在这种情况下；格兰特公司的销售额并没有随着分店的增多而扩大；相反；每家分店的平均销售额却急剧下降；连年入不敷出；格兰特公司在143家银行的债务达7亿美元；债台高筑；公司信誉急剧下降。在资产不抵债的时候；格兰特公司于1975年10月2日只好按联邦破产法提出破产申请。到1976年2月该公司最终倒闭；8万员工因此而失业。成为美国有史以来第二大破产公司；也是零售业最大的破产公司。
可以说，向银行借款的负债经营方式，是一把双刃剑。用好了它能为你的经营带来更好的效益，用不好它则会把你推向万丈深渊，使你永无翻身之日。
格力当然也需要更多的资金来扩大自己的经营规模，只是，它的资金来源不是银行，而是它的众多的经销商合作伙伴们。
按照董明珠的说法，格力电器有过向银行借钱的经历，但那已经是1995年以前的事情。打开格力电器2006年半年报，你会发现格力电器确实没有一分钱银行借款，只是由于2004年10月格力电器收购了珠海凌达压缩机有限公司等四家企业，才使得合并报表中有了116亿元的短期借款。然而与公司亿元的总资产相比，这些借款可以说是微不足道。
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没有一分钱的应收款（3）
众所周知，企业占用上游企业的资金较为常见，而要求下游企业预付货款并不容易，然而格力电器却做到了，其空调内销全部实行先收全额货款后发货的结算方式。
不过，格力电器占用经销商的资金也有一个由紧到松的过程。2001年末，格力电器的应收票据从一年前的亿元猛增到亿元，增幅高达162％。公司在年报中作了如下解释，“本公司年末应收票据包括31家出票单位开出的972张银行承兑汇票——主要为已实现销售的未到期票据和年底收到的预收款。由于公司收到应收票据不再向客户收利息，2001年年末客户大多以票据支付2002年的预付款。”可见，在2001年前格力电器要求经销商以现金支付预付款，而改用汇票后显然减轻了经销商的资金压力。在2001年格力电器允许客户以银行承兑汇票预付货款后，公司占用资金的程度明显下降。
以银行承兑汇票的形式收取预收款对格力电器和经销商来可以说是一个双赢的方案。对格力电器而言，这样做同样不用担心销售会产生坏账；对经销商而言，银行承兑汇票最长6个月的期限应该足以将货物销售出去，所付出的代价不过是在银行存入一定比例的保证金而已。
当企业收到大量应收汇票，该如何使用？格力电器的做法值得有同样情况的企业借鉴。如果说2001年前公司收到应收票据还要向客户收利息虽精明却略显霸道，那么此后的行为就只能令人赞叹。
从格力电器年报的陈述中我们看不到公司有将应收票据贴现或转让的行为，但是从报表数据来分析，格力电器应该存在背书转让应收票据的行为，这是为许多上市公司采用的一种支付手段。用应收票据而不是现金支付货款，可以降低公司的资金成本、缓解财务压力，然而格力电器对银行承兑汇票的应用还不止于此。2005年末，格力电器应付票据余额为1760亿元，全部为银行承兑汇票。我们知道，银行承兑是有条件的，大多数企业是采取存入保证金的做法，而格力电器的做法如下，“本公司之子公司应收票据中有90550981554元的银行承兑汇票质押给银行，用于开具应付票据。”
格力电器的上述做法绝对精明。与背书转让应收票据相比，质押的方式使格力电器开出的应付票据到期日肯定可以再晚一些日子，这中间资金的时间价值就归公司享有了。至于贴现应收票据要付利息，就更不可取了。由此可见，尽管格力电器的资产负债率颇高，且营运资本为负，但公司的资金并不十分紧张，否则公司就要出现大量的应收票据贴现或背书了。
虽然格力在内销过程中没有出现过一分钱的应收款，但事情从来就不是绝对的。当格力拓展海外市场时，它也必须面对欠款的问题。幸运的是，董明珠虽然倔强强硬，但却并非不懂得变通。而且，她的变通不是妥协，而是寻找更好地解决问题的办法。
2005年，尽管海外销售收入比例继续提高，应收账款占收入的比例却反其道而行之，而2006年上半年这种背离就更加明显。格力电器在半年报中如此陈述，“本报告期出口收入较上年同期增长7667％，出口收入达3984亿元，而应收账款较上年同期下降3％，这主要是公司调整出口流程以后收款周期大幅缩短所致”。
