，大约有11000名员工通过在线的方式对整个组织范围内的计划执行情况进
行反馈。在l0月份的时候，150名公司高级执行人员将在Crotonville学习中心评估公司计
划的执行情况，并为下一年的工作制定计划，同时参加一些执行人员发展培训课程。在 12
月的CEC会议上，执行官们将就1月份的波卡会议设定议程。
这种由相互连接的社会运营机制组成的系统体现了通用电气的领导层控制整个公司的
主要诀窍。通过这个系统，通用电气的高层领导者很容易地将公司的总体战略与每个部门的
表现——其中包括对领导层培养和运营计划制定——联系起来。在公司内部，前任CEO杰
克·韦尔奇创造了一种新的行为方式：对话。根据他的规定，公司内部的对话应当是诚实而
以事实为基础的，而且公司CEO应当积极参与到这种行为方式当中去。就这样，公司整体
上成为了一种执行的运营系统。
当今的公司组织都非常庞大而复杂，每一个部门都处于不断的变动之中，包括结构、思
想、决策和人力等各方面的因素都要随着外部商业环境的变化而不断变化，但社会运营系统
是始终不变的。不仅非常稳定，而且社会运营系统还提供了一种具有高度一致性的框架，并
以此规定公司成员思考、行为和行动的方式。就这样，一段时间之后，这些思考、行为和行
动方式就自然而然地植入到了公司文化当中，成为公司文化的一部分。
拉里：霍尼韦尔的社会运营系统并没有通用电气那么复杂，但它的作用是相同的。我们
所有的行为都在人力资源流程、战略流程、运营流程以及两次管理会议（大约有超过100名
高级领导参加）上清楚地体现出来。在这些会议上，人们的各种工作方式——其中包括思考
问题、讨论问题、执行问题等——都会集中体现出来，随后这些方式将渗透到整个组织当中。
通过参加这些会议，人们最重要的收获之一就是学会了如何在富有建设性的讨论中相互
协作。百密难免一疏，没有人能够给出所有问题的答案。如果在某个环节遇到了麻烦，不应
该一个人坐在那里，埋怨手下办事不力，或想着是否应当请咨询公司来解决问题；相反，正
确的做法是把大家召集在一起，相互协商，并最终找出一个解决方案。我们不能指望人们无
所不知，但却可以要求他们尽力拿出最佳的解决方案，这就需要大家之间更好地相互协作。
在你的组织当中经常进行这种富有建设性的讨论，它将能够帮助大家建立一种自信，这样，
无论以后遇到什么样的问题，他们都不会手忙脚乱了。
积极开放的对话的重要性
如果公司内部无法进行活跃的对话——通过开放、真诚和随便的方式讨论当前的实际情
况，你就不可能建立一种真正的执行文化。这种对话可以使一个组织更为有效地收集和理解
信息，并对信息加以重新整理以帮助领导层做出更为明智的决策。它能够激发人们的创造性，
实际上，大多数革新和发明都是在对话的过程中形成雏形的。最后，它能够为组织带来更大
的竞争优势和股东价值。
活跃的对话的前提是对话者必须解放自己的思想。他们对人对事都不应当先人为主，更
不应当在讨论问题的时候有所保留。他们希望听到新的信息，并准备随时改进自己的决策，
所以这种人通常会注意倾听讨论中各方的意见，并积极参与到讨论当中去。
当人们敞开胸襟的时候，他们就会表达出自己真实的观点，而不再是为了奉承领导或维
持一团和气而说些无关痛痒的话。实际上，一团和气——这也是许多不愿意得罪人的领导者
所追求的——可能成为真相的敌人，它会扼杀许多人的批判性思维，并最终使得决策成为一
纸空谈。一旦这股追求一团和气的风气弥漫到整个公司，所有问题的解决方式都可能像这样：
在主要人员离开会场之后，大家马上投票反对他刚才提出的建议；他在场的时候，没有一个
人表示意见。针对这种情况，我建议大家应该把这句话奉为座右铭：真相高于和气。坦诚以
