的采购政策中，低价格固然是重要标准，但仍需从材质、耐久性、性能、品质等技术标准，交货期的稳定性，不良事故的应对能力，甚至今后设计变更和能力改善等综合方面（即使形状相同），具备针对零部件和零部件制造商的评估体制。而且，随着自产零部件部门外部转移，上述评估体制更有待加强。
上述经营方式与其说是零部件外购战略问题，倒不如说是过度依赖外部咨询顾问的提案而产生的问题。规模利益至上（全球生产规模不足400万辆即脱离世界汽车制造商行列）、全盘外购政策（为实现降本，节约内部资源浪费，不仅外购总成和零部件，而且对外转移全部开发业务）和美国开发生产小型车无利可图的理念最初也源于咨询顾问的提案。然而，美国三巨头不对上述逻辑的合理性进行充分的研讨，而是反复尝试其他较为容易的方式方法。
咨询顾问提案只在当时存在合理性，却忽视了市场趋势转变、劳动力成本变化、全球新兴国市场扩大、燃料价格变动、环境问题严重等因素，因此需要根据条件变化适时修订。
自产零部件部门外部转移和零部件外购政策是改善过度膨胀的零部件自产事业部门高成本体制的最佳措施。但是，汽车制造商为抢先垄断自产零部件部门和零部件制造商自主开发技术，有必要参与开发或进行共同开发，而且，保持强大潜在竞争价值的零部件自产体制也是一种发展方式。美国三巨头的问题在于整车生产和零部件采购、开发基地和经营中枢紧密联系缺失所致。
模块化外购战略失败
对美国三巨头而言，模块化外购战略是实现外购政策目标…削减零部件成本和零部件开发成本的最佳方式。
模块化即总成零部件。汽车总计由3万个零部件组成，由于数量之多，很难在某处集中完成全部组装工程，因此，先组装部分零部件，然后逐渐添加零部件。最终组装成约300个单元和系统零部件，由零部件制造商向汽车制造商供货，汽车制造商再将其组装到自产的车身和发动机等构造上，最终完成总装。模块化方式即提前组装比以前更大的总成（模块）零部件，并供给汽车制造商的供货方式，把零部件和单元组装成模块，向汽车制造商供货。由于模块组装方式使零部件制造商员工接手此前汽车制造商员工的组装工作，因此，仅汽车制造商和零部件制造商的员工工资差额就可达到一定降本作用。除此以外，以模块化组装为前提进行设计，就可以简化单个零部件的组装设计，进而减少组装工序。此外，如果与周边零部件一体成型，则可能减少零部件使用数量，实现产品轻量化和小型化，甚至也有可能创造新性能。
咨询顾问误导实体经济（2）
因此，美国三巨头不断加强模块化开发，增加对模块制造商的外购量，并借机把模块构成零部件采购由从汽车制造商直接采购转换为从模块供应商间接采购，从而加强与贸易零部件制造商间的合作关系。与此同时，零部件制造商为成为模块供应商并获得订单，为以传统自产零部件为主并获得模块组装所需的周边零部件，不断与相关零部件制造商进行重组、收购、合资。
然而，即使模块供应商有意对组装所需的周边零部件进行生产管理，但由于完全缺乏经验，因此很难形成设计和开发能力，从而也就无法形成管理和评估能力。因此，非模块供应商的构成零部件由汽车制造商重新选定，模块供应商使用事先确定的组成零部件组装模块，其结果促使模块供应商逐渐集中致力于组装业务，不再培养涉及模块整体的设计开发能力，导致模块化效果低于预期。即便如此，部分大型零部件制造商仍力争增强模块化效果，致力于获得模块化所需的外部零部件相关的广泛设计和开发能力。
由汽车零部件制造商转为模块供应商是带有巨大事业风险的体制转变。在汽车整体市场运行良好、生产规模不断扩大的过程中，模块供应商没有需求变动的风险，如果实际需求量低于生产预期、生产计划难以完成，那么此前由汽车制造商承担的关于模块组装方面的风险将转嫁给模块供应商。届时，模块供应商必须承担模块生产所需的夹具、工具、组装线等设备投资折旧费用。具备独立收益体制的模块供应商在模块生产顺利之际已经形成，因此，由需求变动和竞争力下降等因素引发的生产风险也将由模块供应商替代汽车制造商来承担。
