前进的要点
▼ 承认自己的失落感和忧虑
▼ 变恐惧为恰当的行动
▼ 问问自己，“最糟糕的情况会是什么？”
还有一把钥匙，那是你需要避免的：不要以为第一阶段会没完没了地持续下去。不会的，我们总会找到解决的办法。记住：车到山前必有路。
个人心得
获得安全感！确保安全感！维持安全感！
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关键二 是事实，不是幻想（1）
第二阶段：从怀疑到现实
到了变革的第二阶段，焦虑不安、麻木迟钝等变革之初的表现逐渐淡出，取而代之的是抵制、怀疑、怨恨，乃至愤怒之情。很奇怪，我们似乎变成了一头倔犟的驴子、易怒的公牛，或是一只斜睨的猫儿，正被拖曳着往错误的方向走。那么好吧，欢迎进入第二阶段—— 怀疑。
经历过第一阶段之后，你已经知道，天还不至于塌下来。但是，你现在又面临着新的挑战：消除对变革的怀疑。一切都是那么的陌生。对变革本身、对变革的推动者，你满腹狐疑；对你自己到底为什么犹豫不决，你也不甚明了。你的内心世界里正激烈地进行着一场拔河赛。所有的组织变革都无法逃脱这个阶段，所以，处理好这个阶段至关重要。
进入第二阶段，人们的情绪开始高涨，嗓门儿变高，甚至可能曝粗口。没关系，总有人会骂娘的。此时，责备声此起彼伏，人们怒火难平，公司上下的分歧进一步加剧。这种情形和第一阶段没有什么区别。
在公司变革期间，工作场所变成了谣言的加工厂。当然，如果工作间原本就是个谣言加工厂的话，现在则会变本加厉，此时马达会在涡轮发动机的驱动下加速运转。一旦有变革的蛛丝马迹，流言飞语便立刻不胫而走，这种情况在变革的整个实施过程中都不会改变。而变革的第二阶段，正是员工们满腹狐疑，充满抵触情绪的时候，于是，诸如阴谋论、道听途说、抗议、谴责、争论、历史引证、预言，等等，都会爆发出来。然而，人们的内心深处其实是渴望平息这些噪音的。他们希望能找个机会反省一下自己所做的反应，弄清楚自己到底需要什么样的信息、解决什么样的问题。
其实，在第二阶段出现各种杂音很正常，但它们也确实会使你的工作效率下降。这个阶段是一个胡话满天飞的阶段：人人都在散布消息，空气中充斥着各种抱怨和相反的意见，它们铺天盖地向你飞来。明白了这一点，你就应制作一个“过滤器”，过滤掉那些捕风捉影、不负责任的言论，只留下那些你需要的信息。给自己装一个噪音过滤器，能够有效地保护自己的边界不受侵犯。
由于许多组织都没有建立起顺畅的信息传播途径，因此，本阶段所释放出来的情绪犹如决堤的洪水一般，对工作环境、生产效率乃至变革本身都造成了较大的冲击和破坏。一些员工固执己见，坚信自己的判断不容置疑。这种怀疑、抵制变革的情绪很难在短时间内消除。在这红色的第二阶段，公司面临的挑战是，如何确保这种红色就如同红色的交通指示灯一样，只是暂时现象。
不过，这也不完全是个坏消息。正如恐惧感能提高我们的警惕性一样，怀疑也是我们大脑固有的一种自我保护方式，让我们在陌生环境中放慢脚步，直到我们掌握足够多的信息时再采取行动。显然，它能防止我们草率行事，让我们不断透过纷繁复杂的现象看到本质。对它，得以柔克刚，让它为你所用。怎么做到呢？那就需要认识到，怀疑不仅是人们面对变革时的一种自然反应，而且是一个向你发出重要信号的过程。
什么重要信号呢？需要获取更多信息。这其实正是我们在变革第二阶段所要达成的中心目标。只有这样，你才能弄清事实真相，而不至于身陷无穷无尽的疑虑之中时，还以为真理仍掌握在自己手中。 txt小说上传分享
关键二 是事实，不是幻想（2）
对待愤怒也是一样，把它当做一种能量。在第一阶段，当变革的消息传到你耳朵时，你一下子麻木了，踌躇不前了。可是现在，你又有点感觉了，热血开始在体内沸腾。此时，要善加利用你的情绪。准确地说，要让它成为一种动力。
到了第二阶段，我们的心态会有所改变。好像不再是变革把我们给困住了，而是我们下定决心要去把握变革。而这时，我们的情绪又加强了我们的这种诉求。于是，我们变得活跃多了。我们不再像是一头倔犟的驴子，而更像是一头准备上角斗场的公牛。总之，在第二阶段，你既可能对变革形成更为深刻的认识，这无疑将成为你前进的动力，但也可能对变革充满抵触心理。何去何从，决定权掌握在你自己手中。
