她的话令我的心情顿时晴朗起来：对呀，这被追求的感觉总好过被拒绝的感觉吧！
第二天一大早，我就来到哈佛大学教育学院学生资助办公室，向主任了解情况，并进一步陈述自己的经济困难。他耐心地听我讲完后问：“你到底有没有决定上哈佛？”
我迟疑了一下说：“是的，我已经决定上哈佛。”
“那就好，”那主任说，“待我收到你的回信后，会进一步替你想办法的。”
回到家中，我立刻给哈佛大学教育学院正式回信，表示我欲秋季入学。
我的信是6月8日发出的。五天后，我收到哈佛大学教育学院学生资助办公室主任的回函，通知我学院决定补加2500美元的奖学金。这令我喜出望外，马上去Palubinskas教授那儿，与她分享我的快乐。
“你从这次经验中学到了什么？”她忽然问我。
我想了想说：“凡事要多想可能性，多做调查。”
Palubinskas教授点点头说：“先进去，再想办法（Getinfirst；andthenworkyourwaysout）。”顿了一下，她又一脸认真地说：“我敢打赌，你将来缴的学费一定比你现在想像的少得多。”
Palubinskas教授的话没有错。入哈佛大学之后，我又通过不同途径找到了各种经济资助。到头来，我在哈佛读书的六年里，非但一分学费未缴，还挣到40000多美元的奖学金！
“先进去再说”成为我日后的一项重要的处事原则。
贫穷永远是自己的错
【斯威夫特】
齐国有个人上无片瓦，下无立锥之地，自己又没有一技之长。因为没有谋生的手段，他每天只有靠在城里乞讨度日，生活十分困窘。
刚好在此时，有个马医因为活计太多，忙不过来，需要找一个帮手。这个乞丐便主动找上门去，请求在马厩里给马医打打杂工，以此换取一日三餐。
可是，有人却取笑他说：“马医本来就是一个被人瞧不起的职业，而你不过是为了混口饭吃，就去给马医打杂，当下手，这不是你莫大的耻辱吗？”
这个昔日的乞丐平静地回答：“依我看，天下最大的耻辱莫过于寄生虫，靠乞讨度日。过去，我为了活命，连讨饭都不感到羞耻；如今能帮马医干活，用自己的劳动养活自己，同时还能学到东西，这又怎么能说是耻辱呢？”
没有多少人能生来就处于社会上层，更多的人都是靠从底层工作奋斗成功的。只要肯吃苦、肯干，必定会有自己的一片天地。
尤希在底特律时是个铅管匠，努力了许多年，想发展自己的事业，然而他缺少资金。
为此，他3年前带着老婆孩子搬到了新奥尔良，希望有更好的机会。然而，第一天他找了8家铅笔公司，可是没有人愿意雇佣他，他们告诉他人手已经够了。
第二天尤希跳上一辆公共汽车，走过一条长长的、繁华的大街。那条街上有几家快餐店。最后，总算第5家的经理对他有点兴趣。但经理告诉他，报酬相当低。尤希向经理表示这不成问题，他会提供一流的服务。
他工作很努力，结果在几个星期之内就成为那家连锁店的夜间部经理。
9个月后，连锁店的老板将他叫到办公室去，对他说：“我要派你到城西一座有90户住户的大厦去当助理经理。”这时尤希才知道老板在房地产方面也搞得有声有色。
然而，尤希告诉老板他只当过铅管匠，对管理大厦一无所知。
老板笑着对他说：“我查过你在快餐店的记录，利润增加了55％。管理大厦与管理快餐店的道理是一样的——乐于助人、良好服务和优质高效。我想你一定能让大厦保持客满，准时收到房租，而且保养良好。”
结果尤希接受了那个工作——工资是他在快餐店时的3倍，还有一间漂亮的公寓。
如今抱怨找不到工作的大部分人，并不是真正找不到工作，而是他们不愿从底层干起。他们的态度就像社会欠他们一份工作一样。他们总以为，政府或公司必须为他们的困苦负责任，许多人从不想自己奋斗一番。事实上，绝大多数人只要肯从底层奋斗，都能有一番作为。
你要记住的是：
（1）自食其力远胜过无所事事。
（2）从最底层做起，也会爬到最高处。
（3）贫穷永远是自己的错。
第七辑 天道酬勤
第七道障碍
【陈志宏】
英国皇家赛马场上，共有八道障碍，比如栅栏、土墙什么的。惟有第七道障碍非常特别，它看上去似乎什么障碍都没有，平平坦坦的，长满绿油油的草，青草下面也没有任何陷阱。仔细一看，才知道，这一道障碍是“马路”窄了，奔腾的马群你挤我我挤你，这障碍就变得有形起来，挤来挤去当中，必有人马倒地，其危险性是可想而知的。把这样的障碍设在倒数第二的位置，其意义非同小可。
有一次，在电视上看到赛马实况，千军万马越过六道障碍后，正雄赳赳气昂昂地向第七道障碍奔去。领头的群马跑到第七道障碍前，顿时拥成一团，马嘶声此起彼伏。这时，一只体质稍弱的赛马被挤倒了，“马路”彻底封堵住了，谁都走不了。
跑在最后的马，追上来后，瞅准空当，箭一般地直冲过去。它成功了，第一个跑到了终点。
人生路上，有许多“第七道障碍”，以无形的障碍来考验每一个人。比如在考场上，成绩好的学生因体质弱素质差，临场生病或怯场考砸了锅，而基础一般的学生，却发挥超常，考出好成绩。又比如，在多人竞聘同一个岗位时，资质、条件优越的应聘者因发挥欠佳，遭到无情的落聘，而资质平平，条件一般的应聘者却成功了。这并不是天下奇谈，而是活生生的现实，经常在我们身边上演。
越过“第七道障碍”不需要你有超常的水平，只要你把握实际问题准确一点，处理临时困难机敏一些，应急应变能力再多一点，就够了。