在20世纪90年代中后期美国汽车市场持续平稳的发展阶段，成为模块供应商、成为接受汽车制造商直接订货的一级零部件制造商就意味着商业上的成功。在2001年以后市场增长缓慢甚至停滞时期，模块供应商的事业收益开始恶化。随着以主要采用模块生产的轻型货车为主的车型生产缩水、模块组装订货量减少，以收益恶化的美国零部件制造商为主的经营破产（适用《破产法》第11章）不断增加。2005年以后，美国汽车市场由持平发展走向萎缩，同样申请适用《破产法》第11章的美国企业增加，业界重组也在当时的经营混乱局面中得到推进。虽然很多零部件制造商希望在破产法院的监管下实现重生，但事业部门的出售、重组、美国投资基金参与经营、企业收购等问题已导致美国汽车零部件产业陷入混乱。
以前，市场变动风险全部由保持与顾客间的直接贸易关系、对最终价格持有决定权的汽车制造商承担。为了组装多种零部件，需要顺利地开展零部件订购、交货、验收、模块组装、品质监察、向汽车制造商供货等程序，模块供应商需要投入单纯零部件制造商时代难以想象的巨大现金流和多样化成本管理。由于汽车制造商决定模块整体价格，因此，尽管模块供应商的选择余地较少，但也不用承担与汽车制造商等同的风险。
用于复苏销量的中型中级乘用车：福特2010年款Ford Taurus，重新启用Taurus车型名称
因轻型货车热销而停滞的环境投资和市场混乱
对美国三巨头败落起到决定性作用的是轻型货车的热销。美国所谓的轻型货车与日本的货车差异巨大，即是指旅行车及轻型商务车、休闲皮卡等多功能车。20世纪90年代中期以来美国三巨头得以收复市场、不断创出收益新高均归功于轻型货车的热销。轻型货车热销从20世纪90年代中期出现，其市场规模不断扩大，到90年代末的美国销售份额已超越乘用车的销售比率。txt电子书分享平台
咨询顾问误导实体经济（3）
20世纪90年代轻型货车热销的得失
轻型货车在美国市场增长的背景包括“原油价格一度维持低价位”和“称之为CAFE标准的燃油法规标准的实施搁浅，消费者无须考虑油耗问题”。此外，驾驶坐椅的位置，即座驾位置高，可轻松驾驶；采用商用车开发平台，车身构架坚固；与其他车辆的碰撞安全性优越，这些因素也起到一定的作用。最早刺激这种轻型货车热销的是1980年上半年投放市场的克莱斯勒轻型商务车（MPV）。但是，美国市场曾认为轻型商务车是母亲带孩子参加野外活动或儿童*时使用的妈妈车，对其印象保守。因此，随着20世纪90年代中期以来出现的轻型货车热销，带动市场增长的主力车型为皮卡和基于皮卡开发的SUV。特别是以往由越野车型占据主流的SUV由于投放了拥有高端设计和多样化的车型，增加了越野用途以外的用户选择范围，市场得以扩大。
轻型货车的销量增长给汽车制造商的经营带来巨大影响。众多轻型货车在采用皮卡梯形车架结构的同时选用了豪华内饰，并采用了大型车型中辅助操控的多种车身电子零件，虽然价格高但收益性也好，到20世纪90年代末美国三巨头在轻型货车销量扩大和其高收益性的背景下不断提高业绩，从而获得了充裕的资金。在这种资金的支持下，美国三巨头加强了全球战略，收购其他汽车企业、扩大对其他企业的控股比例、在新兴国市场启动大型项目等。
通用1998年将对铃木的出资比例从提高到10％，2000年又升至20％；此外，1999年对五十铃的出资比例从提高到，2000年对富士重工和意大利汽车制造商菲亚特分别参股20％。2002年通用与铃木一起对韩国大宇参股，通过一系列投资不断加强在全球市场的小型车业务。在这一时期，通用凭借充裕的资金力加强了在新兴国市场的事业战略。1998年在中国启动合资生产事业，2002年在俄罗斯建立合资事业基地，并加强了在德国和巴西的业务。
福特也与通用一样，在轻型货车事业扩大的背景下获得充裕的现金流，但是其采取了与通用截然不同的投资路线。福特在发达国家市场的发展战略要优先于小型车战略和新兴国市场战略，力争扩大带动当时市场增长的发达国家的销售，优先收购了在发达国家市场具有一定销售影响力的全球高级车品牌。1999年收购了欧洲沃尔沃乘用车，2000 年收购了路虎，同时加强了与1989年收购的Jaguar的平台整合。此外，1996年将对马自达的出资比例从25％提高到，基于马自达开发的平台开发了集团的微型、轻型、中型乘用车，各品牌得以扩大销量。
克莱斯勒没有像通用和福特那样将获得的充裕资金用于收购其他企业，而是通过获得的高收益提高企业的资产价值，有利地推动与戴姆勒…奔驰的整合交涉，最终诞生戴姆勒…克莱斯勒。
