《中国企业之殇》

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中国企业之殇- 第63部分


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但唐万新觉得天行健,君子当只争朝夕,那样的手法太慢。因此,他为自己设计的手法是:先控制一个不起眼的上市公司,然后将苦心发掘到的优质资产,注入这个公司,再通过大规模、高水平的全方位竞底式炒作,使上市公司的市值暴涨,从而使自己的实力剧增,然后再去收购更多的优质资产,再注入、再暴涨。打个简单的比喻,这种手法就如同淘金人(唐万新)找到金子(优质资产),到城里(资本市场)高价卖掉,然后买回淘金设备,找到更多的金子,再卖掉,再扩张。明眼人马上能看出这种玩法的底线在于:1。要有足够的金子等着唐万新去淘。这一点很难,因为这个世界并非只有唐万新一个聪明人,很多人都知道优质资产的市场价值。2。唐万新有高超的淘金技能,保证卖给城里的是金子,而不是掺了沙子的金子,甚至根本就是沙子,否则信誉扫地,再玩下去就很艰难。最开始,唐万新淘金还是淘得相当认真。所有的项目,哪怕小到几百万的投资,他都要进行反复论证,并组织团队,召开多次投资分析会议,不搞清楚所有的风险和机会,没有落实任何一个操作细节,就绝不下手。
第418节:三、竞底战略的风险
因此,他最开始淘到的,确实是真金或含金量极高的优质资产:新疆屯河引进番茄酱产业,一度成为全球第二大番茄酱生产商,即使在德隆危机爆发后,这一块业务也没有受到太大影响,最终被中粮集团买走。沈阳合金到2000年,主营业务收入增长15倍,资产增长10倍。湘火炬更是从1996年的0。73亿主营收入,增长到2003年的103亿元,即使德隆危机爆发,湘火炬仍然保持增长势头。如果唐万新就此打住,或者还是按一定的质量原则精心淘金,那他一定是中国商界的成功人物。但这近乎神话的成功,让唐万新的自我急剧膨胀。他太自信了,他不再以淘金人自居,他简直相信:自己拥有点石成金的金手指。这样一来,就何必再精心去淘金呢,点石成金就可以了。于是,超级竞底随之开始:首先是对投资项目的选择不再严格把关。一方面,唐万新对自己的操作能力极度自信;另一方面是项目实在太多,大大超过了他的能力底线,他根本管不过来。于是,淘出的金子里就开始掺入沙子。掺了沙子的金子,当然不能在城里卖出好价钱。德隆系老三股的股价,到2003年再也难以上涨。而此时为维持高股价,德隆每年要花掉运作费10亿元、融资利息30亿元,唐万新要把游戏玩下去,每年至少就得40亿元,真的是高处不胜寒了。迫于压力,唐万新开始五花八门的竞底式融资:a。将上市公司作为融资平台,通过互相担保,资金输送,重复自养等手段向银行大量贷款;b。委托理财,以较高的利息通过金融机构向民间筹集巨款。一个特别有竞底意味的做法是,德隆曾将中国销售收入5000万以上的18000多家企业,列为竞底目标,使用促销人员进行地毯式轰炸,处心积虑想把他们的钱,以最高22%的年收益诱惑到自己的账号上。很多优秀的企业,不幸中招,巨额流动资金被德隆化为乌有。
第419节:三、竞底战略的风险
但这种竞底式的委托理财,对德隆实际上是饮鸩止渴,收的资金越多,要兑付的回报也越多,这就迫使德隆更加掘地三尺,去吸收更多的钱。到了2004年3月,唐万新再也找不到更多的资金。为了防止老三股的股价下跌,德隆竟决定以公司所有员工购买老三股的方式自我拯救,分配的定额是部门经理10000股,普通员工1000股。至此,唐万新的游戏,终于到达底线。10天后,底线击穿。老三股全部跌停,眨眼之间,100多亿市值蒸发得无影无踪。2004年5月底,唐万新失踪在国外;7月归国协助处理了德隆残局后,被判刑8年。据说在牢房中,他还在孜孜不倦地学习北京大学函授考古专业。不知道这个爱折腾的人物,在重出江湖后,会不会又在文物、古董方面,玩出令人眼花缭乱的竞底新招?按照其本性推测,这种可能性是非常大的。每一次影响重大的竞底,都是对全社会的一次大折腾,它的好处是让全民又多知道了一种竞底绝招。如2008年的毒奶粉事件,让中国全民的三聚氰胺知识,远远超过了世界其他各国人。但这种代价巨大的被动学习和痛苦思考,又使中国处于无休止的曲折徘徊中。一个德隆倒下了,接着还会有更多的德隆,他们会以更新、更美、更能忽悠的玩法,将更多的人打到底线。只有升级整个竞底文化,才能渐渐根绝这类玩法的一再重演。
第420节:四、实施竞底战略时的危机应对
