DA的概念就被智能手机所涵盖。黑莓（Black…Berry）等智能手机的兴起让PDA渐渐淡出了人们的视线。又过几年，风水转回苹果。无论是惊世骇俗的iPhone，还是头一年就卖出1000万台的iPad，骨子里其实都残存着一些PDA的遗迹。
斯卡利的错误在于，他在一个不正确的时间，用了一个不知所云的天文数字，试图预言一个根本就不属于自己的机遇。牛顿上市后的惨淡业绩和斯卡利信誓旦旦预言的3。5万亿市场规模相差实在太远，以至于公众和媒体无论如何也无法相信斯卡利是个头脑清醒的人。
《商业周刊》撰文嘲笑斯卡利所吹嘘的PDA市场只是一个虚无的泡影：“PDA所代表的也许并不是‘个人数字助理’（Personal Digital Assistant），而是‘多半会再次悲剧’（Probably Disappointed Again）。”
1992年后，PC阵营越来越强，Mac在图形用户界面方面的优势逐渐被微软的Windows赶上，苹果重又跌入低谷。困境中的斯卡利甚至想过把公司卖给IBM或AT&T，但合作谈判都无疾而终。
1993年，苹果裁员2500多人，整个公司薪水冻结，又一个冬天降临。在苹果，这通常预示着，又有一位领导者必须为此付出代价。
6月，斯卡利被解除了CEO职务，内部提拔的迈克尔·斯平德勒（Michael Spindler）成为新任苹果掌门。
斯平德勒是个身高体壮的德国人，因为可以连轴工作不休息，人送外号“内燃机”。可勤勉不一定代表有才，拼命往往是无能的同义词。斯平德勒也许懂些产品和销售，但几乎不懂什么技术，对管理和运营也笨手笨脚，常常顾此失彼。他还不喜欢像乔布斯那样在媒体和公众面前展示个人魅力，反倒是一遇到棘手的事情就浑身哆嗦，一站到讲台上就背脊出汗。
斯平德勒当苹果CEO的几年里，微软借助Windows95正式宣告了苹果在电脑大战中的败局。IBM、英特尔和微软阵营毫无争议地胜出，个人电脑的发明者苹果只能龟缩在7％上下的一小块市场份额里苟延残喘。
1995年，单单最后一个财季的亏损就达到6900万元。1995年，全公司45位副总裁里就有14位离职，更多的高管在为自己的将来作打算。1996年1月，斯平德勒不得不再次挥舞起裁员的利刃，1300多名员工离职。
在苹果目睹了这一切的李开复评价说：“那时的苹果是一家失去灵魂的公司。乔布斯离开了公司，灵魂也就丢失了。惨不忍睹的财务报表，一项项有用的创新无法推向市场，多年的心血付诸东流，这伤透了苹果人的心。裁员的时候，很多员工都是流着泪离开的。”
风雨飘摇中，斯平德勒看似强壮的身体也最终垮了下来。心脏病和焦虑症折磨得他苦不堪言。同事们亲眼见过他在痛苦时两手抱头钻到桌子下面的场景。1996年1月，斯平德勒因为心脏病入院，医生向他发出了最后通牒：要么辞掉CEO的职务好好休息，要么在忙碌中等待心脏破裂的那一天。
斯平德勒掌舵的这段时间里，苹果也曾试图复制IBM PC的兼容机模式，授权一些电脑商生产Macintosh克隆机。但这努力为时已晚，克隆计算机不但不能帮助苹果扩大市场份额，反而转过来蚕食苹果自己的领地。
1996年2月的《商业周刊》这样点评苹果在个人电脑市场中的处境：“这一次，苹果失去了某些难以挽回的东西——那种使Macintosh卓尔不群的，曾领先时代的创新科技。数百万苹果用户还在坚持为苹果辩护，说Macintosh仍比普通PC机更出色。但是，微软不遗余力地改进Windows，以至于今天大多数新的电脑买家已经看不出PC和Mac有什么不同——除了苹果电脑更贵以外。”
Sun公司在那时已经虎视眈眈，妄图吞并苹果。从1994年9月开始，斯平德勒和IBM及Sun展开了认真的收购谈判，但最终都因为价格原因没有谈拢。
1996年1月23日的股东大会上，股东们集体要求斯平德勒辞职。马库拉还在言不由衷地为斯平德勒辩护：“董事会完全支持斯平德勒。”但就在几周后，董事会正式解除了斯平德勒的职务。那次董事会上，一位董事不顾斯平德勒严重的心脏病，激动地指着他说：“斯平德勒先生，到了你走路的时候了。”
赶走斯平德勒，董事会请来的“救火队员”就是本书第一章的主角吉尔·阿梅里奥。和斯科特一样，阿梅里奥也来自国家半导体公司。从1996年2月走马上任，到1997年7月被乔布斯取代，阿梅里奥的苹果CEO生涯持续了大约500天，是苹果历任CEO中最短的一位。