但是，美国三巨头在轻型货车热销中获得的充裕资金和积极投资战略成为引发当前经营危机的间接原因。虽然不是造成危机的直接原因，但是在面临全球经济危机下出现的经营危机时，它未能起到美国三巨头摆脱危机的救世主作用。
通用通过收购全球小型乘用车制造商和资本合作，增加扩大小型乘用车事业的选择范围，构建全面依赖国外子公司进行小型乘用车开发的体系，但是选择范围过多，并未能成功通过各个子公司、关联公司之间的分工和分担、选择和集中开发畅销商品。同时，应对美国国内事业体制重组和全球竞争的有效事业体制的构建遭到延误。对于通用而言，最大的问题是欧宝的定位不明确。回顾过去，通用在参与全球汽车产业竞争的同时，在美国和德国设立总部基地，并强制在日本、韩国、意大利、中国对关联企业建立强大的经营阵营，尽管如此，这些经营资源的利用也颇为混乱，通用主体和欧宝的开发能力下降，以至于小型车的大部分开发不得不依赖于韩国通用大宇。 txt小说上传分享
咨询顾问误导实体经济（4）
福特由于率先收购在发达国家市场具有销售根基的高端品牌，在一定程度上扩大了销量，2004年起位居通用之后，发展成为世界第二大制造商。但是，福特的汽车市场中心自2000年以来从发达国家向新兴国转移。结果导致福特延误的新兴国市场战略漏洞凸现，为了弥补滞后的新兴国市场战略，福特于2002年进一步加强巴西事业的同时也开始加强俄罗斯事业，2003年正式启动在华事业。福特集团中集团内部平台整合计划的最初设想是以欧洲分公司欧洲福特为中心，但由于开发能力不足，所以决定由马自达负责从小型车到中型车等车型的平台开发。新一代小型车、中型车的开发虽然是由欧洲福特主导，但是在北美和欧洲地区开发能力下降的情况下，预计今后与马自达之间的合作将发挥重要作用。
克莱斯勒与戴姆勒之间为了维持各自的品牌战略，并未彻底进行平台整合，但克莱斯勒300则通过采用梅赛德斯…奔驰的悬架等零部件，有效地利用了奔驰技术。此外，通过采购业务的整合削减了一定成本，但克莱斯勒针对美国市场的产品积极进行了车身款式和结构开发，而需要长期投资的基本发动机、基本变速器的相关研发投资却并无进展。
在这种情况下，自2005年以来美国市场开始衰退，面对2007年年末以来出现的美国经济恶化、燃油价格上涨、金融危机的美国三巨头在出售1990年年末至2000年年初并购的分公司和品牌的同时，降低对关联公司的出资比例，将有资产价值的部分兑现以应对经营危机。
通用在2005年解除了与菲亚特汽车和富士重工之间的资本合作。2006年从五十铃撤资。2007年对铃木的出资比例从20％降至6％，2008年11月则完全解除资本关系。2008年通用决定宣告萨博破产，2009年提出的销售网整合计划有意出售悍马部门。
另一方面，福特2007年出售阿斯顿·马丁之后，2008年3月将捷豹和路虎出售给印度塔塔集团，也表明出售沃尔沃乘用车的意向，并开始寻找买家。此外，平台战略中不可缺少的与马自达之间的资本关系也出现变化，对马自达的出资比例在2008年从降至，力求借此精简事业体制。
克莱斯勒2007年10月解除了与戴姆勒的合作，投资基金Cerberus集团获得其的股权，将克莱斯勒收编为子公司。克莱斯勒通过与其他企业的合作，完善产品线，才得以继续维持经营。该公司2009年1月表示将与菲亚特汽车进行资本合作。政府也认为其独立生存无望，只有选择与菲亚特合作或者申请破产。
高收益及不务实
美国三巨头当前经营危机的根源在于20世纪90年代后期以来的全球销量扩大和高收益经营时期提出的经营战略。其经营战略中包含多种错综复杂的原因，才最终引爆此次经营危机。其中作为决定性因素被关注的则是美国三巨头优先短期利润的经营战略。不仅是美国三巨头，欧洲汽车制造商在此阶段也通过扩大市场获得高收益，由此可见，当时世界汽车产业中极力主张的是获得高收益，是对以股东为首的利益相关者的责任。在这一点上，美国各汽车制造商把获取收益、提升股价、增加红利的经营放在第一位，只看重在短期内获得成效的投资，对需要一二十年方显成效的投资领域持消极态度。获得充裕的资金后，特别是长期性发展战略意识淡薄，认为扩大对外投资、收购世界汽车