柳传志不愿意去觉察却不得不反复去考量的东西。
在这个命题上，沉默当是柳传志最神秘的武器。
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李东生：视野的蔽障（1）
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有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。
——卡尔·波普尔《无尽的探索》
《史记》是难得的文化珍品，在汉武帝鼎盛时由司马迁主持完成，是我国历史学研究方面一个划时代的标志，是一部“究天人之际，通古今之变，成一家之言”的伟大著作。它通过一系列人物和故事，直陈盛汉时期的诸多弊端。总而言之，还是汉武帝这个人懂得“真实”的价值。只有真实的东西，才能接近一个时代的精神内核。我们立志寻求商业内在的真实，寻求企业家思维发生的地方。
TCL这一课
TCL这一课，是中国公司全球化进程中弥足珍贵的财富。
2005年底，TCL与李东生再次成为媒体关注的焦点，这一回却是为他一系列荣耀加身的跨国并购埋单———不得不把TCL时下盈利状况最好的TCL电工作价10亿港元，卖给了法国楼宇电子科技巨头罗格朗集团。从TCL传出的信息是引进战略投资者出让51％的股份，而从法国罗格朗集团的网站上发布的正式信息则是，罗格朗购买TCL实业控股（香港）有限公司在中国的两大业务分支即TCL国际电工和TCL楼宇科技业务100％的股份。起初盛传TCL将舍弃阿尔卡特转跟摩托罗拉合作重组，后来事态表明只是TCL在三、四线城市的渠道代买摩托罗拉手机。从出卖赚钱资产和出租销售人员这两大举措看，TCL的真正危机已经逼近。但是若干迹象表明，危机的性质并没有被认识。
西方一则谚语说：“如果牢记过去，你将失去一只眼睛；如果忘记过去，你将失去两只眼睛。”中国公司往往缺乏记忆。在国内熟悉的市场，靠习惯或许能够摸清东西南北。但是在荆棘丛生的全球市场上，失去两只眼睛的中国公司，则可能步履维艰。TCL正遭受着健忘症的惩罚。已经发生的事件，本该构成深刻的记忆。可是，惯性作用使TCL不断地复制同样的错误，并购施奈德、并购汤姆逊、并购阿尔卡特，让TCL一路下滑。同样的错误在短时间内被密集复制，怕也是商业史上的奇观了。
一些必须记住的事件和经验，可以为企业后续的经营提供最低限度的免疫力。从这样的视角来建构TCL全球化案例分析，重要的是揭示，到底是一股什么样的大力推动着TCL的全球化进程？坊间有许多说法，诸如大赌大赢的企业思维、管理团队的膨胀、利益的平衡、做大的荣耀、发展民族工业的迫切和冲动、成为媒体中心的诱惑等等，所有这些判断或解释，如果不依事件的发展顺序展现出来，就显得武断而不合情理。
TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司———三星电子。对比三星，我们会更清楚地看到TCL的问题。
三星有只千里眼：从压顶危机中看到了数字时代的朝霞
1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急：长期负债，最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合2。13亿美元），金融危机将三星逼近了生死绝境。一个好运当头的人不会捶胸顿足———“为什么这种事发生在我身上？”痛苦和危机才会促使人去寻找所有事物的源头。危机告诉李建熙，同质产品拼价格只有死路一条，唯有去创造新价值才是生路。危机中的三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施数字化转型。这是个被媒体过度渲染的过程，众多分析多侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而唯独忽视了在一片黑暗压顶中，三星领头人却看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”
历史留下了两个耐人寻味的细节。第一个细节是三星掌门人的果敢和决断。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”就是这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人李健熙，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭到客户投诉，他带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1。2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD），这是当年他个人投资并苦心经营的工厂，可谓“倾家荡产”。
第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出有军令状意义的“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不到成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队（TaskForce），两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30％，非管理层裁员35％。尹钟龙因此而获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997…1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。
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李东生：视野的蔽障（2）
