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朱江洪总经理经过考虑，也为了平衡大家的情绪，采取了一个折衷的方案，那就是划出财务部的一部分归董明珠管，也就是说，董明珠可以得到人员、职能和收款这部分的权力。
这个结局已经是很不容易了，朱江洪总经理作出这个决定，也是顶着很大的压力。要知道，在讨论会上，很多人一听说董明珠要权，立即就情绪爆发：
“董明珠伸手要权，不能给她！”
“董明珠是不是手伸得太长了！”
“这不都归她管了吗？犯了错误怎么办？”
其实，我们不能说这些人的想法就是故意和董明珠作对，或者故意给董明珠使绊子。按照中国人的惯性思维，主动要权确实是犯了大忌，何况董明珠她只是刚当上经营部部长不久。
但是，反过来说，中国的企业总是做不起来，不也正是因为这种惯性思维在作怪吗？人们总是习惯于循规蹈矩，不敢突破，不敢创新。靠“拿来主义”，在市场经济全球化的今天，我们又怎能占领先机，先发制人？
董明珠敢于如此冒大不韪，一是因为她的动机是为了企业；二也是她的个性使然。她本来就是一个不按常理出牌的人。事实上，也正是这种惯于打破常规，不断创新的风格，让董明珠带领着格力在发展的道路上登上一个又一个台阶，取得一个又一个骄人的成绩。
不管怎么说，董明珠获得了她想要的一部分财权。机会来之不易，董明珠慎重对待，务必利用这难得的权力开创格力经营工作的新局面。她和有关同事一起建立了一套循环监督机制：
计划受财务监督；
财务受开票员监督；
开票员受电脑统管监督；
电脑统管受计划监督。
制度建立之后，关键就看能不能真正实行了。好的制度如果没有强有力的执行力，仍然发挥不出其应有得效果。很多企业都有非常完美的规章制度，有的企业甚至不惜巨资请国外大型咨询公司帮忙设计制度，但最后仍难免走下坡路的结局，原因之一就是因为好的制度却没有得到有力的执行。不能坚守原则，太会变通，也是中国人的一大特点。这一特点让很多中国人特别自豪，但也是这一特点，让很多企业无法很好地贯彻规章制度，以至于虽然很多企业都确立了一个清晰的愿景，却总是事与愿违，无法实现。
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财权的嚣张（3）
董明珠是一个为了原则，可以“六亲不认”的人，所以当她强调“任何人不得有任何理由破坏以上机制”的时候，了解她的人就应该明白，谁敢破坏这个制度，谁就要倒霉了。
一切都在有序地进行。很快，一个合理的网络便形成了：财务说有钱才能发货，发货后开票员记账，开票单再输入电脑。这样财务往来多少钱都可以清清楚楚反映在账上，每天都可以从账上看到有多少钱，发了多少货。这样一来，董明珠随时都可以掌握格力的销售情况，任何业务员、经销商都不能再像以前钻空子了。
这当中最困难的是当天清账。以前就因为做不到当天清账，给公司带来了很大的损失。董明珠要求，经营部无论多晚都要当天清账，决不能让当天的账过夜。一段时间以后，经营部的同事们就养成了习惯，当天的工作没完成，不管多晚都不会回家。
据董明珠介绍，自1995年5月以后，财务就再也没出现过混乱，也再没有应收款收不上来的现象。
在拖欠货款成风的今天，董明珠创造了一个“奇迹”。其实，当我们明白了个中情形，我们就会发现，创造这种奇迹，真的是简单得不能再简单的事。只要我们能够坚守原则，决不破例，有什么奇迹我们不能创造？
春秋时代军事家孙武，有一天去见吴王阖闾，吴王问他能不能训练女兵，孙武说：“可以。”于是吴王便拨了100多位宫女给他。
孙武把宫女编成两队，用吴王最宠爱的两个妃子为队长，然后把一些军事的基本动作教给她们，并告诫她们还要遵守军令，不可违背。不料孙武开始发令时，宫女们觉得好玩，都一个个笑了起来。孙武以为自己话没说清楚，便重复一遍，等第二次再发令，宫女们还是只顾嬉笑。这次孙武生气了，便下令把队长拖去斩首，理由是队长领导无方。吴王听说要斩他的爱妃，急忙向他求情，但是孙武说：“君王既然已经把她们交给我来训练，我就必须依照军队的规定来管理她们，任何人违犯了军令都该接受处分，这是没有例外的。”结果还是把队长给杀了。
宫女们见他说到做到，都吓得脸色发白。第三次发令，没有一个人敢再开玩笑了。
