为的副总裁，长期担任公司的宣传部部长和首席新闻发言人，筹办展览会是他的一项本职工作。记得参加北京电信展期间，我和他陪同老板到一家五星级酒店去拜会一个参展的外国运营商。当我们和老板一行人到达酒店大堂时，老板发现资料袋（华为人袋）中缺少了一份技术资料，立刻发怒，对我的校友骂道：你们都是白吃饭的吗？那么重要的资料怎么没有带？！同时顺势狠狠踢了他一脚。
第188节：二、竞底者
事后，他委屈地对我说：事前没有明确交代，我怎么会知道！谁会和老板一样高水平。他撩开裤脚给我看了看他紫青的腿。我真佩服他的修养，比我强多了，我挨句骂都受不了，他被踢青了腿都不吭声！怪不得他最后做了华为常务副总裁，而我却没有很大的进步，惭愧啊！案例三，我在华为的搭档，一位略微发胖的中年女士，是华为的高级副总裁，非常能干，性格很好，人缘也不错。一次在项目汇报会上，老板认为她在决策上犯了错误，马上当众骂道：你看你笨得像头猪，只会吃，什么都不会！这位女士被羞辱得无地自容，气得非要辞职不干了，在家休息了一个月没有上班！这些发生在我身边的案例，在华为，太平常了！任正非被公认为华为的教父，正是由于他那强大的竞底精神灌注在华为的每一个角落，华为才得以铸造出坚韧的狼性，从而获得过去令人炫目的成绩。中国有很多竞底企业家，他们的经营理念是怎么赚钱怎么做，他们还有着极为雷同的经营目标在×年进入世界五百强，总之就是要做强、做大，但没有人提是否要做好，仿佛做强、做大了，自然就做好了。为什么中国企业家们会有这样的心态和本能？竞底组织有一个非常显著的特点，就是追求显性指标，如中国体育对金牌数量的追逐，中国学生对分数和名次的追逐，各地政府对gdp的追逐……因为显性指标的提升，将短期扩大竞底实力。中国的企业家们很少会这样想：我实在非常喜欢别人坐我的出租车，所以我要把我的出租车公司，管理成本市最好的出租车公司，让每个顾客坐过后，都铭记我们的优质服务。这种出租车公司，也可以换作制造业、it公司、医院、学校、运营商，等等。很多读者会觉得奇怪，这不和我们公司的宗旨类似吗？怎么会说没有企业家这样想呢？实际上，中国企业家并不是以上述的想法，作为企业真正的宗旨，而只是作为竞底、作为赚钱的一个口号，或者只是一个手段。
第189节：二、竞底者
我们在这里说的，是这个目标是否成为企业家的终极目标，他全力以赴就是为了这个目标，而赚钱，只是为了去更好地实现这个目标。在他终日为这个目标奋斗时，他可以不去考虑兼并别人的公司；不到别的城市开连锁分店；也不考虑自己能否进入中国五百强或世界五百强；甚至在企业能正常经营的情况下，短、中期内不考虑是否能赚多少钱。但实际上，这种以竞优为己任的企业，在中国太少。即使出现，也很不容易在竞底的大环境中存活，因为面对低质低价的竞争，要想把事情做到最好的企业，往往死得最早。一般中国企业家内心考虑最多的是：怎样赚钱；怎样从赚小钱，升级为赚大钱；怎样从实业赚钱，升级为靠资本赚钱；赚钱后移民，离开竞底大环境，造福后代；移民后换个身份，在中国赚更多的钱。因此，他们热衷于追求做大、做强，并不真的追求做好，做好只是赚钱的手段。虽然他们总是教育自己的员工把事情做好，好日子就有了。但他们自己却并不相信这一套。做大、做强的目的，还是出于竞底的需要，因为至少从表面上看来，吨位大的舢板在抗击竞底的冲击中，总是比小舢板要强一些；同时在对其他对手进行竞底打击时，自己的实力也更大些。案例：柳传志的经营底线看一个竞底者如何进入新行业，最能看出其真实的经营理念。对此，柳传志阐述过他的底线原则：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人去做，这样的事，也不能干。这些原则没多少新意，因为归并起来，还是中国老板们那句口头禅：做生意嘛，怎么赚钱就怎么做。没钱赚的事当然不能干；有钱赚但是投不起钱的事和有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人去做的事，明摆着都是赚不到钱的事。联想正是在柳传志这种经营理念的带领下，倒卖过彩电，尝试过技工贸的道路，也走过贸工技的道路，然后进入计算机、打印机、手机、媒体、系统集成、房地产等令人眼花缭乱的领域。
第190节：二、竞底者