面对第七道障碍的无形挑战，自信、沉着和冷静是首要的，机智、灵活是基础。看到困难就吓得发抖，遇到问题就头脑发木，那么只有失败在恭候你。
永争第一
【木鱼】
在大学时，给我们上课的万教授，经常会有一些看似漫不经心的提问。
有一次，万教授问道：“世界第一高峰是哪座山？”如此小儿科的问题也搬到大学课堂？大家当然不屑一答，仅用最低的分贝附和：“珠穆朗玛峰。”谁知教授紧紧接着追问：“世界第二高峰呢？”这下，大家可傻了。有人争辩道：“书上好像没有见过！”教授不置一词，再问：“那么，第一个进入太空的人是谁？”不料，此次没有人敢回答了。不是忘记了加加林，而是因为大家知道教授的下一个问题，痛苦的是不知道第二个人是谁。于是，教授又自鸣得意地提了几组类似的问题。非常奇怪，第一个问题的答案几乎没有人不知道，而第二个问题的答案却几乎没有人知道。
万教授很高兴，似乎成功完成了一项艰巨的任务。我们却莫名其妙，不知教授在玩什么花招儿。幸好教授转过了身，黑板上飞快出现一行字：屈居第二与默默无闻毫无区别！原来，教授是在鼓励我们要永争第一呀！
教授接着陈述了他的一项实验结论。12年前，教授曾要求他的学生毫无顺序地进入一个宽敞的大礼堂，并独自找个座位坐下。反复几次后，教授发现有的学生总爱坐前排，有的学生则盲目随意，四处都坐，还有一些学生似乎特别钟情于后面的位置，教授分别记下他们的名字。十年后，教授对他们的调查结果显示：爱坐前排的学生中，成功的比例高出其他两类学生很多。教授还讲到他被很多大型公司视为“人才伯乐”的原因，就是应用了这个结论。教授受托为某公司招聘人才时，总会让那些应聘者莫名其妙地选座位。教授淡然一笑：“其实，那些应聘者知识实力相差无几，我哪里知道谁是千里马，我不过知道谁爱坐前排罢了。”
最后，教授语重心长地道：“不是说一定要你们抢坐前排，而是说这种积极向上的心态十分重要。在漫长的人生中，你们一定要有永争第一的精神状态，才会不断进步，达到事业的高峰！”
为什么不养牛？
【易敏】
众所周知，麦当劳品牌的创始人是雷·克罗克，他以非凡的经营才能，把麦当劳兄弟的小餐馆变成世界快餐第一品牌，自己也成为美国最有影响的企业家之一。
但是据说，当年从麦当劳兄弟手里买下特许权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人。
两人走的是完全不同的经营之路。
相比之下，克罗克比较愚蠢，他只开麦当劳店，加工牛肉、养牛的钱都任由别人赚去了。
而荷兰人非常聪明，它不仅开麦当劳店，而且所有的赚钱机会都不让别人染指。他投资开办了牛肉加工厂，使加工牛肉的钱也流入自己的腰包；后来他想，我干吗买别人的牛，让别人赚走养牛的钱呢？随后他自己办了一个养牛场。
日复一日，年复一年，克罗克把麦当劳开遍了全世界，而那个荷兰人呢？人们找啊找，终于在荷兰的一个农场里找到了他，他什么也没有，就养着200头牛。
索尼的内部跳槽
【宋其涛】
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这名员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不理解，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我梦想的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好其他工作的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
铲出来的科学管理
【陈明聪】
弗拉德里克·泰勒是19世纪80年代美国著名发明家和管理学家，被尊称为“科学管理之父”。
1898年，泰勒进入伯利恒钢铁公司服务，他工作的信条是：简化，再简化。
泰勒“简化，再简化”的代表作，莫过于“使用铲子的学问”。
1912年，泰勒在美国国会众议院的一个特别委员会上陈述说：“在伯利恒钢铁公司，我发现每个工人都带自己的铲子去铲原料。头等的铲料工一下可铲起3。5镑煤屑，也可以一下子铲起38磅的矿石，那么，究竟以哪个为标准来衡量工人的工作效率呢？恐怕只有用科学管理的办法来确定了！为了有一个明确的计算工作效率的标准，我将设计一种标准铲。”
反对他的人说：“要是铲子的使用方法也成为科学，世上恐怕所有的东西都可以使用科学的名义了！”泰勒反驳道：“使用铲子确实有学问，而且世界上的所有事情都能成为科学！”
泰勒真的设计了一种“标准铲”。
第一次，他截短了铲柄后，虽然工人每次铲起矿石的重量比原来那个最好的铲料工少了4磅，但是每天总量却可以提高10吨；最好的那个工人原来每天铲起矿石的总量为25吨，现在达到了30吨。泰勒继续一点点地试，一点点地简化，直到每铲铲21。5磅时，工作效率最高。
泰勒继续研究，设计了专门工作铲达15种之多，大大提高了生产效率。
嘲笑他的人心服口服，泰勒亲自给他们演示了最正确也是最简捷使用铲子的办法：“铲子铲进这种原料的正确方法，只有这�
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