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类似的练习能够唤醒你的自我意识，增强你的控制感，鼓励你不断地探寻事实真相。
避免妄加揣测，努力寻求变革真相
面对新的形势，许多人都喜欢多方揣测。我们会绞尽脑汁，把所有可能发生的情况一一列举出来，而其中多半是令我们感到不安的。如果说目前的形势还不明朗的话，那我们会揣测一切与之有关的情况。但是，如果揣测过了头，在越过了分析与幻想之间的分界线后，我们所做的都将是无用功。那么，有什么办法能帮助你根据实实在在的证据进行推断，而不是凭空洞的理论和自己的想象呢？让佩里·梅森律师 那低沉浑厚的声音响彻你的脑际吧：“法官大人，我反对揣测。”
关键二 是事实，不是幻想（5）
佩里·梅森那部电视剧上演时你还没出生？没关系的，只要你会搜索电视频道，你就会看到那部电视剧正在重播。
身处工作变革的环境之中，如果你对未来只是妄加揣测，那就意味着你不是在查找更多的真实信息，而是在自己的头脑中展开所谓的“私人调查”：公司的“真实动机”到底是什么；一旦变革失败，会出现什么样的情况，它会怎样把我的生活变得一团糟！试问，这样做有用吗？你不觉得这白白浪费了自己的脑力吗？实际上，类似的揣测无异于一种变相的抵制，它非但不是什么对你大有助益的工具，而往往是一个等着你纵身跳入的陷阱。
人们都有一种倾向，那就是往往会抵制自己的新处境。为什么会这样呢？这是因为，新出现的情况首先会引发我们的恐惧感，随之而来的是怀疑与愤怒。然而，要想走出第二阶段，关键就在于找到变革之所以发生的真正原因，而不是不假思索地予以抵制。所以，我们在第二阶段的任务是：把事实与幻想区分清楚。在这个过程中，怀疑与愤怒实际上也能发挥积极作用。这听起来也许很怪异，但只要善加利用，却是完全可能的。与此同时，我们也离不开一支善解人意、沟通能力强的管理团队。
到了变革的第二阶段，第一阶段的迷雾开始散去，你已经做好了处理信息的准备。现在，你不要再多方揣测，也不能死抱着“老皇历“不肯撒手，更不要加入到以讹传讹的队伍中去，而是要找到真相，仅仅真相而已。
下面这些问题有助于填补你的信息空白：
▼哪些信息对你最有帮助？
▼去哪里找到这些信息？
▼谁能帮助你解决当前最大的信息难题？
▼你如何在不违背职业道德、伦理和法律条文的情况下获取相关信息？
▼你是要查明真相，还是要推动你的议事日程？
▼在你看来，怎样才算得到了有效的信息？
▼根据获得的信息，你该采取哪些新的行动？
▼你会为这些信息可能带来的后果担忧吗？
▼是否存在一些你强加给自己的障碍，妨碍了你对准确信息的获取？
▼每天都要在你的脑子过好几遍的问题是什么？
▼对于那些与你处境相似的人，你会对他们提什么建议？
典型案例：信息传达不及时，员工很受伤害
几个月来，公司上层一直在辟谣，可是现在种种迹象表明，计算机科学公司的这个项目好像真的要外包给印度了。由于有关该项目的最新情况没能及时传达下来，所以在西区的项目计划也只好暂停。一时间，施工现场立刻被一股神秘气氛所笼罩，人人都心知肚明到底发生了什么事。
作为项目执行小组的负责人，德鲁原以为他会被告知最新的情况。要知道，他本人的管理风格向来都是对下属开诚布公。况且，直到最近几个星期，上面还在一个劲儿地加压，不仅要他按时完成任务，还要求不能超出预算。由于德鲁深得部属信任，又善于管理，所以，该项目一直进展顺利。可是现在，情况开始发生变化了。
差不多从前一天晚上开始，上面不再给我任何指示。头儿拒绝告诉我发生了什么情况。可是，当我把前前后后发生的事联系起来一分析，就感到大事不妙了。我们花在项目开发与执行上的时间与精力都将付之东流，因为让我们为之骄傲的计算机科学公司项目即将被外包。或许对公司而言，这样的决策无论从操作层面还是从财政预算上考虑都是一次胜利，但是，对我们这些在西区辛辛苦苦工作了几个月的人来说却是很大的损失。我真的很恼火，发生这样的事我居然被蒙在鼓里；同样让我恼火的是，他们居然敢说这是一个伟大的决策。想想看，至少有200人即将失去工作，却还要我们做员工的为这样的计划齐声喝彩，这简直是无稽之谈！更何况，这200多号人不是我的朋友，就是我的邻居。而且就算新计划能够节省成本，从长远看，那也是微乎其微的。支持他们决策的数据根本就是错误的。实际上，我们这儿成本控制得很好！项目外购之后，在正式启动前必须要对人员进行培训，仅此一项的花费都是惊人的。 。 想看书来