500天的“救火”经历就像一出戏，其间的波折起伏扣人心弦，但只一晃就匆匆结束。在后来的不少评论者眼中，阿梅里奥就像一个本领低微且不识时务的跳梁小丑，在500天的CEO经历里扮演的完全是为乔布斯回归跑龙套的角色。
实事求是地说，阿梅里奥在这短短的500天里，还是兢兢业业地做了一个“救火队员”该做的事情。他重新制订了苹果的战略计划，千方百计地节省开支，大规模裁撤缺少战略价值的产品，努力和微软等业界巨头搞好关系……如果看一看乔布斯成为临时CEO后所做的一切，人们也许会问，阿梅里奥在乔布斯回归前不也做了同样的事情吗？为什么乔布斯成功了，而阿梅里奥失败了？
有时现实就是这样残酷。即便做同样的事情，如果方式和风格不对，结果可能截然相反。阿梅里奥绝不是懒惰、愚蠢的CEO，只不过，他的行事风格与苹果的DNA格格不入，这直接注定了他500天后的悲剧结局。
上任当天，新CEO阿梅里奥就找到了当时负责公司最前沿的互动多媒体部门的李开复。听说当天互动多媒体部门要召开员工大会，阿梅里奥坚持要求参加，并让李开复把会议的最后15分钟留给自己。
面对李开复的团队，阿梅里奥满怀信心地说：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我100天，我会告诉你们公司的出路在哪里。”
李开复团队里一位名叫霍华德·格林（Howard Green）的经理举手问阿梅里奥：“那么，在最初的100天里，我们必须做些什么呢？”
阿梅里奥的回答是：“保持现金流健康运转。”
没错，保持现金流健康运转，这不但是所有濒临绝境的公司都必须解决的第一要务，也是对一个新任CEO的起码要求。但苹果当时的病根是创新精神的缺失，对于这个根源问题，阿梅里奥可没有什么好办法。
陪同阿梅里奥走出会议室的时候，李开复问阿梅里奥感觉怎么样。阿梅里奥傲慢地说：“苹果真是没有纪律，一点儿也没有。”
这番话让李开复莫名惊讶。阿梅里奥的自负、傲慢和隐隐露出的等级观念，都和苹果传统的技术文化背道而驰。阿梅里奥甚至要求李开复称呼他为“阿梅里奥博士”，这和大多数科技公司的员工彼此直呼其名的做法大相径庭。对这位苹果请来的大救星，李开复多了一分担忧。
接掌苹果大权的阿梅里奥一开始就抱怨苹果缺乏战略方向，他说：“苹果从来都没有过关于企业战略的正式描述。”
于是乎，阿梅里奥和自己带来的“智囊团”开始设计所谓的“战略计划”，却很少倾听苹果员工的想法，整个计划完全是纸上谈兵。100天后，当他把一整套战略计划抛出来时，没有人理解，也没有人支持。就算有人曾经对这位“救火队员”心存幻想，这个时候也早就掉头而去了。
在苹果现金流紧张，全公司节约开支的情况下，阿梅里奥竟然为自己装修了一个套间作为CEO办公室，里面还有私人的洗手间。这样，他就不用出来抛头露面，可以整日一个人待在办公室里当他的“孤家寡人”了。
除了无视苹果员工的建议，无法融入苹果的DNA，阿梅里奥对苹果的品牌价值也没有清醒的认识。当时，Mac电脑质量问题多多，连苹果传统的优势领域……学校都开始考虑转换到Windows平台。一些使用苹果电脑办公的大客户更是纷纷投向PC阵营。
有一次，苹果当时的董事会成员，华人企业家张镇中（Gareth Chang）急匆匆地打电话给阿梅里奥：“耐克公司正打算放弃Mac，换用Windows电脑。你得赶快给他们送一台最新的Power Book3400去，让他们看看，新的Mac电脑有多强大。”
张镇中同时希望，阿梅里奥能像以前的乔布斯那样，亲临耐克这样的大客户现场，用鼓舞人心的演讲重新拾回人们对苹果品牌的信心。
但在阿梅里奥心里，一家公司将几台办公用的计算机换成Windows电脑，并不是什么了不起的大事，不至于烦劳他CEO大人亲自跑一趟。他拒绝了张镇中的要求，也同时失去了重塑苹果品牌的机会。
公司业绩继续下滑，阿梅里奥老兄不从自己身上找原因，反倒是将矛头指向了员工。除了继续大规模裁员以外，他还在一次全体员工大会上指着所有员工说：“该死的！拜托，你们别再让我为难了，好吗？”
1996年6月，实在无法忍受阿梅里奥糟糕管理的李开复辞掉了苹果副总裁的职位，就这样与当年年底回归的乔布斯擦肩而过。阿梅里奥来的时候，公司有40多位副总裁。500天后，其中只有不到20位还留在苹果。