待能够帮助人们消灭沉默的谎言和无言的反对，而且它还能够更好地避免执行不力的情
况。
要想做到坦白，谈话就不能过于正式，这也是杰克·韦尔奇的口头禅之一。过于正式的
气氛会给谈话者带来高度的压迫感，而非正式的气氛则能够更好地鼓励谈话者自由表达自己
的观点。正式的谈话和演示通常都没有留下很大的讨论空间，而非正式的谈话则是非常开放
的，它鼓励人们提出问题，鼓励大家进行批判性的思维，并更多地表达自己当时的真实想法。
在正式的、等级清晰的会议当中，掌握权力的人可以轻而易举地扼杀一个很好的创意。但非
正式的讨论却会鼓励人们相互评价自己的想法，在这个过程中相互改进，并最终达成一致的
协议。在很多情况下，许多初听起来很荒谬，可实际上却能给公司带来突破性进展的创意都
是在非正式的谈话中被激发出来的。
最后，非正式的对话结果总能使大家达成一致的意见。在会议结束的时候，人们都会就
每个人的任务以及完成时间达成共识。因为这本身就代表了他们的意见，而且在这种情况，
他们也就更加愿意对结果负责。
大多数公司不能直接面对现实的原因就在于他们的对话是无效的——对话的结果也体
现出了这一点。想想你所参加过的那些会议，其中有多少纯粹是在浪费时间，而又有多少真
正产生了切实的效果。二者之间的区别在哪里？关键并不在于日程，也不在于会议是否准时
开始，或者人们是否遵守会议章程，更不在于你采用了哪种演讲方式，真正重要的是对话的
质量。
在一般的公司会议，比如说一次业务讨论上，与会人员之间的讨论通常都是拘束而讲究
辞令的。为了避免对抗，很多人甚至会避而不谈自己发现的问题，还有一些人则会为了刻意
刁难别人而胡搅蛮缠。在那些包含这两类人的小组（在很多会议中都是如此）中，对话通常会
演变成一种仇视者之间的相互绞杀和息事宁人者的一味忍让。人们很少能够通过这样的讨论
了解到事实的真相，而最终这样的会议也丝毫不能促进问题的解决。
现在想一想能够解决实际问题——能够就现实问题展开讨论，并最终给出有效的解决方
案——的会议应该是什么样子，这种会议为什么能够解决实际问题呢？
对话能够改变一个群体的心理，它能够激发人们的能量，同时也能够吸干人们的能量。
它能够帮助人们建立自信和乐观的情绪，也能够使人们变得悲观。它能够在人们之间形成一
种和谐一致的气氛，也能够造成很多摩擦。
开放式的对话能够引导出那些即使让人感到不舒服的实际情况，因为这种谈话总是针对
现实而发出的。这种谈话开放灵活、重点突出而又轻松活泼。谈话的目标是要大家提出不同
的观点，对每种观点的利弊进行分析，然后以一种诚实坦白的态度对这些观点进行总结。这
种相互沟通的动态机制能够激发出许多新问题、新想法和对事物新的认识，从而能够在最短
的时间内，以最轻松的方式，最有效地解决问题。
那么，如何才能引导人们进行开放式的谈话呢？毕竟，要改变人们长久以来的习惯并不
是一件容易的事，所以它首先应该从企业的高级领导层开始，组织的领导者在进行对话的时
候必须是开放式的。如果领导者在进行对话时采取的是一种开放式的态度，其他人就会自然
地跟随效仿。由于心理上一时难以接受，一些领导者可能不愿意突然听到别人对自己意见的
反驳，而其他人则需要学习一些具体的技能才能引导人们进行富有建设性的讨论和争辩。这
些人都应该得到帮助。
但关键是，在通常情况下，在采取和接受某种行为方式之前，人们必须进行大量的实践
活动。如果领导者对某种表现进行奖励的话，人们就会认为这是你所欣赏的行为，他们就会
更加积极地接受和实践这种行为。每个人都需要得到最好的答案，这就意味着每个人都必须
在交换意见的时候坦诚相待——没有人能够解决所有的问题。如果有人提出一些你不同意的
意见，你粗鲁地警告对