通过我们列举的范例你会看到，一旦你对变革有了清晰的认识，你会吃惊地发现，当你处理最麻烦的问题时，其他的担忧在不知不觉中减少了。如果你能在危机或变革初期就尽量把问题看清楚，那你就能弄明白到底是怎么回事。集中关注变革的某些特定方面有助于你正确看待问题，从而更加迅速地完成转型。不瞒你说，这么多年来，我们一直使用这种简便快捷的“准确锁定变革”练习。
马丁很苦恼。他知道，如果这项销售计划失败的话，怨天尤人是没有用的，怪只能怪自己。可是，他似乎一点把握也没有。工作中麻烦不断，家里经济压力重重，他都快崩溃了。现在，他好像别无选择。他担心自己已经深陷失败的窘境，茫然无措。他无法入睡，变得急躁易怒，总觉得周围的同事都在有意躲着他。他能做的只有一件事，那就是拿起笔花上几分钟的时间来弄清楚自己所面临的变革。他的问题和答案如下所述。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（6）
A．说出你正在经历的重大变革：新的销售计划可能失败
B．它会给你造成什么样的损失？
·身为销售经理，感到不够称职。
·失去我们迫切需要的项目奖金。
·在重大项目中，失去老板对我的信任。
C．哪种损失最使你感到不安？
失去我们迫切需要的项目奖金。
D．为什么？
我指望这个项目成功后，家里的经济状况得到改善。
E．换一种方式说出你所面临的变革，着重谈谈你现在的想法和感觉。
我觉得自己就像个失败者，我担心得不到奖金。
请注意，在上面这个例子中，我们首先指出一种事实，即主人公面临的变化：新的销售计划可能失败。最后，我们发现了问题：我觉得自己就像个失败者，我担心得不到奖金。有时，事实与问题之间存在着一种有趣的联系；有时，事实与问题之间毫无关联。指出事实很容易，但真正要引起我们注意的却是问题。为什么？因为，正如马丁的案例所说明的那样，在第一阶段，推动我们的思想和情感发展变化的正是问题。
典型案例：注意沟通方式，让员工逐步接受变革
国际数据集团在公司局域网和新闻发布会上宣布，即将在全公司范围内安装一套颇具争议的新软件，然而却没有详细说明有关整改的具体细节、预期效果以及软件的安装时间等等。一时间，谣言四起。有人传言，会计部和财务部在重新定岗后会有许多员工失去原来的工作，不过，也不一定就是被解雇。员工们的士气开始低落，工作效率也随之下降。在项目经理部的一再坚持下，执行委员会决定，为确保员工们接受新系统，集团董事长将召开一次会计部和财务部的全体会议，对即将到来的变革做出具体解释，让大家弄明白这场变革到底是怎么回事。
得知集团高层也对这个基层交流计划很感兴趣，人力资源部副总休·马丁非常激动。可是，等开完筹备会，弄清楚了董事长的打算和交流会的具体形式后，她却再也兴奋不起来了。
在筹备会上，董事长决定召开一次“市政大厅会议”式的见面会。鉴于集团缺少一个大型会议室，董事长还租用了离公司大楼不远处的社区剧院。按照董事长的计划，会议当天，180名员工将步行前往剧院，那里会有一支爵士乐队为大家演奏，还将在大厅给与会人员发放印有公司标志的服装。之后，董事长将向全体与会人员说明采用新系统的目的和前景，并通报最新的执行时间表和目标。董事长希望通过这种方式向大家宣传新系统的种种优点，然后解答大家的疑问。
休不同意这样做。她简明扼要地指出该方案存在的缺陷及隐患，并建议采用其他的沟通方式。她冷静地分析了为什么要这样做，并详细阐明了应该干什么，由谁干，以及怎样干等问题。她的建议获得了多数人的同意。
休是运用变革周期模型说服与会者的。她指出，管理层所谓的“此次变革对公司有益无害”的说法反映的是变革周期第五和第六阶段的心态，可是，在员工们还没有走出红灯阶段（第一阶段和第二阶段）时，他们是体会不到这一点的，也不会认同这种说法。这种变化肯定会让那些合同期较长的员工感到不安。当然，她相信，要不了几个月，新系统就会受到大家的欢迎。然而，在此之前，什么对公司有益，什么对员工有利，对这两者很难达成共识。必须经过一段时间，各阶层对变革的认识同步之后，才可能达成共识。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（7）
