有些企业将价值观凝成口号，“喊在嘴上，贴在墙上。”价值观俨然成了远看华丽无比，乍听激情四溢，实际不过是悄无声息的花瓶。价值观应该成为企业振聋发聩的警钟和永动不止的行动指针。尤其是风险哲学，更应成为价值观警钟的洪音，在未来风险出现时，变成应对行动的指针和克险致胜的法典。
要做到这一点，需要将风险哲学扎根于企业，在全员行动中开花结果。
美国安然公司破产了，根本原因是由于欺诈手段所致。然而，该公司的核心价值观是：“沟通、尊重、诚信、卓越。”安然公司结合行业风险特点，颇有逻辑性地形成了自己的风险哲学。事实上，它为了实现卓越的目标（其实已经达到国际级成就），获得股东回报与尊重，公然违背了诚信的承诺。最终，美好的价值观宣言未能在关键时刻报警，落得失败的大结局。
一个没有文化魅力的企业，将是一个充满危险的信号。可能的结果是，难能赢得“富贵”。即使赢得阶段性成绩，也难以渡过暂时的经营困境。
要推销产品，首先要推销文化；要建立长寿型企业，首先要创建风险哲学，持续开展机会实践。因此，管理者的重要使命就是要先于企业运营创立含有风险哲学的企业文化，然后，在执行行动中，赢在风险。
那么，如何树立正确的风险哲学，又如何展开富有成效的机会实践呢？
一、成为“武器制造商”
武器制造商总是使用“最坏情况下的事态分析法”展开武器装配的设计与制造。这样的武器能适应最恶劣的天气。企业运营要知道实现目标最坏的情况是什么，是哪些因素造成的以及如何应对。企业管理无外乎“管”两个对象—— 人与事；“理”两类活—— 例行管理与例外管理。对于“事”，应该把“事”往坏处想，然后往好的方向努力。对于“人”，则应先往好处想，但往风险发展的方向防范。“例行管理”依靠规范，“例外管理”更依赖于风险管理能力。
二、及时清除阳光下的“霉点”
一个阳光型企业的特征是：规范化、透明化、有激情、充满和谐。然而，即使阳光普照，也有昏晓明暗之别。打造阳光型企业，需要营造阳光氛围，需要明察秋毫，防微杜渐。从一节烟头、一件次品、一时失误、一个投诉、一次例外、一项违章、一回奖惩中发现问题和风险信号，在日常的工作和生活中，在阳光之下及时清除“霉点”，防止“霉变”，在初期或局部状态遏止风险，掐断风险变为危机的通道。
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第三节 飘香的咖啡豆—风险文化（3）
三、在风险负荷承受能力内大胆创新
企业经营不是赌博，是“长线”经营。这种企业的特征是“稳健经营和创新发展。” 赌博则是不计后果，不计风险，不计承受能力和资源约束的行为。
四、时刻保持有生命力的企业文化
企业文化包含风险哲学，但仅此是不够的。对于不断变化的外部环境，不变的文化也会成为风险的诱因。在保持核心价值观相对稳定和代代延续的基础上，加以战略性调整、演进和完善，使文化成为企业转型的支持力量。试想，一个偏重人情，依赖员工觉悟发展的公司，在推行绩效管理，引入目标责任和内部竞争时，没有企业文化的更新与引导，谁会欣然接受新的、与过去相比近乎残酷的“严刑拷打”呢？
在这一方面，IBM堪称典范。
“为什么大象能跳舞？”郭士纳的解释是：“因为IBM能不断创新，产品战略随环境变化而调整。”正因如此，才有后来联想收购IBM PC事业部的大事发生。与此同时，企业文化也在变化之中。
IBM的文化价值观经历过三次大的调整：
创始人阶段： 尊重个人，精益求精，服务客户
90年代初郭士纳阶段： 力争取胜，快速执行，团队精神
今天： 成就客户，创新为要，诚信负责
三次调整始终围绕客户展开，IBM以客户为上的核心价值丝毫未变。从服务客户到快速服务到成就客户。每次变化都是对市场生存风险的深入认识和深化体现。诚如郭士纳那充满危机感的发言：“（对客户）稍有怠懈就会被对手从宝座上拉下马。”
风险哲学显然已经成为IBM蓝色血液的一部分。在2005年，IBM又在公司内部明确提出了“IBM领导力要素”，并以此作为领导考察依据。其中第五条是：敢于策略性地承担风险。
第四节 竞争力的伴侣—风险管理（1）
是什么决定了企业的生存与发展？有人说，态度决定一切，战略决定一切，执行决定一切，还有人说，细节决定一切。
事实是什么呢？一台单色印刷机有8000个零件，一辆轿车的零件超过3万个，一架航天飞机包括250多万个零件，一个人有206块骨，人的基因组竟然由30亿个核甘酸组成。
企业作为一个整体和完整的系统，实现战略目标仍是整体力量的结果。任何单一因素都只能起到促进作用，而不完全是“一切”的生死判官。
● 态度决定一切，只是告诉我们赢的基础是要有一个正确的观点、心态和习惯。
● 战略决定一切，只是告诉我们赢的前提是方向不能错，要做正确的事。
● 执行决定一切，只是告诉我们赢的过程是要正确地做事，使制度和计划落地 开花。
