公司会比另外一些公司更为成功等问题特别的关注。在制定计划之前，战略规划人员会首先
收集大量有关经济环境的资料，比如说，我们要进入的市场是一个增长型市场还是萎缩型市
场？如果某项业务所处的市场每年的增长率只有2％，则除非能够推出新的产品或者是非常
有力的战略，否则你将很难超过这一水平。比如说，霍尼韦尔的汽车制造部门就是如此，它
当时处于一个增长非常缓慢的行业领域里，所以我们就大大降低了该部门的利润指标，并同
时减少了它的资源占有量。
在制定战略计划的过程中，规划人员还要列出该部门的市场份额，这在很大程度上反映
了该部门是处于市场领导地位，还是只是一个无足轻重的小卒。市场份额是最有力的评判标
准，显然，它会在很大程度上影响到一个公司的战略计划。如果某部门在市场上所占的份额
很低，而它又处在一个高速增长的市场环境当中，则战略计划的主要目标就应当是提高该部
门的市场占有率。而且它还应当详细表明，在过去的一年中，该部门的市场占有率是增加还
是减少。
战略计划还应当包括对该业务部门主要竞争对手的评估。毕竟，正在你构思战略的时候，
你的竞争对手也在准备采取行动。对于霍尼韦尔的航空电子工业部门来说，它在制定战略时
就对自己的竞争对手（Rockwell Collins和法国的Thalen）进行了详细深入地分析。
战略分析的下一个问题是：什么样的公司能够在这个行业的当前环境下取得成功？它们
的成本结构如何？是否有革新性的技术，成熟的分销系统，以及一个全球化的战略方案？换句
话说，那些在本行业中取得成功的公司与不成功的公司之间的主要差别是什么？
在制定战略时，你不能只是胡乱拼凑起一份计划，然后等着奇迹发生。一开始就要确
定明确的目标：你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我
们的真正意义在哪里？目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。
* * *
一份优秀的战略计划必须考虑到以下问题：
◆对外部环境的评估如何？
◆你对企业现有市场和客户的理解如何？
◆什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下），目前企业发展的主要障碍是什
么？
◆你的竞争对手都是谁？
◆你的企业是否具有实施该项战略的能力？
◆企业短期利益和长期利益是否平衡？
◆执行计划过程中的阶段性目标是什么？
◆企业目前面临着哪些关键问题？
◆ 企业如何保持持久的盈利？
什么是外部环境的评估
所有企业都是在一种不断变化的政治、社会和宏观经济背景下运营的，所以一份理智的
战略计划必须反应出管理层在制定计划时对外部环境做出的假设。一个业务部门的领导者们
必须对外部环境进行仔细的审视和理解。他们应该研究从经济和人口趋势、政策变革、技术
更新、竞争对手之间的合作，直到产品需求变化等各方面的因素。在我们前面谈到的例子当
中，AT&T战略失败的主要原因就是由于管理层没有预料到政府部门的政策执行不力、资本
市场对网络公司的青睐有加，以及媒体的衰势等因素。
大家所面对的环境都是相同的。而成功者和失败者之间的主要差别就在于它们感知外部
环境变化，以及根据情况变化及时进行政策调整的能力。比如说，1997年亚洲金融危机爆
发的时候，大多数公司都是直到 1998年3月才意识到这次危机的严重性。通用电气和联信
公司却能够在 1997年底就感觉到危机已经到来，并及时调整了公司1998年的运营策略，
因此，虽然外部环境发生了变化，但两家公司还是圆满实现了预定目标。但这样的情况并不
多见，事实上，大多数公司都没有采取充分的措施来应对这场风暴。
你对公司现有客户和市场的理解水平如何
可能没有想象的那么好。比如说，从购买的决策过程而言，购买工业品的客户的决策过
程要比普通消费者的决策过程复杂得多。一家大型工业公司的部门经理最近建议公司启动一
项耗资3亿美元的发展战略。根据这项战略，公司将对现有技术进行改造，从而生产出一种
能够吸引新型客户的新产品。整个战略非常完整，这位经理回答了所有有关竞争数据、行业
状况以及外部环境等各方面的问题。CEO耐心地聆听了20分钟——对于一位日理万机的人