经历了这一切，还远远不够，联想最终进入投资领域，终于全方位地突破了产业限制，实现最高自由度的怎么赚钱怎么做的境界。但这一切辉煌的背后，正投射出一个竞底企业，培养不出核心竞争力的百般无奈。竞底者对下属和员工的一般看法美国管理学家麦格雷戈曾提出完全不同的两种理论：基于消极人性的x理论和基于积极人性的y理论。中国历代的竞底者们，通常倾向于信奉x理论，他们大多对下属持有以下四种假设：1。员工天生不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作。2。必须采取硬性的或软性的监督控制措施，或采取以惩罚、威胁为主的管理手段，使他们实现目标。3。只要有可能，员工就会选择逃避承担责任，因此，必须使他们不要有任何借口。4。大多数员工没有远大的志向，他们只是为不被炒鱿鱼或增加工资而工作。这种看法常常在中国的竞底者言论中流露出来，如任正非说：中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将是聪明反被聪明误。中国人的劣根性之一就是永远不愿规范，盲目创新是他们的不灭的灵魂。规范当然是有必要的，但竞底者常常用规范的旗号，行竞底之实。据说华为对提前一分钟午餐的员工，永久降薪500元，直接领导连坐罚款200元，外加全公司通报。提前一分钟午餐，就如此严刑峻法，其他方面的惩戒，可想而知。华为为何能大胆地实施这样的严刑峻法呢？就因为它暂时还是成功的明星企业，往日的成功使它拥有了对员工巨大的竞底落差。而在这种残酷的竞底条例下，竞底者还抱怨员工永远不愿规范，实在是证明了中国竞底者的智力成分中，最缺乏的是反思能力。因此，生活在底线状态的被竞底者，他们的工作毫无趣味，职位没有安全感，常常过度忙碌、工作超负荷，精力透支、身心疲惫，上司的监管过于严厉，对薪酬不满却又无可奈何，因为门外等着进来端这个饭碗的求职者还在虎视眈眈。
第191节：二、竞底者
案例：任正非巧用鲶鱼效应对员工竞底，华为员工击穿心理底线自杀鲶鱼效应在中国管理学界广为流传：挪威人捕捞沙丁鱼时，如果到港口鱼还活着，卖价就高很多。经过不断摸索，渔民终于发现：如果在鱼槽中放入一条鲶鱼，鲶鱼出于天性，会不断追沙丁鱼，从而激发其内部活力，沙丁鱼就能活着到港口。任正非很担心华为的员工不思进取、失去狼性，使公司缺乏强大的竞底实力，他时时牢记过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批胸怀大志，一贫如洗的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了，就在这里过日子，这是不行的。这种胸怀大志，一贫如洗的人，就是比华为员工更具竞底精神的鲶鱼，而所谓的激活沉淀层，实质上就是用竞底的方式，让老员工忙碌起来。这种引入鲶鱼的竞底方式，在初期和短时期内具有奇效（典型的竞底效应），但如果频繁使用，长期使用，甚至作为公司的既定策略，就会很容易使员工产生饱和心理。这种饱和心理会使员工对工作感到厌烦，认为组织不够公正，对直接上司的管理风格不满。由于饱和心理有很强的负面性，严重时可诱发自杀事件，因此有些心理学家将饱和心理称为自杀者的帮凶。鲶鱼效应也是竞底战略的一种典型应用，而饱和心理就是这种竞底的底线之一。华为频频发生员工自杀事件，饱和心理是其中的诱因之一。与任正非的这种哲学相对照，我们不妨看看杰克·韦尔奇的说法：掐着员工的脖子；你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们；给他们赢得胜利的机会；让他们从自己所扮演的角色中获得自信。显然，任正非的拧毛巾哲学在这个问题上，运用得还不够好，按他的理念，应该既将员工激活到努力拼搏的底线，同时又能把饱和心理控制在底线范围之内，毛巾不留下一滴水，同时又没有拧断，这才是最佳境界。
第192节：二、竞底者