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裁员只是更大的梦想的一部分。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的先机。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想孕育在1997年，一直等到1999年结构调整才取得实效，于是李健熙与尹钟龙借三星30年庆典，对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。可以想见，在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才，600人的博士队伍迅速超过了1000人，这需要何等的魄力和眼光。在危机最深重的时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。没有其他科技公司———无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入比三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8。3％，达46亿美元；三星目前11。36万员工中，有近2。7万人都是研发人员，其中包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心；2005年研发投入为70亿美元。
三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一特点后来被誉为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器事业等），苗圃业务（数码电视、PDA、TFT…LCD即超薄膜液晶显示器等）和果树业务（大型彩电、显示器、笔记本式计算机、手机、存储器等）。三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星有一个叫做“路线图”的规划，这个地图提供诸如公司未来的目标、应该开发出的技术、应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，三星人可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。
三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。在研发上巨额而持续的投入是其中一角，另外两个角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更有一个“生鱼片理论”。其意思是说：当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的日本餐馆里卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型，使三星研发先人一步走上了正确的轨道。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是时下流行的称之为“蓝海战略”的东西。
三星CEO尹钟龙在2005年11月份，描绘出三星电子更惊人的蓝图：2010年20种产品要称霸全球。从现在到2010年，要向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后十年向液晶显示器业务投资100亿美元。在公开声明中，尹钟龙表示：期望到2010年成为全球三大电子厂商之一；无论是根据“质”还根据“量”，将市场排名第一的产品种类由目前的8种增加到20种以上，销售额在2004年的基础上翻番；三星将集中于8大增长点，包括存储器芯片，下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统LSI芯片、大容量存储器以及空调系统。
看到数字时代趋势的大有人在，比如出井伸之甚至在1995年就提出了“数字化梦想”。但是索尼却没能像三星那样一心一意地执行这个计划，因为它下不去手！现实的成就形成巨大的铭印，没有给索尼留下多少创新的空间。三星则不同，李健煦与尹钟龙发现了“空性”的意义，时刻准备否定自己，专注凝神地思考如何去发掘潜藏于危机之中的转机，果断创造新市场价值。由此他们也创造了令人侧目的三星价值。
TCL高度近视：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与本土化制造
而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。
在李东生身上，深深刻下了机遇的印记。他大学毕业后选择去了一家刚创办不久的外资厂，也就是TCL集团的前身TTK家庭电器有限公司。28岁那一年他获得了当一个项目公司总经理的机会。可是在关系复杂的格局中，一切都需要他拍板的压力，使他晚上睡觉做梦都想着公司的事情。尽管他全力以赴，结果并不理想。后来在一位领导的建议下，他先从总经理的位置上退下来，调到一家新组建的公司负责外资引进工作。虽然没有负责具体项目的操作，但是项目的前期准备和筹建他都参与了，并且有这个机会与各种各样的企业主管打交道，有香港的企业、日本的企业、欧洲的企业和中国台湾地区的企业，李因此得到了很好的学习和锻炼，知道该如何打理好一个企业。1987年，他出访荷兰飞利浦，一个女孩的灯泡雕塑成了他一直珍爱的礼物。这个雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程。在那里，30岁的李东生涌动起一股豪情。他后来说：“当时我心中就有一个梦想，把TCL推向国际舞台。”机会来了，1990年他获任TCL集团副总裁，1996年接任了TCL集团总裁。
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李东生：视野的蔽障（3）
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TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫那样幸运，即有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术米姆，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多地遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。
掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年，TCL发起国际化的第二波攻势，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。
越南市场18亿元亏损，促使李东生转向了欧美市场
越南是TCL集团国际化的起步之地。1996年TCL兼并香港陆氏公司时，把陆氏在越南的彩电厂也一并拿了过来。1999年初，TCL集团经过三个多月的市场调研后，将越南确定为其在海外开疆拓土的第一站。TCL在越南投资超过亿元建成的生产基地，包括一条年产量约在50万台的彩电生产线，一条年产量30万台的数码