虽然董明珠一再强调不会向银行借款，格力的财务报表却证明了她并不是墨守成规的人。如果我们留意就会发现，2005年末格力电器存在着105亿元的短期借款。合并报表的短期借款更是达到376亿元。对此，格力电器的解释是，“本公司短期借款比上年增长2282％，主要是本公司针对外汇市场情况，从理财角度出发，以信用额度的方式从银行获得1300万美元贷款以支付外汇支出”。
从金额我们可以判断，格力电器105亿的短期借款就是这1300万美元。在人民币汇率缓慢上升且仍存在较大升值压力的情况下，借外债显然是一个明智的举措。不过，格力电器并不准备做投机生意，2006年上半年末格力电器已经还清了短期借款。
没有一分钱的应收款（4）
当初董明珠坚持“先付款后发货”，一是为了公司的长远利益，二也是不想让自己踏入要债的泥潭。当时她不过是一个业务员，绝不会想到这种付款方式会让格力在后来的发展过程中获得大量充足的现金流。俗话说“他人栽树我乘凉”，董明珠却是自己栽下了树，自己还能够乘凉。
不付款不发货，是董明珠定下的游戏规则。很多人认为格力的成功，这种先收货款的方式占了很大一部分原因，还有一个更重要的原因就是格力的营销模式。董明珠对这种看法并不以为然，面对越来越多空调厂家对格力营销模式的模仿，她一针见血地指出，即使大家都在模仿格力，也不可能超过格力。格力成功的原因不在于模式，而在于它的创新思想。格力现在的模式以前适用，以后不见的适用。
“他们可以学走我的模式，但学不走我的思想。”霸气的董明珠不经意地又流露出了她的傲气。
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游戏规则的破坏者（1）
诗人席勒曾说，世上的生灵，只有人才会玩游戏；也只有会玩游戏的，才会成为真正的人。
那么，什么样的人才算会玩游戏？那些在已定的游戏规则之内叱咤风云的人算不上会玩游戏，真正会玩游戏的人，是能够自己制定游戏规则，并且能够左右游戏规则的人。
毫无疑问，董明珠就是这么一个人。叱咤市场十几年，董明珠总是能够让别人跟着她的规矩走，这就是她的高明之处。
制定游戏规则者，首先要破坏游戏规则。从另一个方面来说，破坏游戏规则，也就意味着要创新。而能否创新，恰恰是现在很多企业发展的瓶颈。
中国企业的创新意识，在近几年有愈演愈烈之势，这是好事情。不过，在创新之前，我们先要明白创新的含义。
将发现新大陆者作为莫大荣幸的西方人有着强烈的开创意识，正如GE前CEO杰克？韦尔奇所说：“舍弃过去，迎向未来。”过时的经验确实应该保存，但过时的内容、过时的论调均应统统舍去，如此才能走向一个未知而崭新的未来。著名学者海默尔也曾说过同样的话：“忘记过去，因为时不再来。”
在西方商界的游戏规则中，有这样三种角色需要准确确认：“你是游戏的制定者，还是游戏的跟随者，或者你是一个破坏者？制定者自然是某一行业的开创者，由于自身老大的身份而高居在上，垄断着行业的游戏规则，例如计算机业的IBM。除此，还有众多游戏规则的跟随者，它们的规模比老大要小，完全是按照老大的经营模式来进行操作，因此，在规模上超越老大基本上是不可能的，很多中小型的计算机公司都属于这一类型。”
但是，并不是说老大的位置可以永葆第一，商界上还有一些游戏规则的破坏者。这些企业勇于打破现状，勇于提出一些新的概念和思维，它们完全有可能取老大而代之。例如，计算机业界最著名的破坏者戴尔，它用直销的经营模式，超越了PC机正常的营销渠道。这一模式的成功迫使IBM向服务大力转型，也间接促成惠普和康柏合并等等，戴尔将计算机硬件销售的游戏规则破坏得非常彻底。像微软的比尔？盖茨和CNN的老板特德？特纳，他们成为游戏破坏者的同时也担当了一个商界变革者的角色。
比尔？盖茨强调的一个概念是速度领先。当时，一般的思维方式是软件要随着硬件的变化而变化，各种各样的软件设计商总是等硬件出来之后，才来设计与之相匹配的软件。但是比尔？盖茨认为这样不行：如此，软件将永远落在硬件的后面，“我们将输掉我们的速度”。所以，盖茨提出：“要在硬件出来之前就设计软件，等硬件出来之后我们需要做的只是一些修改。”正是这一想法的确定使微软时刻保持着商业先机，甚至使硬件开发商成为微软的附属者。