吴王对孙武的霸道非常生气，感觉孙武太不给他面子。孙武说：“令行禁止、赏罚分明，这是兵家常法，为将治军的通则；用众以威，责吏从严，只有三军遵纪守法，听从号令，才能克敌制胜。”吴王听了孙武的解释，怒气消散，便弃斩妃之恨，拜孙武为将军。
孙武算是比较幸运的，因为他碰到了一个还算能够理解他的吴王，所以他的坚守原则得到了回报，被授封为大将军。董明珠也算是比较幸运的，因为她的“要权”得到了朱江洪的理解，于是她能够按照自己的原则办事。
可是，创造奇迹，难也就难在能否对原则的一贯坚持。让一个人做件好事非常容易，哪怕是十恶不赦的坏蛋，也能够偶尔的做件好事。可要是让一个人一辈子都在做好事，那就非常艰难了。所以，古代能够成为圣人的人，不一定是因为他的思想深刻，或者他的智商比我们高。之所以能够成为圣人，是因为他们能够在任何情况，任何环境下都坚持自己的理念，并锲而不舍地身体力行。
就像董明珠所说，她能够创造这个“奇迹”，其实很简单：不交钱不发货，只要认真坚持下来，就不会有什么拖欠。
董明珠坚守原则，她创造了个人的奇迹。格力在她的带领下，坚守原则，也在行业内创造了奇迹。所以，当记者询问格力与其他国有企业相比，最大的区别是什么时，董明珠回答：“最大的不同就是我们在经营中，坚持原则，没有私利，把国企当作自己的企业来做。不可否认，体制会影响到企业的持续发展，但如果经营者有一个好的心态，不管企业是国有还是私有，都把它做好，体制就不再是问题，也就不会影响经营。”
没有一分钱的应收款（1）
拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象。不仅老外头痛，中国商家也无不摇头，都感叹拖欠货款是100年都解决不了的企业问题。
可是董明珠不信这个邪。她的做法很简单，也很霸道：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足欠款后，先交钱再提货。这下捅了马蜂窝——中国哪有这样做生意的？大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状，有的甚至宣称：“有她没我”。董明珠针锋相对：“有我没他”。朱江洪劝董明珠：“是不是可以补完款，先发货再收钱？”董明珠微微一笑说：“好啊。”结果款一到账，货却把住不发。董明珠说：“要货？先拿钱来。”
董明珠振振有词：“就算别人都这样，我格力也偏偏不。”即使100次撞墙头破血流，董明珠也要撞10l次。欠款这堵破墙一定要倒。
不要以为董明珠固执己见，她不过是在坚持一个正确而又合理的决策。可能会有人认为，中国的行业规则就是这个样子，没有经销商先付款后拿货的道理。这虽然是行业规则，但规则不一定就是合理的，至于是否正确，就更难说了。最起码，现在已经有国外的零售商准备进军中国，并准备用自己的行动打破这种不合理的规则了。
北美家电零售巨头百思买进军中国市场的敲门砖，就是要用“先付款后拿货”的方式来打破渠道商占用供应商货款的这种不合理的规则。百思买的这一举动，无疑会给那些饱受国内连锁企业回款之累的供应商带来“光明”，也会对巩固双方共赢的联盟体系发挥巨大的作用。
只是，不知道百思买的这一举动，会否让董明珠有一种找到“同志”的感觉。
要知道，在这之前，董明珠坚持的先付款后发货的方式，已经取得了巨大的成功。1997年、1998年格力没有l分钱应收账款，也没有l分钱三角债。
事实上，自1997年至今，格力不但没有一分钱应收账款，也几乎没有任何的银行贷款，这使格力被人们称为“不需要银行贷款的家电企业”。
董明珠能够创造如此奇迹，还要归功于她对管理制度的严格执行，以及对业务员的严格要求。虽然她是被同事们推举上任为经营部长，但是同事们谁也没有想到，董明珠一上台，就立即变得“翻脸无情”。要知道，同事们之所以推举她为经营部长，一方面是因为她在负责安徽、江苏两省市场时，成绩斐然，有目共睹；另一方面，大家还抱着或大或小的一点私心：董明珠做业务员时，给人的印象是非常随和。如果推举她为部长，大家也许在以后的日子里能得到“特殊照顾”。
可是，董明珠让那些对她“寄以厚望”的同事们非常失望。上台之后，她不但非常张扬地要到了“财权”，使经营部内部的管理走向规范化、透明化，还进一步严格规定业务员不许无款提货，更无权调拔产品、超额发货。