四、实施竞底战略时的危机应对竞底战略在底线边缘生存,玩的是刀头舐血的游戏,稍有不慎,随时就有击穿底线的危险。因此,在实施竞底战略时,必须时刻注意以下事项:1。对底线的监测系统在竞底社会,由于竞底各方的合力作用,底线是动态变化的。如果竞底者不能敏锐地观察到底线的变动,就很可能不慎击穿底线,从而引发危机。因此,竞底者必须时刻关注企业所有底线的变化情形,有条件的企业,必须建立完善的底线监测系统。观察底线变化的一个重要指标,是注意下层抱怨的数量和质量的增减。竞底者通常喜欢以强势打压或漠视抱怨的存在,没有任何借口就是他们实施这种打压或漠视的最好借口。但过于依赖这种打压或漠视,必然会使竞底者对底线变化产生麻木,从而最终击穿底线。因此,为了实时、有效地监测底线的变化,企业必须设立抱怨处理程序,从这类抱怨中分析自己离底线的距离。案例:任正非高喊冬天来了华为在2000财年销售额达152亿元,利润以29亿元人民币,位居全国电子百强首位。但在这光辉的时刻,任正非却大谈危机和失败。十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。在2004年三季度的内部讲话中,任正非再称,华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中,任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难,称这场生死存亡的斗争,本质是质量、服务和成本的竞争。2008年,任正非又一次提及冬天。他说,要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。并提醒员工,经济形势可能出现下滑,希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难。所谓的冬天,实际上就是非常接近底线的一种生存状态:收入不增反跌;利润极其微薄甚至亏损;军心涣散;缺少有战略意义的新产品等。为什么任正非高喊冬天呢?a。出于内部竞底的需要。冬天要来了,员工应该以拼命的工作精神以度严冬,同时对待遇的预期看淡,从而在精神文化上形成降低成本的氛围;b。竞底企业的常态。由于竞底战略是一种跟随战略,瞄准的是好不容易找到的竞底空间,因此较难把握自己的发展节奏。竞优者开发出利润空间大的新市场,则跟随的竞底者可能有较好的竞底空间,否则只能靠低质低价赚些辛苦钱,一旦市场有风吹草动,马上可能刮起阵阵寒风。
第421节:四、实施竞底战略时的危机应对
应该说,华为在监测底线的方面,是中国所有企业的榜样,正是任正非的忧患意识,使他能清醒地意识到:华为其实离底线很近。所以他常常要准备冬天嚼食的粮草,以离底线更远一点。但如果一直竞底,冬天将如影随形,不会远去,这可是任正非不愿看到的:我们刚指望获得一些喘息,没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。谁都会为这样的心力交瘁的,这就是竞底的梦魇。案例:华为的底线状态虽然华为每年公布的销售收入、专利申请数量都在上升,但依然可以从两个方面衡量华为的底线状态:a。人员方面运作良好的公司,人员相对稳定。而华为则号称行业内的黄埔军校,人员大进大出,很多技术人员都在干了两三年,积累相应的经验和资历后,再跳槽到其他相关公司。这种状态对一个高科技企业,是相当令人头痛的。因为公司很多犯过的研发错误和教训,都装在辞工的工程师脑袋里,不会全部记录在文档中,因此重复低水平的错误,使研发质量和效率大大降低,这加深了人们低价低质的印象,同时大幅度增加了服务成本,从而抵消了华为研发人员低成本的优势。另外近几年来,华为的横死人数在急剧上升,频繁的横死事件使华为成为媒体关注的焦点,在行业内也造成了相当大的影响。b。利润率方面竞底空间劣化的一个重要指标,就是利润率的下降。自2006年以来,华为的综合毛利率以每年3个百分点的速度在下降,2006年为38%,2007年为35%,2008年约为31%。而这三年的销售净利率则分别是:2006年5%,2007年为4%,2008年约为3%。利润率的下降,有行业冬天的因素,但更多的是华为作为一个竞底企业,不断向底线下滑的规律所决定的。c。负债率快速增高。在高速增长的同时,华为的债务以更高的速度增长。根据华为的年报数据,其2005至2007年的资产负债率从58%、65。9%急升至69。4%。有文章表明:在华为2007年取得收入增长40%的同时,其应收账款增长56。4%达到375亿元,应收账款占总资产的比率由上年的42%上升到50%;其应付账款(含应付票据)增长66。5%达到328亿元,应付账款占总权益的比率由上年的34。7%上升到43。8%。