来说，这可是不多见的。最后，他提出了下面几个问题：首先，新产品的潜在客户是谁？部
门经理回答说是客户公司的采购部门经理。CEO说道，“真的？让我重复一下我刚才的问题。
这种新型产品将被出售给什么样的公司？”部门经理回答，“显然是工程公司。”CEO的最后
一个问题是：“你征求了多少位工程师的意见？”部门经理哑口无言，就这样，这项提议被彻
底否定了。
在分析问题的时候，人们通常都是采用一种由内到外的方式，也就是说，他们总是更多
地从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买行为和实际需求。
关键就是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为。比如说，在大型的工
业公司里，做出购买决策的大多是工程师和采购代表。在小公司里，CFO（有时甚至是CEO）
是主要的采购决策者，因为他们要对公司的现金流保持关注。在进行销售的时候，针对不同
的公司要采取不同的战略。
什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下），目前企业发展的
主要障碍是什么
你的企业是否需要开发新产品？还是应该将现有的产品打人新的市场，推荐给新的客户？
它是否需要收购其他公司？与竞争对手相比，它的成本结构如何——公司准备采取什么措施
来改进自己的成本结构？
在20世纪90年代早期的时候，通用电气的医疗系统部门（通用电气医疗）在美国就遇到
了困难。由于政策变动，许多医院开始停止购买新的医疗设备，从而导致该部门的发展受到
了严重打击。针对这种情况，该部门经理约翰·特拉尼和他的管理团队准备进入相关产品领
域，并同时为医疗设备（无论从哪家厂商购买的）所有者提供保养和其他服务。结果，在执行
战略的过程中，该部门遇到了以下障碍：首先，一些非通用电气医疗设备被从通用电气医疗
的高科技诊断机器上搬走；其次，该部门必须设法使潜在客户相信自己的提议是有价值的。
通过收购一家专业生产技术水平较低的设备公司，并同时把精力集中在流程改进以增加自己
员工的生产力上面，该部门最终克服了这个障碍。它对第二个障碍是通过与俄亥俄州的一家
小型医院的合作来克服的：该部门与这家医院签定了一份协议，根据这份协议，通用电气医
疗将负责为该医院所有的设备提供保养服务，同时保证此举能够使该医院大大降低医疗设备
维护成本。合同取得成功之后，通用电气医疗就可以凭借这一记录来争取到更多的潜在客户。
就这样，新的服务项目所带来的收人在该部门的收人额中所占比例越来越高，并最终为公司
带来了大量现金流。
在定义成长机会的过程中，市场细分描绘（market segment mapping）是一件有用的工具。
这种工具的原理非常简单；任何企业都可以被细分化。许多消费品公司都把该工具作为一个
重要的决策手段，但还有很多公司没有意识到它的作用，尤其是工业品公司。规划人员总是
在谈论市场细分，但就我们所知，真正懂得如何利用市场细分描绘工具的人不足 5％。
为了了解该工具的工作原理，让我们首先看看A．T．Cross对豪华钢笔市场进行的细
分。在进行市场细分的过程中，该公司将自己的客户分为三大类。第一类是那些为自己购买
钢笔的人；第二类是那些购买钢笔作为礼品的人；第三类是那些购买大批钢笔（通常上面还
会刻有定做的标志）的团体。对于不同的细分市场来说，它们所需要的产品是大致相同的，
但不同市场的需求量存在很大的差别，因此在针对不同客户进行销售的时候，公司也应当注
意采取不同的策略。而且在每一个细分市场当中，Cross公司都要应对不同的竞争对手，不
同的销售渠道以及不同的定价措施。
航空工业的一个细分市场最近改变了制造商和供应商之间的运营机制。在过去的七或八
年时间里，随着航班服务质量的下降和价格的上升，喷气式飞机行业获得了巨大的发展机遇。
1996年，执行官喷气式飞机开创了分段式所有制的先河，执行官们可以采用分段付费的方
式来共同分享一架喷气式飞机。这种服务模式所开创的新的细分市场很快取得了快速发展。
其中最著名的制造商当属加拿大的Bombardier，因为Bombardier所生产的飞机非常适合这
一市场——就规模来说，它所生产的飞机比其竞争对手Beech和cenna航空公司的产品要大，