那么，底线是什么？别指望刚刚宣布一项变革计划，员工们就欢呼雀跃、热烈拥护。他们需要花时间来弄清楚自己的控制力，准确判断变革对个人及其所在团体可能产生的影响。
休并没有全盘否定董事长的计划，她对前往剧院召开见面会大加赞赏：那是个很不错的地方，让人觉得很舒服。不过，她不同意请爵士乐队，因为这样一来将会出现一种极不协调的场面：一边是浓郁的节日气氛，一边是意志消沉的员工。除此之外，她还建议取消发放印有公司标识的服装。理由是，员工中有七成多是女性，而棒球帽、T恤衫不可能激发她们接受变革的热情。她强烈坚持的一点是，董事长不应该直接回答听众提问，因为员工们很可能会追问一些具体的操作问题，一时半会儿他很难解释清楚。经过漫长而激烈的讨论，休最终成功地说服了所有人。
开会那天，休以“调解人”的身份出现在主席台上。她首先对大家的到来表示欢迎，然后简明扼要地宣布了会议议程。最后，她请大家提问，并说明了回答问题的方式：当场把问题输入电脑并显示在大屏幕上，一周之内，通过电子邮件回复相关问题。
果然不出休所料，才提了九个问题，董事长就已经开始出汗了。他不禁暗自庆幸没有坚持要当场回答问题。提问完毕后，休向员工们表示感谢。员工们井然有序地离开了会场。
会后，董事长承认，当员工们安静地离开之后，他才敢长舒一口气。他感谢休运用高明的领导管理能力，成功地化解了一场灾难，促成了他与员工间的良性互动，也给他本人上了一堂课。他承认，休坚决主张在变革之初与员工建立融洽的关系，而不是急着宣传变革，是对员工的尊重，体谅其在第一阶段所承受的不安情绪——失控感。他也承认，如果按照他原来的做法，不管他如何鼓励大家、激励大家，也只能是适得其反，难以获得员工对变革的支持。
在随后的一个星期，那些简单的问题都得到了回复；至于那些有待进一步商议的问题，则由变革中心和系统评议组以不同的方式加以解决。对于这次见面会，员工们的反响很好，他们很喜欢这种沟通，认为这是接受讯息的最佳方式。他们也给了董事长很高的评价，认为他不仅能和员工坦诚相待，而且乐意身先士卒。
信息和交流这两个词经常可以替换使用，但是他们却是完全不同的事情。信息是给予，交流是获取。
哈里斯
管理层要注意与员工沟通的方式
对于组织或公司内的领导人而言，宣布变革方案的任务之所以艰巨，主要是因为，他们已经花费数周甚至数月时间在心理上完成了变革周期，而现在他们面对的传达对象却是第一次正式听到有关变革信息的员工，诸如新的技能要求、系统更换、文化审视、监管机构重组、兼并、失业，等等。
这些“信使们”可能处在变革的第五阶段，而他们的听众呢？刚刚上路，路上随处可见“失落、恐惧、愤怒、拒绝、猜疑”等标语。他们可能在内心深处大声疾呼：“休斯顿，我们有麻烦了。” 管理者们可能早已做好准备向前，向前，向前。他们用绿灯阶段的理解力来处理问题，而员工们此时则完全摸不着头脑，就像卡通片里那个被压成两半的人物一样，正在设法还原成原来的模样。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（8）
对于领导层来说，宣布和全面落实变革计划既需要想象力也需要同情心，要尽力弥合自己与员工之间存在的“阶段差”。如果不在这两方面下工夫，员工们很快就会心生不满，导致长时间地在红灯阶段徘徊。其实，员工们也知道，无论结果对他们来说有多么不幸，变革还是得实施下去。可是，如果管理者在说起变革时尽是溢美之词，并且一个劲儿地鼓励他们向前冲，他们就会本能地抗拒起来。此时，他们备感挫折与痛苦，满脑子想的都是：“我以为我们干得很好—— 他们也是这么对我们说的。可是，现在他们又说换一种方式我们会干得更好，那么，我们一直引以为豪的又是什么？为了公司，我没去观看孩子的垒球比赛；为了公司，我错过了孩子的朗诵会；为了公司，我没有参加孩子的生日聚会。难道，这就是公司给我辛勤工作的回报？”
在主管人员看来，变革是打开成功之门的钥匙，变革往往意味着创新、高效、市场机遇、业务拓展等。而在员工看来，变革时常是“不得已而为之”的，浮现在他们脑海的常常是“又来了！”一听到变革，他们就会想到混乱、麻烦、威胁，等等。他们会觉得自己能力不够，不受重视，可以被随意处置，甚至是被人利用了。