你在这一阶段的目标是，注重对事实真相的发掘，尽量消除抱怨、抵制等负面情绪。问问自己：什么样的信息才能让我对当前的变革有一个全面、准确的认识？更多来自高层的资料或理论有用吗？有必要把我对变革的思考进行分解吗？需要大量的细节资料吗？对更多信息的需求会怎样影响我的反应及对变革进程的推动作用？
如果你是员工，那么，在这一阶段你要做一个资料搜集者。如果你是经理或者公司领导，那么你要记住，在变革进程中，明确员工的角色和职责常常是最容易被忽略的一个环节。一旦变革全面展开，员工们首先想到的就是他们的角色和责任会发生什么变化，定期解释这些问题将有助于最大限度地消除员工们的疑虑和抵制心理。
第二阶段的情感表现：怨恨
到了第二阶段，怨恨之情开始流露。不用说，怨恨往往不是什么好东西。由于它包含了一种“我反对你”的情绪，因此，它会使事情每况愈下。在心生怨恨的人眼里，工作上的变革给他/她带来了极大不便，对他/她而言是一种难堪、一种侮辱、一种不公正的待遇。也许以上感受有部分，或许有许多是真的，但是，如此判断变革实际上于事无补。无论有多么正当的理由，抱怨老板、供货商、新的薪资标准，或是委员会其实都无济于事。最重要的是：你现在打算怎么办？
第二阶段的思维表现：怀疑
我们不必对怀疑持全盘否定的态度。怀疑也有其自身的优点，有助于我们谨慎从事，保持警惕，就好比买车之前要先试一下车，检查一下刹车一样。在变革的第二阶段产生怀疑心理是很正常的。而且，正是怀疑，提高了你的信息标准，让你对形势的分析更加透彻，提出的问题更加深刻。
有两种不同类型的怀疑论者。好的怀疑论者属于侦探型，就像电视剧《科伦波》里的主人公那样。这种人更注重资料搜集，看重事实真相，只根据证据做出判断。与之相比，差的怀疑论者则属于多马型的 ，他们似乎本能地怀疑一切。凡是新情况，他们都要怀疑、抵制，甚至摒弃，很可能还会大声抱怨。实际上，正是多马型的怀疑构成了我们前文中所说的“不和谐音”。
所以，在变革的第二阶段，你的目标就应该是成为一个侦探型的怀疑论者。具体地说，你应该多角度考虑问题，多方面查证事实，不要随意假设，先入为主，妄自揣测，也不能过于相信老皇历，更不能轻信他人的高谈阔论。
第二阶段的行为表现：抵制
在第二阶段，人们可能会以各种方式抵制变革。其中，有些抵制行为是显而易见的：譬如，在执行会议上大喊大叫、发电子邮件动员大家支持旧模式，或是明显地消极怠工，等等。相比之下，另一些抵制行为则内敛得多：譬如，在单位不太合群、不积极配合别人的工作（这也会影响他人的工作态度），或是私底下悄悄游说同事，等等。
关键二 是事实，不是幻想（3）
还有一种抵制行为纯粹是内在的，甚至是秘而不宣的，只有抵制者本人才知道。尽管这种抵制行为会直接影响你的工作质量，但由于你把它当成是纯粹的私人事务，所以，你的经理也弄不明白你到底是怎么了。这实际上是一种疏离的状态，只不过它和你的态度纠缠在一起而已。既然变革已经开始，无论你个人同意与否都难以扭转乾坤，何苦又要在内心深处抵制变革呢？这样做，对你毫无帮助。
是否还有一种无意识的抵制行为？会不会有人甚至都意识不到，自己面对变革时所产生的愤怒和抵制情绪已经影响到了自己的工作态度和表现？对于这个问题，绝大多数心理学家的回答都是肯定的。对此，我们只想说：不要让你的自我评估机制停止运转。请记住：在变革的第二阶段，有时也要对自己的思想和行为说“不”。
多听多看，充分了解员工心态
如果出现下列行为和态度，则表明你、你的同事或者你的下属正在这个充满着质疑的第二阶段苦苦挣扎。
▼自我保护意识很强，特别害怕发表自己的观点
▼动辄就表现出一种“我与他们势不两立”的态度
▼表现出对决策者的不满或愤怒
▼把一切都怪到别人身上
▼ 问个没完—— 有时同样的问题会问了又问
▼ 对于已经重复多次并且相当清楚的概念，仍然表示不能理解
▼ 工作磨磨蹭蹭，不能按计划完成任务
▼ 面部表情或是肢体语言都流露出一种不信任感，甚至是厌恶感