关键二 是事实，不是幻想（6）
最让我难以释怀的是，我们为公司所做的一切原来根本不被重视，为了捡芝麻，他们宁愿丢掉西瓜。
莎拉一直负责与西区的供货商进行协调，恐怕再没有人比她与该地区的供货商打交道的时间长了。她不仅个人魅力十足，而且能言善辩。多年来，她以自己出色的表现为公司节省了不少资金。由于她与许多供货公司都建立了牢不可破的战略伙伴关系，他们愿意为她肝脑涂地。
过去的这几周是我职业生涯中最难熬的日子。每天，我都会接到上面的指示，不是叫我停产，就是让我中止给计算机科学公司项目送货，可是，他们从来不给我任何理由。我的那些供货商朋友们都很恐慌，可我真的不知道该怎么办。他们总不会在这会儿放弃该项目吧？真是那样的话，我们要花一大笔钱去解决与供货商的合同问题。我一向引以为豪的就是始终把自己当成是团队中的一员，可是，现在我什么都不知道，我都怀疑我的部属和供货商们会不会相信我。我尝试着不去理会那些再明显不过的情况，可是，我知道，厄运就要临头了。那些高管们的脸皮之厚真是令人难以置信，他们竟然能一边在私下里为达成新的外购交易而拍手称快，一边又矢口否认他们已经抛弃了我们，而且很快就要解雇我们了。
善于自我评价，控制好你的愤怒
正确评价自己从来都不太容易，也很难尽善尽美，但是，却还是可行的。只要自己努力，假以时日，自我评估能力就能得到提高。毕竟，它是我们人类所特有的力量。
问问自己：当生活中遇到一些不尽如人意又难以驾驭的问题时（无论大小），你是倾向于大发雷霆，随便找个人或什么东西撒气？还是会承认，无论诅咒或是跺脚，都无济于事，困难就是困难，既然这样，还不如把时间和精力用在别处。
有些人能将注意力迅速转移到自己能控制得住的事情上去，这种人往往不会动辄抱怨。通常，他们产生怨恨之情的过程要慢一些。不过，当他们真的心生怨恨时，那就说明真的有什么事情发生了。对于他们来说这实际上是一种警告：边界已经被冲破！如果是在工作场所，那么对于这类人来说，怨恨则意味着：够了，到此为止，已经越过底线了！
在组织变革期间，保持心胸开阔和灵活变通固然重要，但是，给自己划一条职业界线同样重要。了解你的极限，了解你自己！我们的这本书通篇都在写如何进行“情绪扫盲”，即读懂他人和自己情绪的能力。当然，人的“阅读”能力各有高低，但只要有心，就能做得更好。
愤怒是我们在第二阶段遇到的最大麻烦。如何控制愤怒，不管是主动的还是被动的，是本阶段的核心挑战。随着工作场所或者组织变革的展开，我们原有的控制感会相应地减弱，紧接着，我们会有一种不受重视和成为牺牲品的感觉。除此之外，我们还会感到窘迫、受挫、失望，等等，难以尽数。绝大多数人在生气的时候，其思想、情感以及行为往往都会表现出特定的模式。但是，历经岁月的洗礼之后，这些所谓的模式往往已经变得僵化，所以，很难说清哪些因素会导致人发火，而哪些又不会。正如你所想象的那样，要想统计分类上述因素常常不可能做到像做算术题那样精确。
如果善加引导的话，愤怒可以变成一种催化剂。对我们来说，重要的不是要避免发脾气，那无异于痴人说梦；而是一旦生气以后，我们该怎么办。凡是因为愤怒而惹上麻烦的，都是因为我们未能控制好自己的脾气，纵容它，致使它失控爆发出来。试问：让自己的愤怒爆发出来能让你改变所面临的变革吗？事实上，这种可能性微乎其微。
关键二 是事实，不是幻想（7）
变革的第二阶段是我们进行一次盘点的好时机，好好理清自己的愤怒情绪。我们希望，通过回答下面的问题，你不但能识别自己的愤怒模式，而且能提高自我评估能力，以便日后再遇到这种强有力的情感爆发时，你能更好地适应它。需要说明的是，我们在提问中使用了“愤怒策略”这一术语，目的是想说明愤怒不是一种纯粹的机械式反应，它不可能在真空里产生；它是一种情境反应，随着时间的流逝，会往好或坏的方向发展。我们要问的问题是：
