《财报就像一本故事书》

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财报就像一本故事书- 第7部分


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2001年,在遭遇9·11恐怖袭击事件后,美国航空业是受害最深的传统“惨”业。当时全世界最大的航空公司——美国航空(American Airline)——立刻陷入巨额亏损;而经营绩效最卓越的西南航空(Southwest Airline),虽然也出现获利衰退,但至少仍持续赚钱(请参阅表51)。这个例子告诉我们,身为经理人,即使遭遇外在不可抗拒的重大变故,也仍需交出具有稳定性的成绩单。
在资本市场中,投资人就像《新约圣经·马太福音》里的主人(请参阅第二章),必须有效率地分配有限的资金。但是想要正确地分辨“善仆”与“恶仆”,则需要正确的绩效评估工具,而利润表最主要目的就是提供绩效评估的功能。
本章首先介绍利润表(也称损益表)的基本原理和概念,其次以沃尔玛公司2006年的利润表为范例,说明常见会计科目的定义。接下来,笔者以沃尔玛相对于Kmart、戴尔相对于惠普的部分财务比率,说明利润表与竞争力衡量的关系。最后,本章以苏宁电器股份有限公司为例子,介绍中国大陆财务报表中的利润表的特性,并补充部分重要的、但未出现在沃尔玛利润表中的项目。
看看世界第一商家沃尔玛的利润表(1)
具备了会计的基础知识后,让我们进一步检视沃尔玛的利润表。
利润表的最基本概念是“会计期间”(accounting period)惯例。由上一章分析我们可以得知,沃尔玛的会计年度即为当年的2月1日到次年的1月31日。
以下依沃尔玛利润表各会计科目出现的顺序,提供简单的介绍(请参阅表52):
收入(revenues)
一般指企业营业活动所提供的劳务或商品收入。沃尔玛主要的营业活动是销售商品,因此销售收入是主要的收入来源。
净销售( sales)
净销售=销售收入-销售退回与折让-销售折扣
“销售退回”是指因卖出的商品有问题,被客户退货的金额;“销售折让”是指卖出的商品有问题,客户要求将售价降低、退还部分货款,由此产生的收入减少金额;而“销售折扣”则是指销售时希望买方早点支付现金而给予折扣,因此导致收入减少的金额。2006年沃尔玛的净销售高达3124。27亿美元。
其他收入(other revenues)
除了出售商品的收入外,沃尔玛还有利息、租金等其他收入。2006年,沃尔玛其他收入只有32。27亿美元,占总收入的1%左右,可见沃尔玛是十分专注于本业的公司。
成本与费用(costs and expenses)
在营业活动中,公司提供劳务或商品的相关成本。
销售成本(cost of sales)
是指当期出售商品的进货成本。2006年,沃尔玛的销售成本高达2403。91亿美元,占总营收(即营业收入)的76%左右,是最重要的成本项目。
销售成本的计算因存货评价制度的不同,会产生相当大的差异。例如沃尔玛的存货主要以“后进先出法”来计算,假设最后购买的存货会最先销售出去,因此利润表上认列的销售成本是按照最近的进货价格核算的。
……
营运、销售与管理费用(Operating; selling; general and administrative expenses)
指除了销售成本之外,营运销售(如运输成本、广告费用等)及管理费用(如水电费、管理人员薪资)等项目,统称为“营业费用”。2006年,沃尔玛的营运、销售与管理费用为567。33亿美元,占总营收的18%左右。
营业利润(operating profits)
销售毛利减去营业费用就是营业利润,它表达公司整体营运活动的利益,但不代表公司年度的总利润。2006年,沃尔玛的营业利润为185。3亿美元,占总营收的5。9%。
利息费用(interest expense)
指沃尔玛短期商业本票及长期负债等产生的利息费用。
所得税费用(ine tax expense)
指沃尔玛预估当年美国境内及国际商业活动的所得税费用。
少数股东损益(minority interest ine)
在编制合并报表时,子公司股东权益中不属于母公司直接或间接持有的部分,称为少数股东损益。2006年,沃尔玛扣除的少数股东损益(少数股权百分比×子公司当年的损益)只有3。24亿美元,表明沃尔玛拥有子公司绝大多数的股权。
继续经营部门净利(profits from continuing operations)
是指营业利润减去利息、所得税费用和少数股权利益后的净利润。2006年,沃尔玛的继续经营部门净利为112。31亿美元。这个数字是公司核心事业的获利衡量,也是绩效评估的重点。