被苹果解雇的阿梅里奥在1998年出版了一本回忆录，书名叫《火线500天》（On The Firing Line：My 500 Days at Apple）。在这本书里，阿梅里奥将自己被迫离开苹果的主要原因归结为乔布斯回归后为夺回CEO大权，联合甲骨文的拉里·埃里森等人所实施的一系列“阴谋”。阿梅里奥在书中说：“史蒂夫·乔布斯对待我的方式让我懊恼，虽然我已经走出了这个阴影，但我永远忘不了所受的伤痛。对乔布斯来说，也许回到苹果并夺回权力可以让他心里因为1985年被驱逐而留下的坚冰最终融化吧。”
阿梅里奥的这一论调遭到了绝大多数当事人的质疑，他在书中所列举的许多事例都有刻意夸大、扭曲或编造的成分。一位亲历过阿梅里奥离职事件的苹果前董事对笔者说：“阿梅里奥那本书里，都是谎言。”
当然，阿梅里奥的500天也并非一无是处。至少，他做了三件足以决定苹果历史的事情。
第一件，阿梅里奥入主苹果后，通过裁撤项目和削减开支，多少改善了苹果糟糕的财务状况，还请来了一位能干的CFO弗雷德·安德森。这些举措，至少将苹果从悬崖边缘拖了回来，避免苹果迅速走向崩溃。
第二件，阿梅里奥在与Sun公司继续收购谈判时，果断拒绝了Sun公司落井下石式的低报价，并基本打消了卖掉苹果的念头，把全部精力放到拯救苹果上来。试想，如果当年的阿梅里奥说服董事会低价抛售苹果，那今天的一切不都成了幻影？
第三件，阿梅里奥在苹果发生软件危机，决定外购操作系统的时候，并没有因为乔布斯与苹果高层间曾经的裂痕，而将NeXT公司排除在外。如果NeXT没有被苹果收购，乔帮主的回归也许就要再拖上一两个年头，而没有了乔帮主，苹果是不是能挨过这一两个年头，恐怕谁也说不清楚。
一位苹果前副总裁是这样评价乔布斯回归前这三位CEO的：“斯卡利其实做得非常好。在斯卡利的领导下，苹果的年收入从十几亿美元增长到近百亿美元。不少苹果员工都很喜欢他。但是，斯卡利的短处在于他不善于预测产业趋势，不懂得用人，也不善于当机立断。斯平德勒是个非常糟糕的CEO，他懂些销售，但在管理、技术和产品上糟糕透顶。阿梅里奥是一个传统、老式的CEO，他终止了一些项目，改善了财务状况，还收购了NeXT公司，一定程度上阻止了大船迅速沉没。但他无力拯救苹果。他的风格决定了他无法调动起苹果的全部潜能。”
无论如何，1997年乔布斯决定出任苹果临时CEO时，这三位前任留下的就是这么一个烂摊子：股价滑落低谷，市场份额持续下降，内部产品线混乱芜杂，战略方向模糊不清，主打产品故障频出，员工人心惶惶，外部强敌环伺……
1997年10月，临时CEO乔布斯宣布苹果第四财季亏损达1。61亿美元，整个财年的收入只有71亿美元，下滑了28％。
帮主已经回归，大船仍在漏水。
让我们来看一看，乔帮主究竟做了些什么，才最终实现了苹果的惊天大逆转。
第十八章 四格战略
出任苹果临时CEO的第一个月里，乔布斯处于一种极度忙碌和闭关“冥想”相互交织的状态。白天逐一跟每个产品小组谈话，彻底调查每个项目，晚上就把自己关在办公室苦苦思索，一个月里连家都没怎么回。
禅宗高僧常常用闭关静思的方法寻求顿悟。乔布斯这一个月的苦修所寻求的，其实只是一个突破口，一个为伤痕累累的苹果重新注入生机的突破口。
从华山思过崖走出来的令狐冲得到了风清扬的指点，出手就是一套无敌于天下的独孤九剑。从办公室“冥想”里走出来的乔布斯，似乎并没有得到过哪位前辈高人的指点，却拿出了一套立竿见影的战略决策法——四格战略。
乔帮主首先告诉董事会和苹果管理层：“问题就出在产品上！公司的产品，实在是太糟糕了！”
那么，苹果需要什么样的产品，不需要什么样的产品呢？
乔帮主大笔一挥，在白板上画出四个大格子，构成一个简单的二维坐标系。坐标系一个维度上写着“台式机”（Desktop）和“便携电脑”（Porta…ble），另一个维度上写着“大众消费者”（Consumer）和“专业人士”（Pro…fessional）。
两个维度交叉成的四个格里，是留给管理层思考的问号。1997年，电脑不外是台式机和便携电脑两类，而苹果的目标用户，一类是价格敏感，但也追求时尚的大众消费者，一类是商务、教育、出版、设计等行业里的专业人士。那么，大众消费者需要什么样的台式机和便携电脑，专业人士又需要什么样的台式机和便携电脑呢？
如果在这四个格子里，分别填上一种苹果必须重点关照的主打产品，那么，苹果在未来几年的产品战略就跃然纸上了。
梳