的投资领域持消极态度。获得充裕的资金后，特别是长期性发展战略意识淡薄，认为扩大对外投资、收购世界汽车制造商和品牌是最有效的投资。
乘轻型货车消费热潮投放市场的大尺寸高端SUV：通用2002年款Cadillac Escalade
但此时美国三巨头必须考虑的是收购或参股其他公司和其他品牌对今后发展战略的推动作用，缜密商讨具体应对措施。此次美国三巨头所进行的整合、并购战略未能在经营环境突变的情况下，有效地发挥作用。当前大部分收购及参股合作关系已经解除，这足以证明20世纪90年代末期的扩大与其他汽车制造商间的合作战略没有发挥出所期待的作用。通用的欧洲分公司欧宝也面临经营危机，有报道称通用讨论将把上海通用的股份出售给合作伙伴。欧宝是全球平台战略的核心，而从中国业务已成为全球最高收益业务角度来看，出售上海通用股份的可能性很低，但是为了拯救通用，剥离美国事业和海外事业也是选择之一。
美国三巨头是在美国扎根的汽车制造商。作为美国的汽车制造商应优先开发、制造针对美国市场的汽车产品并投放市场。在美国汽车事业成功的基础上扩大海外事业是本应采取的战略方针，在此前提下可考虑品牌收购和出售。作为汽车制造商轻视必要的基础业务优先考虑高收益、高红利，尽管可保护短期投资者的利益，但是此次的经济危机已表明，这种战略对于汽车制造商的长期发展没有帮助。
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开发车型的集中和开发能力的下降
美国三巨头最大的问题是忽略了汽车制造商是企划、开发、生产、销售汽车商品的企业，其竞争力的源泉在于汽车，而且投资也没集中在产品开发上。既然是汽车制造商，制造有魅力的产品是竞争力的核心，在此基础上才会有销售/服务、高品质零部件、高性能技术。汽车制造商的存在意义在于通过将汽车作为商品生产，供应给消费者，以满足消费者需求。在此基础上加强汽车销售事业是最重要的优先课题。因此，汽车制造商首先应优先进行产品开发投资，重视产品的品牌形象和品牌特性。相对于汽车制造商，消费者更易被其品牌所具有的形象和其产品具有的商品性所吸引而选择商品，购买汽车。此时的汽车贷款和服务、置换价格、交车时间等固然重要，但对于汽车制造商而言提供具有吸引力的产品最为重要。
投放的高端品牌全尺寸皮卡：福特2006年款“Lincoln Mark LT”
但是，美国三巨头在经营上的优先顺序却出现异常。可以优先削减成本、整合平台、在全球分工开发，但是将市场的现状和产品投放时期所需的诸多因素纳入产品开发的考虑是必需的。尽管如此，美国三巨头的产品除仅依赖美国的克莱斯勒以外，构成美国市场主流的产品，其基本开发理念不是针对美国市场，而大多数都是面向全球其他市场。实现标定的成本水平不可或缺，可以整合平台、有效利用通用平台，而汽车制造商所要做的事情应该是其市场的营销负责人对产品开发负责，开发出畅销产品。
汽车零部件制造商在经营战略上同样存在问题。对于汽车零部件制造商而言，最重要的是加强自身所生产的汽车零部件的竞争力，通过新技术的采用、性能强化、品质提升、成本削减以加强构建自身的优势零部件、具有对抗其他零部件制造商的竞争力的核心零部件，并维持、加强针对汽车制造商的配套体制，这些是经营上需要优先面对的课题。即使不能成为汽车制造商的指定模块供应商、系统供应商，基础零部件的优点也能获得汽车制造商的认可，进而逐步争取汽车制造商采用其零部件。
但是，从优先股东利益的立场考虑，零部件制造商优先投资可获得高收益领域的同时，满足上述模块化和系统整合已发展成为当前课题。此外，美国汽车制造商的零部件采购战略在重视整体收益的战略中，由于进行优先低成本采购，当前的成本削减被优先考虑，提升技术、品质和成本平衡向美国汽车制造商供应具备竞争力的产品的积极性逐渐减弱。此外，在汽车制造商向全球基地转移开发机能、扩大全球生产基地的同时，应对全球生产配套对于汽车零部件制造商来说是投资负担不断增大的领域，在美国设有基地的大型汽车零部件制造商即使能够应对这种趋势，但对于一些骨干及小型零部件制造商来说，这种负担已造成抑制经营的重要原因。应对海外业务的拓展对于北美汽车零部件制造商而言，不论在成本战略上还是在扩大商圈上都是不可缺少的组成部分，因此通过独资或者与日欧零部件制造商、当地零部件制造商的合作来开展事业。
对于美国汽车零部件制造商而言，即使与美国三巨头的贸易缩小，通过扩大与北美地区汽车生产规模不断扩大的日本汽车制造商之间的贸易，可以弥补损失。尤其是日本汽车制造商的北美事业由于加强开发当地专用车型，因此开发时需要诸多零部件，并形成更加稳固的贸易关系。
到20世纪90年代前期以前，北美零部件制造商与日本汽车制造商之间的零部件贸易关系的规模远远低于美国三巨头，由于日本汽车制造商的性能要求、品质水准严格，曾一度对日本汽车制造商敬而远之。此后，美国三巨头的零部件采购规模缩小，订单不稳定、重视成本的采购政策加强，而日本汽车制造商对通过技术和品质评审的零部件的采购规模却逐步增大，与此同时，由于美国三巨头与北美零部件制造商间的贸易比重持续下降，因此美国三巨头急需采购比北美零部件制造商产品更具竞争力的零部件产品。