特纳是CNN的总裁，在20世纪70年代末开创CNN的时候，这个台是第一家24小时新闻台，当时美国的三大电视台老板都在笑透纳是个疯子，有谁会24小时看新闻呢？但特纳认为，开办24小时新闻台的目的并不是让观众24小时都看新闻，而是让观众24小时都能看到新闻。除此之外，特纳还将无线电视变为有线电视，使有线成为主流。对这两项游戏规则的破坏均成为CNN的立足之本。
可见，行业的领导者，实际上也就是那些敢于突破原有的游戏规则，进行自我创新的企业。当然，破坏行业的游戏规则，并不意味着一定能够建立起新的规则。但要想建立新的游戏规则，自己掌握主动权，却必须先对原有的游戏规则进行破坏。
安迪？葛鲁夫认为公司战略有两种，他引用物理学上的一个概念来阐述：线形和非线性。如果一家公司的战略行动的效应只改变了自身的竞争地位而非整个环境；该行动就是线性的。相反；非线性的战略行动则会使竞争环境发生变化；而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。就如搅动水与搅拌一碗奶油的区别，如果搅的是水，水会旋转起来，用的力气越大；水转的越快，但是它终究是水；相反，如果搅动的是一碗奶油，则会越来越稠，最后变成黄油。
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游戏规则的破坏者（2）
一家公司的非线性战略行为会使竞争环境发生变化，令竞争对手也不得不应付这一变化，从而在新的竞争秩序中取得更快速的发展。
确切地说，董明珠的很多营销战略，处于线性与非线性之间。她部分地改变了行业的竞争环境，但主要的还是改变了自身的竞争地位。虽然目前有很多的企业在学习她的销售模式，但空调行业大的环境却并没有受到非常大的冲击。这主要是因为，中国的大多数行业，一旦达到了非线性战略的标准，改变了整个行业的游戏规则，采取的往往是降低价格的方式，而这，恰恰是董明珠不愿采用的手段。
仅从结果上来看，神州电脑算是非线性竞争的典型。
几年前，品牌电脑台式机普遍面临低配置高价格的瓶颈；笔记本高达数万元的价格更是让普通消费者望而却步。台式机联想一股独大，方正、同方相互追赶，笔记本则牢牢把控在国外PC巨头手中。中国的电脑市场在国内国外PC厂商的统治下“一团和气”地竞争着。这时，一个振聋发聩的声音打破了这种和谐。“4880，奔4电脑扛回家”一时响彻大街小巷，神舟电脑宣告了中国PC平价革命的开始。神舟电脑凭借高配置低价格在市场上迅速蹿升，被业界喻为“价格屠夫”和“平价革命的领导者”。无论业界评价褒贬，但有一点必须承认：神舟电脑不断打破市场现有规则，使产业竞争不断加剧。
纵观2003年的笔记本电脑市场；从神舟笔记本在2003年2月27上市以来；就陷入了新的竞争秩序。“5980，笔记本电脑提回家”的口号；使消费者第一次认识了笔记本电脑的真实价值。神舟笔记本每一款产品的价格相较其他品牌的同配置笔记本都要便宜数千元以上。针对神舟电脑的行为，国内外其他厂商也不得不跟进降价。价格竞争打破了笔记本行业赚暴利的陈规，进入了新的竞争格局，神舟电脑也利用自己在研发、渠道、成本控制等方面的优势确立了市场地位。
笔记本电脑是高科技产品，维修技术十分复杂，购买笔记本的用户也会更多地考虑售后服务因素，很多用户常常为等待笔记本修复浪费数月的时间。2003年10月，神舟笔记本电脑再次打破行业规则，郑重承诺“笔记本服务零等待”：任何一款神舟笔记本电脑在购买之日起一年内出现品质问题，可以立即无条件更换。服务对于厂商来说构成巨大的成本，相对IBM等厂商不保修水货，提高服务门槛相比，神舟电脑的一年包换的高品质服务，不能不说是再次打破了行业服务规则。这与董明珠所提出的“整机六年免费保修”服务战略有异曲同工之妙。
董明珠虽然不能够完全改变整个行业的竞争环境，她的独具一格的新的游戏规则，仍然对整个行业造成了一定的冲击。目前，已经有越来越多的家电制造商发现与家电连锁店合作的弊端，纷纷开始构建自己的销售渠道，这不能不说是在一定程度上受到了董明珠的影响。而且，目前有一些空调制造商也在模仿格力的营销模式。从某种程度上说，格力模式已经成为空调行业的一个标杆，正受到越来越多厂家的学习。
但是，仅仅学习是不够的。一个企业要想成为新游戏规则的制定者，就必须具备创新思维。毕竟，跟在别人的屁股后面学习，是永远无法超过对方。
思维模式变革的必