▼你的“愤怒策略”对你有利还是有害？
▼到底什么才管用？为什么你会这样认为？
▼什么不管用？为什么你会这样认为？
▼愤怒让你觉得自己更有力量呢，还是让你有种失控感？为什么？
▼你是否会抑制住自己的怒火，不让它在不适当的时候“泄露”出来？
▼愤怒是促使你去收集有效的信息，还是吓得你不敢那样去做呢？
▼你是否有必要改进自己控制愤怒的方法？
▼你首先要做的是什么？
我们还要在这个重要的话题上多说两句，希望这不会让你大动肝火：
愤怒评估表
在愤怒中苦苦挣扎 控制住怒火
愤怒会给我造成什么麻烦 怎样才能让愤怒为我所用
我是如何被愤怒拖下水的 开诚布公地承认自己的愤怒情绪对我有什么好处
当我感到愤怒时，我会觉得肯定哪里没做好 当我感到愤怒时，我会认为那是因为有些事我还不太了解
现在，我快被气死了 我会气多久？一个星期？一个月？还是一夜
我常常不假思索就做出反应 我要收集更多反映当前事态的信息。
我常常怨天尤人 我对自己的感觉负责
在变革的第二阶段，你与其捶胸顿足，还不如把旺盛的精力用于搜集资料，从而尽早看清变革的庐山真面目。如此一来，你的眼前将会豁然开朗，你也会无往而不胜。
典型案例：从员工的立场考虑问题有助于变革的顺利进行
比林公司计划在市郊新建一幢漂亮的大楼作为公司总部。为此，公司成立了专门计划小组负责向员工们散发各种资料。计划小组制作了宣传册、办公室设计模型、图表、海报等。管理层非常激动，他们期待着员工积极地响应这一宏伟计划。的确，最初他们似乎能听到一些赞同的声音。但是很快，让管理者们吃惊不已且大惑不解的是，员工们大都采取了一种消极抵制的态度，他们虽然保持沉默但立场相当坚定。虽然搬迁以后公司上上下下的工作条件将明显得到改善，但是，员工们依旧疑虑重重。为了进一步说明情况，管理层责令计划小组分发有关公司总部大楼的设计资料。可是，结果依旧。怎样才能说服员工们相信搬迁是件好事呢？各级管理人员坐在一起讨论了数小时，最后，他们决定，召开一次公司大会，在会上，员工们既可以就他们关心的问题提问，也可以就他们对搬迁有什么看法直抒己见。
召开这样的会议有助于各级管理人员从不同的角度去重新考虑搬迁事宜。当然，员工们对于改善他们的工作条件表示出极大的热情，他们由衷地感谢公司为他们着想。但是，他们也表达了他们的一些基本的、深层次的担忧。譬如，搬到新的地点上班后，一些人的出行会变得极不方便，因为那儿没有开通公共交通工具。此外，许多家长目前都是把孩子送到位于现在办公大楼对面的日托中心代为看护，搬迁之后，大多数人就不可能有这么便利的条件了。书包 网 。 想看书来
关键二 是事实，不是幻想（8）
会后，管理层决定，由员工和经理共同组成特别工作组，研究并制订行之有效的解决方案。可想而知，一旦这些问题得到解决，员工们就会对变革有一个全面的认识。这样一来，一切又将重归昔日的平静。
在第一阶段，由于事关变革的消息刚刚传来，人人都忙着以各种方式应对自己情绪上的重大波动，所以惶惑、恐惧往往只是个人的内心感受。毕竟在这个阶段，变革的帷幕才刚刚拉开。就个性而言，“运动鞋”型的人在第一阶段遇到的麻烦最少，因为他们天性乐观，适应性较强。而到了第二阶段，由于人们都在表达各自的观点，寻找盟友，甚至于陷入冲突，因此，该阶段更多地体现出“人际关系”的特征。此时，“拖鞋”和“旅游鞋”型的个性将成为一种宝贵的资源，因为前者平易近人、不好争斗，后者易于达成共识、为人可靠。至于“系带尖头鞋”型的人，虽然他们不太爱求人帮忙，但是由于他们生性好调查重研究，为了找到大量的证据并对形势有一个全面的了解，他们会不遗余力地搜集有关事实。这对于成功度过第二阶段来说是件好事，当然，他们可不能没完没了地搞调查取证，否则就会适得其反。
另外，从这个阶段应该避免的和值得鼓励的情况中，我们也可以不同程度地看出该阶段的人际交往特性。