在第二阶段，你常会听到这些言论：
▼“有些事他们没告诉我们。”
▼“这会对我的工作造成什么影响？”
▼“我觉得，这对我们不公平。”
▼“他们想让我们干什么？”
▼ “依我看，他们也弄不清楚到底是怎么回事！”
▼ “没有他们说的那么好！”
▼ “这次恐怕和以往没什么两样。”
▼ “我可不信那些制订政策的人。”
尽可能为员工提供切实可行的指导意见
在变革的第二阶段，当怀疑、愤怒以及抵制等情绪急剧升温时，那些中下层管理人员面临的麻烦尤其大，因为他们要对转型所带来的情绪及工作表现的变化直接负责。为此，我们给他们提供了一些小窍门，供他们参考。
▼要认识到，员工们也许不会理会诸如“有问题请随时来找我”之类的非正式邀请
在第二阶段，许多员工有疑问时往往不会主动去寻求“官方”答案。道理很简单，因为员工们还不知道他们到底哪里不明白。
▼不断追问：“你到底需要什么信息？”
员工们也许不会不停地提出问题，但是，如果能够及时得到信息，他们会心存感激的。所以，要积极主动地提供信息。
▼事情做在明处—— 使员工们确信，你将尽可能地和他们分享可靠的信息
尽你所能让员工们随时了解最新情况，并让他们觉得自己是“圈内人”，这对你绝对有好处。
▼对员工们的怀疑心理要有心理准备
员工们心存疑惑很正常，这是一种寻求更多信息的方式。
▼建立正式和非正式的沟通渠道，并做好相应的后续安排
建立包括书面和口头形式在内的多种沟通渠道。这样做有助于建立起员工们对你的信任。要知道，员工们在密切地注视着你如何处理他们所关心的问题。
▼让专业人士应对冲突
在变革的第二阶段，让受过专门训练的人力资源专家处理冲突不失为一个好办法。。 最好的txt下载网
关键二 是事实，不是幻想（4）
典型案例：转换心情，掌握信息，寻找新的机会
在一次公司兼并之后，58岁的伊恩获悉，他很快就要失业了。雪上加霜的是，公司领导居然让他负责培训自己的接班人。又惊又怒之余，他禁不住问自己：“最糟糕的情况可能是什么？”“我能承受得了吗？”这是身处变革周期第一阶段的人都会问的一些最基本的问题。但是在公司上班的最后一段时间，伊恩变得越发的生气和怨恨，他显得愤世嫉俗、怀疑一切。这种情绪一直持续到他失业。
幸运的是，他的行为只是反映了变革早期阶段的一些主要现象，只不过它们还没有完全爆发出来。即便在培训自己的接班人时他异常恼火，但他仍保持了克制，而没有让怒火殃及到他的老板身上。因此，公司在给他的推荐信中倒是不乏溢美之词。在刚失去工作的那些日子里，他无时无刻不在质疑自己（试问：谁不是这样呢？）。一个又一个的现实问题不停地折磨着他：“我如何去付清这一张张账单呢？”“谁还愿意雇用像我这么个年纪的人？”然而，他没有惊慌失措，也没有贸然行动。相反，他遵照了下面的格言：“感到怀疑时，不要行动。”
这句格言的另一种说法是：“不要急着干，先坐下来。”换言之，无论是要采取什么行动、发表什么言论，还是要理解某一观点，首先你得打牢相应的基础知识。确定你需要什么信息，知道如何去获取这些信息。所以，要制订一个资料搜集计划。伊恩正是这样着手去查找相关资料的。他登录了一些招聘网站，拜访了一位专业招聘师，还请了一名私人顾问。此外，他询问了每个认识的人，以获取有价值的信息。
显然，伊恩迫切希望自己能够准备好去参加求职面试。这种心情有助于他忘却怨恨、抵制、愤懑和抱怨。渐渐地，他对未来的工作机遇有了更加准确的认识，能够更加现实地面对目前的形势。他不再愤愤不平了，他成功地走出了第二阶段。
找出抵制变革的根源
我们承认：如果公司不得不进行改革的话，那变革中出现的这种抵制心态是很不好的。那怎么办呢？提出并回答下列问题，将有助于你得到解脱。
▼我为什么要抵制？
▼我究竟在抵制什么？
▼我在抵制谁？
▼我的抵制情绪是怎么变成实际行动的？
还记得我们在第一章做过的“准确锁定变革”练习吗？这一回，你要确定抵制根源。你抵制的深层次原因是什么？是担心变革本身是错误的呢？还是认为变革是毫无道理的呢？你是否认为变革虽然在理论上说得通，可未必在实践中行得通呢？是不是