而又小于波音或麦道及其他一些海外竞争对手的飞机。
你的竞争对手都是谁
在某些情况下，新的竞争对手突然出现——它们往往能够对客户形成更大的吸引力，
但很多企业都没有意识到。比如说，当staples，Office Depot和OfficeMax在相互竞争的时
候，它们根本没有注意到沃尔玛正在进入折扣办公用品市场。所有这三家公司的市场份额都
开始缩减，从而它们的股票价格也开始一路下滑。
拉姆：通常情况下，大多数公司都容易低估自己竞争对手的应对能力。有一年12月，
一家市值50亿美元的公司的CEO给我打了一个电话。他说，“我九个月前就已经宣布，在
未来的一年时间里，我们公司的每股收益率将达到5美元。但从当前的形势看来，我们最多
只能达到3．5美元。可问题在哪里呢？市场形势良好，对我们产品的需求也没有呈现出任何
下滑的趋势。我感到非常为难。”
我们用了一天时间一起讨论，下面就是这次讨论的结果。出现当前这种情况主要应该归
咎于该公司一个关键的部门。该部门主管是一个非常聪明，而且非常善于与人打交道的人，
他曾经在哈佛商学院任教，并在一家主要的咨询公司担任过咨询工作。到目前为止，他在这
家公司已经待了五年，而且大家都认为他肯定会继承CEO的位置。
根据他的战略，公司将通过降低价格的方式来扩展自己的市场份额。在过去的三年里，
他一直在不断地扩大公司的生产能力，由于这是个资本密集型行业，而且边际利润很薄，所
以他的这种战略消耗了大量现金。按照他的计算，价格降低所带来的销售量的增加将大大降
低生产成本。当CEO对这项战略进行评估的时候，这是一份非常合理的战略。
我们对整个战略进行评估，最后我问道，“那么问题到底在哪里呢？”当时CEO已经找
出了问题的症结所在。“我没有询问竞争对手的反应，事实是，我们最大的竞争对手几乎立
刻就做出了反应，其他同行公司也纷纷仿效。整个行业的价格开始下降。由于我们公司在市
场上占有最大的份额，因此遭受的损失也最大。”
CEO马上替换掉了这位部门主管，新主管上任之后逐步采取措施恢复到了原来的价格
水平，启动了生产力项目，并逐渐降低了成本。竞争对手也跟着提高了价格，到第二年年底，
这位CEO当初制定的每股收益 5美元的目标终于实现了。
还有些人的问题恰恰相反——由于没有提出正确的问题，他们过高地估计了对手，并因
此丧失了宝贵的市场机遇。比如说，我曾经供职的一家小型软件公司就是如此。它的产品风
行一时，能够通过网络将家用电器彼此连接起来，并最终接上因特网，但这家公司并没有因
此而采取强有力的市场行动。在与该公司领导人谈话的过程中，我发现他们对微软公司充满
了恐惧，而且正是这种恐惧束缚了他们的手脚。微软当时并没有能够与该公司相竞争的产品，
但在这家公司的所有竞争分析报告当中，他们都会说，“一旦微软知道我们在做什么，他们
就会立刻倾尽全力追击我们。”在说这种话时，他们忽视了一个非常重要的事实，那就是微
软并没有打算在这一领域采取行动。而且他们知道如何执行，实际上，如果能够争取到一些
重要的客户，并使其产生连锁效应，从而争取到更多的客户，这样他们就能够稳稳地控制市
场。
在我的建议下，该公司采取了大胆的行动，并最终取得了成功。为了取得更好的成绩，
公司正在准备采取措施进行组织变革，并对销售和设计部门进行调整。它目前正在重组销售
团队，进军其他一些细分市场，并最终改进周期时间。
你的企业能否执行这项战略
有很多企业失败的原因都在于它们的领导者没有对自己企业的执行能力做出符合实际
的评估，比如说施乐、朗讯和AT&T公司。另外一个例子就是我们在第1章开始的时候谈
到的乔——那位始终搞不懂为什么自己精心制定的战略会失败的CEO，他结果因此而丢掉
了饭碗。事实上，如果他和他的领导团队能够在制定计划时对自己企业的执行能力进行实事
求是的评估的话，他就不会陷入这种境地——他们的企业根本不具备实施计划的能力。公司
的最高两级领导层当中根本没有足够的人员来完成必要的工作。制造部门的人员也不知道如
何改进工厂里的工作流程，这就导致他们无法得到自己预期的结果。制造环节还缺乏不断改
进流程，所以他们无法实现客户们要求的成本和质量标准。最后，他们几乎根本没有能力与
供应链上游成员共同合作以降低成本（顺便说一句，对许多制造业公司来说，