第422节:四、实施竞底战略时的危机应对
人们不禁要问,华为的模式还能长久吗?对于一个生产的设备关系到国家信息安全,千家万户的电信服务的企业,这种疑问无疑有巨大的杀伤力,这本身就是一条底线:市场信心底线。为了证明自己远离底线,华为不得不作出很多种努力,去消除人们心中的疑云。而这种努力如果操作不当,又可能将毛巾拧得更紧,从而更接近拧断的状态。案例:底线提高,深圳圣诞树制造商纷纷倒闭、停工或外迁2008年,受人民币汇率猛升、成本日益高涨、国际环境恶化导致订单减少等因素影响,深圳圣诞树制造商今年纷纷倒闭、停工或外迁,总数有一百多家。深圳曾垄断全球八成以上圣诞树市场的霸主地位,已不复存在。属劳动密集型行业的深圳的圣诞树生产商,进入超微利时期,由于实施新劳动合同法,造成人力成本剧增,加上原物料价格高涨、汇率波动等因素冲击,深圳出口一个圣诞树货柜的利润,下滑到只剩3%到5%。全球最大圣诞树制造商宝吉集团,于2008年初倒闭,令深圳圣诞礼品业陷入恐慌。宝吉每年为欧美市场提供约600万棵圣诞树,占深圳三成产量。步宝吉后尘,30多家圣诞树制造商关厂、停工,另有100多家转做金属饰品等,或外迁至浙江义乌、江西吉安,甚至越南、泰国等。圣诞树制造企业从去年的400多家,减少至约290家,产量骤减两成以上。深圳老牌圣诞树制造商宏裕公司总经理廖嘉华称:圣诞树制造业在深圳已是食之无味的鸡肋,台港澳资金都在逐步撤离。因人民币升值,现在要增加产量就是扩大亏损,有时甚至会拒绝价格低的订单。2。危机分类和识别竞底者对付危机,同样会采用竞底思维。他们的方法不外乎两种:a。对外竞底,以强势的面目出现,以压服的方式处理危机;b。对内竞底,采用息事宁人的方式,力争大事化小,小事化了。显然,这两种方式都是得过且过的竞底,要真正处理好危机,应该视危机为推动自己彻底改进的时机,但那是竞优者的思维模式,竞底者一般不会采用。
第423节:四、实施竞底战略时的危机应对
为了正确选择处理方式,在处理危机之前,竞底者必须对危机进行分类和识别,否则举措不当,必然惹出更大的麻烦。竞底者通常不会将危机视作改善的动因,而会将其看做对自己竞底的不利事件。从这一角度出发,危机可分为两类:a。可能引发更大竞底的危机;b。局部的、不易蔓延的危机。有些过于自信的竞底者,会随意用压服的方式处理a类危机,这往往会使星星之火,燎原大地。也有极少数竞底者,以对内竞底的方式处理b类危机,为此付出高昂代价,并导致今后的危机处理更为复杂。从竞底者的角度出发,这都是不应有的错误。案例:富士康对媒体强势竞底2006年6月15日,《第一财经日报》发表《富士康员工:机器罚你站12小时》一文,成为大陆地区率先报道富士康普遍存在员工超时加班的媒体。7月10日,富士康下属公司以名誉侵权纠纷为由,通过法院将《第一财经日报》编委翁宝、报社记者王佑两位个人的财产分别查封冻结,其依据是民事诉讼的财产保全措施。其中,查封冻结记者王佑以人民币2000万为限,查封冻结翁宝以1000万人民币为限。想来这两位文人的所有财产,很难超过千万级水平,富士康对这两人的诉讼保全措施,显然将二人的银行账户、房屋、车辆全部冻结。同时富士康还向翁宝索赔人民币1000万元,向王佑索赔人民币2000万元。以大欺小,这就是一种极为典型的竞底。应该说,这是对记者竞底的一个狠招,富士康专门选择人单势孤的两个个人,进行3000万索赔,而不是选择具有赔付能力的《第一财经日报》报社进行索赔,其用意显然是使记者个人生活和工作极为不便,给他们的家人带来极大精神压力,想用此一招就把记者打到底线,同时杀一儆百,让中国所有的记者和媒体,不敢报导富士康任何负面的东西。富士康这次对媒体的竞底,在中国引发了轩然大波。《第一财经日报》表示,记者采访时有证据、证言和证人,报道翔实、详尽,报社坚决支持两人应诉,并承担由此引发的法律责任,同时对富士康冻结两人账户、房屋和车辆等个人财产,表示强烈谴责。
第424节:四、实施竞底战略时的危机应对
很有意思的是,富士康不敢起诉英国《星期日邮报》,而只选择中国的《第一财经日报》的两位个人高举高打。也许他们认为英国人是更强大的竞底者,不敢去摸老虎屁股。但中国社会和媒体的反应,显然出乎富士康的预料。公众的眼球

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