自产或从参股公司采购固然可以确保零部件的稳定供应，但最终的目的在于通过专属途径比其他公司更早地以低价格采购旗下零部件制造商的零部件产品。可以理解美国三巨头将零部件部门出售给外部企业、对外采购的降本意图，但关于以何种形式优先采用先进技术这一重要课题方面，美国三巨头至今尚未明确其互补战略。但是，在成本优先的零部件采购战略方面，美国三巨头则很难采购具备抗衡其他企业竞争力的零部件产品。
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生产体制混乱和开工率下降急需推动柔性化体制
1980～1990年美国汽车产业在竞争上存在的问题是生产车间的生产效率。不过，21世纪以来，生产车间的生产效率提升也是迅速得以改善的领域。生产效率改善、品质管理、生产车间的各种活动已在美国三巨头的汽车生产车间扎根，同时由于日本汽车制造商和日本零部件制造商的实地生产指导的普及，其影响面也逐渐扩大。目前，美国汽车制造商典型的汽车生产时间已上升至日系美国工厂水平，但重要部分变化不大。北美三国各制造商汽车产能（1993～2008年）如图2…7所示。
图2…7 北美三国各制造商汽车产能（1993～2008年）
问题是生产柔性化、生产车型过渡的顺利实施等方面。原本美国汽车产业的产量规模较大，在一个工厂生产一个平台是正常的体制，所以不需要生产复杂的柔性化体制，在专用工厂批量生产种类较少的车型是降低生产成本的捷径。此外，虽然曾拥有使美国三巨头这样的少品种、大量生产变为可能的美国市场的销售规模，但由于美国市场中销售份额下降和美国市场的多样化，少品种大量生产已不可能继续，生产车间的柔性化是及时应对美国市场变化不可缺少的改革内容。生产车间的柔性化无须在调整忙闲差别、产品改款时停产，因此为提高生产效率要求实施柔性化体制。原本生产车间的柔性化在通用和克莱斯勒申请政府贷款时作为重建计划的一环被提出，但柔性化需要重新配置车身焊接组装生产线中的治具、积累焊接机器人控制等技术，因此还需今后进一步努力改进。北美各制造商汽车生产工厂开工率推移（1993～2008年）如图2…8所示。
图2…8 北美各制造商汽车生产工厂开工率推移（1993～2008年）
美国三巨头曾在20世纪90年代全球经济复苏时期调整了产能，从乘用车工厂向轻型货车工厂转型，但是此后需要再次从轻型货车工厂向乘用车工厂、基于乘用车工厂的CUV工厂调整设备。从生产车型来看，美国三巨头的各车型生产规模未达到追求规模效应的水准，所以各工厂、各地区基地需要获得生产的柔性化。日本汽车制造商的北美工厂也存在类似问题。日本汽车制造商也通过北美工厂进行少品种大量生产，多数制造商从日本进口少量车种，并不是所有美国本地工厂都能够进行柔性化生产。但是，为防止像此次市场急剧降温的事态发生，各工厂仍有待提高柔性化使生产应对销售变化。美国各集团平均每家经销商汽车销量（2001～2008年）如图2…9所示。
图2…9 美国各集团平均每家经销商汽车销量（2001～2008年）
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优先金融销售而忽略的客户服务
自20世纪90年代中期以来虽然销售水平提高，但是主要的销售产品是金融商品的扩销和组合销售，消费金融在新车销售中起到重要的作用，所以经销商的销售服务能力大大下降，美国三巨头的平均每家经销商的销量均持续下滑。美国各品牌特许经销商专卖率（2002年、2005年、2008年）如图2…10所示。
美国的汽车销售是以同一经销店销售多种产品的同堂销售为主，同堂销售店会签订多个特约经销合同，销售各种产品。因此，经销店会从签订的畅销车型合同的品牌中有选择地展示、布局，向光临店铺的顾客推销。然而，美国经销店不积极提供服务，而要客户拜托经销店维修，其服务的客户满意度低。
这种趋势在轻型货车畅销迎来最高峰的20世纪90年代后期愈发强烈。针对低收入层的次级贷款和低息贷款销售的扩大导致市场营销方法向更加重视金融销售介绍而非产品介绍的方向发展，因此导致经销商自身的销售、服务能力下降。经销店推荐符合顾客需求的产品也是优先推荐产品销售所需的信贷供应、信贷设定。价格竞争因市场的停滞，以信贷利率和租期届满时的最初折价设定形式为主，消费者在未讨价还价的情况下，直接按照经销商提出的金融销售方案购买产品。
图2…10 美国各品牌特许经销商专卖率（2002年、2005年、2008年）
在这种情况下，销售网、经销商、销售管理系统无法充分发挥作用，未能迅速应对美国市场变化，及来自销售前线的小型车和低油耗车需求信息反馈的滞后，美国三巨头的产品企划和车型组合优化无法适应市场变化，销售竞争力与产品竞争力下降导致销售下滑。美国拥有巨大的汽车保有量，美国三巨头也拥有巨大的品牌用户。对于美国三巨头的销售恢复而言，销售/服务竞争力的迅速恢复与强化产品一样重要。
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