设想一下，你现在到了一个最混乱的交叉路口：七条道路在此交会，满眼充斥着无数闪烁不定的红绿灯，川流不息的车辆、熙熙攘攘的行人都聚集于此，而在交叉路口的中央却只有一个交警。交叉路口好比是一个变革失败的公司，而那个交警就是公司总裁，所有的人都在大声疾呼：“长官，快给我们一个指示吧！”我们打这样的比方，不是说公司变革中出现的种种混乱都是变革通告没做好。但是，可以确定的是，变革宣传阶段做得不好通常会让公司支付额外的成本—— 工作效率降低、员工士气低落，这些都将妨碍变革方案的实施，有时甚至会迫使公司上层取消变革。当然，并不能以此而否定变革的内在价值，它们充其量只是反映了在变革之初，公司宣传和处理变革的方式不妥当。
好的变革通告要体现以下几个要点。
▼说明工作中出现的问题，指出改革的必要性
▼强调如何通过变革解决这些问题
▼承认变革既有优点，也有不足
▼解答有关变革的原因、内容、时间、方式等问题
▼承认以往出现的困难和不尽人意的地方
▼ 尽可能发布全面完整的信息
▼ 阐明短期、中期及长期目标
▼ 可能的话，提出变革进程中的重要事件，而不是硬生生地规定完成任务的最后期限
▼ 避免过于夸大变革的好处
▼ 关注员工的问题、担忧、意见等
▼通告发布后要有后续计划
上述几点即便不一定能长期有效，也总能在一段时间内发挥作用。在不断变化的环境中，人们总是能处理好他们熟知的情况；然而，在缺乏相关信息的情况下，当人们面对那些不得不需要用心揣测或者臆断的情况时，应变能力自然就会差许多。
在变革周期的不同阶段，总有些东西值得我们欢欣鼓舞，也有些东西需要我们尽量避免，还有些东西会引导我们不断前进。多年来，我们参与了霍尼维尔、雀巢、美国运通、美国大学生体育协会、中央情报局（这个你可别多问）等公司和组织的培训工作。我们总结了与他们合作的经验，使之成为引导我们进入第一阶段的指南。当然，如果能超越第一阶段—— 失落、恐惧、震惊、痛苦等等，那就再好不过了。然而，很不幸，变革都得从这一阶段开始。
第一阶段应避免的情况
▼试图为变革定调
在第一阶段，真的没有什么是确定无疑的。你需要花点时间静下心来弄明白正在发生的事情。无论是对自己还是对别人，都要有点耐心。
▼不断暗示自己还是原来的方式好
试着问问自己，当你正在悲叹就是因为这“新方法”害你失去“旧方法”时，你当时会是什么感觉？答案很可能是，你讨厌它。随着时间的流逝，当变革不再陌生时，它看上去就正常多了，你也就不会那么讨厌它了。
▼大肆宣传变革
无论你是员工、经理还是高层领导，大讲特讲变革的好处只可能会适得其反。在变革初期，由于“一切都不再原来的样子”，人们会普遍产生一种失控感。那些令人“特别心动的好处”其实很难激发起人们的热情。此时，夸大其词只能让人怀疑你的动机，让人觉得你是想占他们的便宜，而不是帮助他们缓解变革带来的冲击。他们会想，凡事都有两面性，为什么你偏偏只拣好的讲？
第一阶段应采取的明智行为
▼驾驭你的恐惧感
让恐惧感为你所用，而不是与你作对。恐惧感会使你的注意力更集中、感觉更灵敏，并提高你的警惕性。所以，它能帮助你尽快确定并摆脱自己所面临的困境。实际上，只有那种毫无缘由的恐惧感才会给我们带来麻烦，找到它们，毫不吝惜地把它们踢出你的大脑，这样才能开阔你的视野，让你朝着安全感又迈近一步。
▼同情他人
变革对个体的影响不尽相同。对你来说无关紧要的事情，在你同事眼里可能就是大问题。因为，他/她可能需要照看生病的父母，得去上夜校，或者要带孩子，而你却不必为这些事操心。
▼倾听
不管你在组织中处于何种地位，多倾听总是有好处的。从宏观角度制订变革计划时，有时难免会忽视那些操作层面上的细节问题。如果能及时倾听员工们的心声，并尽早采取应对措施，就能节约时间、金钱等宝贵资源。同样，对于员工们来说，互相倾听或用心听取来自公司上层的声音，总能使他们获益。即便管理层的传达方式尚有很大的改进余地，也应该用心倾听，因为他们一级一级传递下来的信息总是有价值的。
前进的要点
▼ 承认自己的失落感和忧虑
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