停业部门净利(profits from discontinued operations)
公司因特定因素将部分业务或某一部门停止营运,称之为停业部门。所谓的停业部门净利,是指当年度停止营业的部门,在该年度所产生的营业净利润。假设2006年8月31日时,沃尔玛决定男装部门停止营运,则男装部门在2006年2月至8月的营业净利润,即为停业部门净利。
净利润( ine)
一般又称为“纯利”或“盈余”(earnings),在非正式用语中也常被称为“底线”(bottom line,因为在利润表底部)。净利润是收入减去所有费用的剩余,也可分解成继续经营部门净利与停业部门净利的加总金额。2006年,沃尔玛的净利润为112。31亿美元,占总营收的3。6%左右,相当的“薄利”。
每股收益(earnings per share,简称EPS)
它是衡量企业获利常用的指标,每股收益=(净利-优先股股利)÷平均流通在外股票数量。沃尔玛2006年的每股收益为2。68美元。
平均流通在外股票数量
2006年,沃尔玛的平均流通在外股票数量为41。83亿股。如果在会计年度中增发新股或配发股票股利,会造成流通在外股票数目的变化,因此需要计算平均的流通股数。
举例来说,假设2007年1月1日时,某公司流通在外的普通股为5000股,7月1日发行新股3000股,总流通股数成为8000股,则2007年的平均流通股数为6500股(5000×612+8000×612=6500)。
每股现金股利(Dividends per mon share)
每股现金股利=该年度现金股利÷平均流通在外股票数量。沃尔玛2006年每股现金股利为0。6美元。
在利润表中看出企业竞争力(1)
以下将借由沃尔玛相对于Kmart、戴尔电脑相对于惠普科技利润表的比较,探讨许多与竞争力相关的管理问题。
由营收及获利持续增长看竞争力
沃尔玛的竞争力主要来自它持续增长的动力,而营收获利的增长动力来自新店的不断拓展,同时也能维持旧店营收获利的合理增长。1971年,沃尔玛在美国境内只有24家店;2006年则增加到3800家店,平均每年开设107家。沃尔玛的国际展店行动开始较晚,1993年在美国境外只有10家店,到了2006年则增加到2285家店,平均每年开设175家。这几年沃尔玛在欧洲开店的策略有所修正,由于欧洲市场较为成熟,加上许多环境保护的限制,目前沃尔玛以购并既有的欧洲通路商为主,不再倚赖自建卖场。因此每一次成功的购并案,都造成开店数的剧增。
随着快速展店,沃尔玛的营收急剧增加,由1971年的4400万美元,增加到2006年的3124亿美元(请参阅图51);沃尔玛的获利也由1971年的200万美元,增加到2006年的112亿美元(请参阅图52)。自1971年至2006年,沃尔玛的平均销售增长率为31。2%,最高曾到达77%;从1996年至2006年,沃尔玛的平均销售年增长率约为13。4%,最低为2006年的9。5%,已有持续减缓的趋势。在如此快的展店速度下,如何做到增长而不紊乱,这有赖于沃尔玛妥善控制流动资产与流动负债的增长(即所谓的营运资金)。自1971年到2006年,沃尔玛的年获利增长率平均约为27。4%,最高曾达119%,唯一一次的获利衰退是1985年的-27%。
分析沃尔玛的利润表时,必须特别注意一点,假若展店无法带动总体营收增长,或营收增长无法造成获利增加,那么沃尔玛的营运就不正常。
通常我们也会看沃尔玛的旧店营收是否能保持持续增长,若出现新店稀释旧店营收增长的情形,便必须提高警觉。沃尔玛的营收增长主要分两个阶段:1971年至1992年,这段时期为沃尔玛的稳定增长阶段;1995年后,沃尔玛进入了快速增长阶段。沃尔玛未来的增长将主要来自国际市场上业务的拓展(购买土地、店面、设备等)。
相对于沃尔玛的营收与获利持续快速增长,Kmart的营收自20世纪90年代起呈现增长与衰退夹杂的不稳定状况,2000年起因关闭亏损店面,营收更逐年衰退(请参阅图53)。由于关店及营收衰退,Kmart的获利自2000年起也呈现连年亏损的局面(请参阅图54)。2002年更出现高达32。62亿美元的巨额损失。由此可见,长期稳定的营收及获利增长,是企业竞争力的最具体表现。
2004年11月,Kmart收购了美国Sears零售集团,成为美国第三大零售业者,我们从图53和图54中看到, Kmart的营收和净利都有逐渐上升的趋势,可见它的经营情况在逐渐地转好。未来,则要持续注意Kmart能不能维持稳定的增长了。
由每人营业额增长看竞争力