看来，如何把毛巾拧好，还是任正非必须不断研究的课题，他在这个课题上如能有创新，将有助于华为突破底线，找到新的竞底空间。同时，这也是中国竞底者的永恒课题，谁研究得好，谁就更有可能创出较大的成就。竞优者与竞底者的对照越来越多的国际政府领导人意识到，一个国家的发展水平，依赖于人口的智力发展水平；而越来越多的国际商界领导者意识到，为了继续生存和发展，任何企业都必须通过持续提高雇员的心理能力，以增强智力资本。对这一点，中国竞底者也大致认同。关键是，应该如何提高智力资本呢？西方人说倾听是理解的开始，智慧是倾听的终身奖赏；倾听是智慧的本质，能增长学问。但竞底者一般不是好的倾听者，他们有过强的自我意识，不能带着真正的理解和同情，用心倾听他人，尤其是被竞底者的意见。他们的倾听，往往有作秀的成分，即使在危难之际，他们能够真正倾听，也只是想看看：是否真的到了底线；是否还能持续竞底。而在平常时候，他们边倾听，边在心里保持审视、猜疑的态度，先入为主地给他人的观念或意见，打上主观的烙印。比起从倾听中吸收智慧，他们更希望从倾听中判断：他这么说是什么居心？他对我是否忠诚？西方高效率的管理者，通常会花费大量的时间倾听，他们是真正的思考者和策划者；而中国的竞底者更像消防队员，他们不肯花大量的时间去倾听，却不得不花更多的时间四处救火，结果身心疲惫，最终效果与他们的付出不成比例。他们阻断别人的观点，很难发展别人的想法。正因为如此，所以任正非痛斥盲目创新是中国人不灭的灵魂，他不明白盲目创新实际是有效创新的基础，没有牙牙学语的婴儿，何来顶天立地的成人？竞底者很少考虑别人观点的长处，也懒得一对一地去影响别人的观点，他们习惯于召开群众大会，发表慷慨激昂、令人不容置疑的强势讲话，单向地向下属灌输自己的理念和想法，他们不知道只有在产生真正的共鸣时，员工的心理能量才会被激发起来。
第193节：二、竞底者
最有意思的是，即使他们的观念如此落后，中国的竞底者们却仍然自以为是地认为日本人和德国人并不聪明，而中国人是聪明的，只是聪明没有被规范起来。竞底者智慧上的盲目和狭隘，莫过如此。案例：海尔张瑞敏津津乐道对欧洲人的竞底海尔是一家主营家电的中国企业，和国内绝大多数公司一样，它的销售人员的薪酬与其市场业绩紧密挂钩，有时负责一个片区的经理岗位，还拿出来内部竞争，合资格的选手，谁提的销售目标高，谁就可以来做，如果最后完不成承诺的任务，就得马上下来。这一套竞底机制，在海尔内部非常管用，它很符合张瑞敏要效果不要借口的竞底理念。随着国际化的脚步，海尔在欧洲建立分公司，并雇用当地的经营人员。但张瑞敏发现，在欧洲，薪酬跟业绩完全挂钩是违法的。在确定员工的年薪后，企业觉得不好可以辞退，但不能说因为干得不好就可以少给钱，如果到了年底，因为没有达到目标要辞退当地员工，至少要支付9至22个月的工资。在中国，企业雇用一名员工，可以要求他签订一条××时间内，不得到同行业的竞争对手那里去就职的条款（华为在员工离职时，用制度规定必须签订这样的霸王条款，否则员工的奖金支付和内部股变现，就马上有问题）。在欧洲也可以要求员工签这种条款，但如果这个员工离开企业，确实没有到竞争对手的企业去就职，那么原企业就要支付高额赔偿金。张瑞敏面对这样的法律底线，一时觉得在欧洲经营企业寸步难行。确实，张瑞敏的困扰不是个别现象。台湾明基公司收购了西门子的手机业务，就是因为无法用台湾人的竞底方式管理欧洲员工，最后不得不向当地法院申请无力清偿保护，以巨亏8。5亿欧元而告终。但海尔比明基在这一点上更有创造性，张瑞敏不愧是经营大师，他很快想出一招：你的年薪不是不能动吗？好，我就不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励。
第194节：二、竞底者
这当然不是竞底，还颇有竞优的色彩，但张瑞敏的着眼点并不在这里。如果你做不好，又赖在公司混饭吃，海尔当然不能辞退你，因为那样要付高额辞退金，但我们采取了一个办法，现在看也有一定的效果。欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们去了一个副总，待在那儿解决这个问题……中国有一个非常优良的传统，做政治思想工作，每天早晨上班一开始把他叫进来，我跟你谈话开着办公室的门，让所有人都看见了。这不是搞政治运动，但是意思差不多。这个人最后就受不了了，就辞职了。自己辞职我一分钱不要付。一般人我们测了他一个星期，准保就不行了。张瑞敏的这套办法，在中国公民看来就是给人穿小鞋，管理学的术语，称之为冷暴力。它实质上就是一种精神竞底，但并不违背欧洲的当地法律。中国员工被竞底惯了，脸皮早已练出来了，他们本质上是破鼓，因此必须重锤。中国企业对中国员工通常用更直截了当的竞底手段，如扣薪水、炒鱿鱼、大会小会的批评与被迫的自我批评等，才有显效。而欧洲员工较少被竞底，又受到较完善的法律保护，