这一规定让推举她上台的同事们大失所望，甚至气愤异常。董明珠可不管大家对她怎么看，她只有一个想法：既然大家推举她为经营部部长，她就要为公司负责，而不是为某些人负责。她已经在查账中发现，很多地方，南宁、江西、重庆都出现了一些不明不白的账。更严重的是，业务员手中掌握的空调库存量怎么也对不上号，公司反映货发出去了，而经销商却说没收到。问题非常严重。董明珠也是做业务员过来的，她知道各地仓库大多都在业务员手里，他们可以自由处理手中的库存，甚至可以私设账号，将卖空调的钱直接打到个人的账上。
格力刚起步时，给了业务员很大的灵活度，他们常年在外，工作完全靠自觉，具体干什么公司也不过问。其实，不光是格力，这也是很多管理不规范的企业所共存的现象。这种现象所导致的后果就是，业务员由于没有任何约束，在利益的驱动下，他们甚至会“兼卖”竞争对手的产品。自己公司的业务员，却在同时卖着竞争对手的产品，这是任何公司都难以容忍的。这不但损害了公司的经济利益，也严重影响着公司的声誉。而且，这些业务员由于没有约束，只要经销商和他们关系好，就能够不拿钱先提货，以至于公司货发出去了，款却总是不能及时结清。
没有一分钱的应收款（2）
对这些情况了如指掌的董明珠下了命令：清理、关闭全国各地格力电器库存房，所有账务对清，业务员手中的所有欠款也必须限期追回。
董明珠亮出了她的底牌：我能做到江苏、安徽两省没有应收款，你们也必须做到！
严厉的纪律才能训练出有战斗力的队伍。董明珠的制度虽然让业务员的日子没以前那么好过了，但格力的日子却好过了。格力由于没有欠款，而且还能够从经销商手中预收货款，它于是一直处于一种奇怪的“没有银行借款的高负债”状态，在高负债伴随着高风险的观点面前，我们发现，格力用它自己的方式避免了这种可能的风险，它一直在稳步健康地发展着。
向银行借款，负债经营，是现在很多企业的通行做法。资金是企业组织生产；经营的前提条件。任何一个企业，为了保证生产经营的正常进行，必须拥有一定数量的资金。另外，由于临时性生产的需要或适应市场需求变化，扩大适销产品的生产规模，研制开发新产品，在内部资金不足的情况下，企业也需要筹措资金，以增强自身的经济实力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
相比之下，虽然企业有多种渠道筹资，但负债筹资有其相对的优越性，所以多被企业采用。可以说，以特定的偿付责任为保证，以获取利益为目的的负债经营，已被现代企业的经营者作为重要的理财策略。但是，这种策略给企业带来巨大经济效益的同时，也产生了一些不容忽视的负面作用。
美国的格兰特是一家著名的日常用品零售公司。该公司的创始人威兼？格兰特白手起家；由小本经营起步；发展成为美国屈指可数的大企业；有过一段辉煌的历史。但是；就是这样一家大企业，由于策略失误，负债过高，最终却不得不走上申请破产的结局。
格兰特公司在零售业竞争十分激烈的情况下；认真研究了定价策略后；将其经营的日用品价格策略定位在25美分；高于“5美分店”和“10美分店”；但低于普通百货公司；而且，格兰特公司的陈设格局要比廉价的“5美分”和“10美分”商店档次高。这样的价格定位吸引了百货公司和廉价商店的顾客；所以；格兰特公司的业务迅速发展；连锁店开设到上百家；格兰特公司的发展速度也远远超过了当时的行业老大西尔斯公司；到1972年；格兰特公司新开办的商店是1964年的两倍。
然而；到1973年11月份；格兰特公司的利润只有37％；这在各零售商中是最可怜的。显然；盲目发展导致了灾难。格兰特1973年全年营业额达18亿美元；但利润却只有8400万美元；降低了78％；这是该公司历史上自1967年以来最低的一次。格兰特公司的股东资产净值盈利由以前的15％降到5％。更糟的是；其长期债务由1970年的3500万美元增到222亿美元；短期债务则增至45亿美元；到1974年；格兰特公司的连锁店猛增到82500家；是10年前的1000多倍。
在这种情况下；格兰特公司的销售额并没有随着分店的增多而扩大；相反；每家分店的平均销售额却急剧下降；连年入不敷出；格兰特公司在143家银行的债务达7亿美元；债台高筑；公司信誉急剧下降。在资产不抵