持续的营收增长,是具有竞争力的重要指标。以美国第二大零售商家得宝(Home Depot)(主力业务是家庭DIY用品)为例,营收增长是家得宝经营的重点,它更以每人所创造的营业额,作为公司绩效衡量的重要指标。在这个指标的引导下,家得宝认为员工应该在第一线协助顾客购物,增加每个员工创造的营业额。顾客为了结账而大排长龙,对公司与顾客都没有附加价值。因此,家得宝在零售业中率先采用“自助式结账”(顾客自行挑选商品并至无人柜台刷信用卡结账),目前每年以自助式结账完成的交易约1。2亿美元,已有1272个卖场采用此结账方式,在节假日可以使平均结账时间减少约40%。家得宝也十分重视购物环境的改善,近几年积极进行店内改装(加强灯光照明、更新货物陈列方式、加强标示的明确性等)。家得宝衡量装修后的卖场销售区,较未装修前销售额增长40%。
由家得宝的这些作为,可以看出它十分强调以财报数据作为内部管理的参考;而每个员工创造的营业额,更可作为企业竞争力的重要衡量指标。
沃尔玛的成本控制
沃尔玛创办人沃尔顿认为,达到顾客满意的方法,最重要的就是做到价廉物美,也就是“每日低价”(everyday low price)。因此,沃尔玛成本控制的能力,是其竞争力的核心。
如何衡量成本控制的能力呢?以零售业而言,不外乎采购得便宜,销售和管理费用低。可惜的是,通过利润表上的数字,无法直接看出沃尔玛的采购成本是否低于Kmart。例如1995年至1999年之间,沃尔玛的销售成本约占销售收入的80%,而Kmart为78%(请参阅图55)。这个比率不能直接用来比较二者采购成本的差异,理由是沃尔玛的采购成本可能比Kmart低,但是因为定价比Kmart低,所以销售成本占销售收入的比率反而较Kmart高。事实上,如果由毛利率(毛利÷营收)的变化(请参阅图56)来看,沃尔玛在20世纪90年代的毛利率低于Kmart,反映了沃尔玛以“低毛利率”作为竞争利器的策略。此外,沃尔玛的毛利率从1970年的27%左右,一路下降到20%左右,变化相对较为稳定;在1998年以后,Kmart的毛利率快速下跌,显示它的竞争力大幅滑落。
很明显地,与Kmart相较,沃尔玛的相对竞争优势清楚地表现在销售和管理费用比率(销售和管理费用÷营收)低上。自20世纪90年代起,沃尔玛的销售和管理费用比率维持在总营收的15%至16%之间(请参阅图57);而Kmart的比率最低大约为18%,最高可达到24%。在利润微薄的通路业里(净利率3%至4%),销售和管理费用最高可高出对手5%到6%的窘境,让Kmart注定只能处于挨打的局面。
规模经济的优势,让沃尔玛可以因为大量采购而买得便宜;严格的成本控制,则让沃尔玛的经营效率领先业界。然而,沃尔玛由上市到现在,利润率(净利÷营收)几乎都在3%至4%之间(请参阅图58),近年来更是十分稳定地逼近3%,这种“微利化”的策略,让对手感受到强大的压力。相对于沃尔玛稳定的利润率,Kmart自20世纪90年代迄今的利润率都低于沃尔玛,2000年后更出现了巨额的损失。
沃尔玛以“成本领导”(cost leadership)作为主要竞争策略,“差异化”(differentiation)则是另一种重要的竞争策略。不同的策略定位,在利润表上显示的数字通常大不相同。例如全球知名的消费者精品品牌路易威登(Louis Vuitton),2005年集团毛利率高达64%以上,显示消费者认同其产品相比其他品牌具有高度差异性,愿意支付较高的价格。但是在消费精品的经营上,营销管理费用往往十分昂贵,占其营收44%以上,因此,路易威登集团(LVMH)的纯利率只有12%左右,比毛利率低了许多。又如台湾华硕电脑的主机板素以高品质著称,反映在20世纪90年代利润表上的则是高达30%左右的毛利率。因此,毛利率的或高或低,是衡量企业采用“差异化”策略是否成功的良好指标。
……
透视资产周转率背后的玄机
零售业的核心竞争能力之一,即是利用资产创造营收的能力。这种能力称为“资产周转率”,定义为:营收÷总资产(总资产可定义为“平均资产”或“期末资产”)。
沃尔玛的竞争力
20世纪80年代,沃尔玛的资产周转率曾高达4至5倍,近10年渐趋稳定,大约在2。5倍左右,几乎都高于Kmart(请参阅图510)。
沃尔玛表面上看来稳定的资产周转率,若将它拆开为“流动资产周转率”(营收÷流动资产)与“固定资产周转率”(营收÷固定资产),我们会发现非常不同的变化趋势。
20世纪90年代初期,沃尔玛的流动资产周转率约有5倍;在2006年,它已经高达7倍,呈现一路上升的趋势。相对地,沃尔玛的固定资产周转率却由20世纪90年代的6倍左右,一路

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