● 细节决定一切，只是告诉我们赢的秘诀隐藏在细节之中，一旦比竞争对手更加关注细节，抓住了细节这个“魔鬼”就可能会赢。
无论拥有哪一方面，实践中常常出现的情况是：某一方面的强盛，会在风险中衰落，渐渐成为弱势；另一方面出现的风险，又会蚕食其他方面的强势，使昔日辉煌沦落为昨日黄花。
环境风险会影响态度，而缺少端正的态度，将产生拙劣的战略；当操作风险遗失了精准的细节，执行的效果会大打折扣；一旦道德风险引发错误的执行，再出色的战略也无法催生累累硕果；倘若企业陷入“细节”的风险泥潭，可能迷失方向，连北斗星在哪都找不到。
作为企业整体的一部分，态度、战略、执行与细节创建了企业的竞争力，共同推动目标实现。但它们都要经历风险与机会的挑战。端正的态度，出色的战略，有力的执行，严密的细节和风险机会是聚为一体的，缺一不可。唯有如此，“赢”才有保障，企业才会安全。否则，我们就犯了管中窥豹的错误。
● 全面收集客户、行业、社会对企业和产品在质量、价格、服务、运营、品牌等方面的评价和反馈信息，掌握趋势动态。
● 保持渠道畅通，跟踪客户投诉直至问题解决、客户满意。
● 设置专门机构研究主要竞争对手的现状，包括战略调整、高层变化、主要问题体现、发展潜力与威胁，可能性策略及影响以及可攻破的机会。
● 有专门机构负责风险管理，象财务审计一样“审计”法律风险，充分利用法律维权，预防法律风险的发生。
● 设立首席风险官，组织专门机构动态监测企业内部风险，随时拉响企业警报，协同处理危机事件。
如果你的竞争对手做了上述工作，你将如何行动？殊不知，这些做法已经成为国际上成功公司的管理惯例。
闻名于世的肯德基在品牌、配方和服务方面拥有无人能及的核心竞争力。当禽流感到来，在这突如其来的外部风险面前也难以独善其身，遭受损失。这是为什么呢？
像科龙这样一个具有领先的制造能力和出色营销水平的大企业却在资金链的断裂中挣扎，原因又在哪里呢？
一般情况下，我们可以按着两种思路构建企业发展战略。经过多年的发展积累，企业已经培植或购买了诸如销售、技术等核心竞争力。然后，挟自身资源和能力到各行各业市场中寻找未来机会，构建发展战略。此为一。或者，企业先到各行各业市场寻找未来机会，确定发展方向。然后，怀揣着战略目标和设想，返回来重新筹集资源，打造销售、技术、服务等核心竞争能力，构建发展战略。此为二。
无论选择哪一种思路，实践中人们常常忽视一个非常重要的事实：对于传统核心竞争力，如果企业缺失风险管理能力，将难以发挥应尽的作用。
风险管理通过减少不必要的价值减损和寻求更大的机会来创造价值，提高企业运行效率与效益，提升企业价值。与之相对应，风险管理能力之所以应该成为企业核心竞争力，是因为与其他核心竞争力一样，风险管理能力是企业发展沉淀的专有资产和基本素质，是企业应对市场差异化能力“超人智慧”的体现。一旦这一资产与传统的核心能力诸如：技术、产品、销售、人员等要素加以组合成为企业核心能力，更难被对手学习和模仿，成为企业致胜的砝码和防御潜在对手进入的壁垒，有力地保障企业持续发展和目标的实现。
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第四节 竞争力的伴侣—风险管理（2）
参与市场竞争，企业应该同时握有两把利剑，既要具备抓取机会的进攻能力，也要练就抗击和负荷风险的防御能力，双剑合璧才能迸发威力，成为赢家。
因此，我认为，在打造企业核心竞争力，构建企业发展战略之时，将风险管理战略纳入企业整体战略，打造风险管理核心竞争力，势在必行。见企业竞争力构建图（图3…1）：
图3…1 企业竞争力构建图
可见，风险管理核心竞争力是其他传统核心竞争力产生作用，发挥功能的基础和共同要素。任何竞争力如果缺少风险管理能力，难以产生具有前景的业务单元和有竞争力的最终产品。如此，风险管理能力成为企业业务群的保护器和企业竞争力群的伴侣，成为一种特殊的、赢得目标必不可少的能力和素质。
人们对风险核心竞争力的深入认识，将会引发企业集体补课大行动。风险管理将成为企业管理的新重点，并按照如下趋势发展：
● 由一般能力变为核心竞争能力，成为企业管理的重点；
● 由经营附属变为企业战略的主题之一，体现为企业应建立风险战略，风险话题进入决策层，有专门机构负责并加大风险管理的费用支出；
● 由事后处理变为事前预防；
● 变局部要素管理为全要素、全员性管理，对可能引发的风险以及所涉及的全部要素进行管理。
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第一节 惊心一刻
美国电影《垂直极限》讲述的是彼德与其妹妹安妮在父亲的熏陶和影响下喜爱上了登山运动。每一次训练，他们总是遥想着远方那座与世界第一高峰珠穆朗玛峰并肩的喜马拉雅山脉西麓K2峰。K2峰以其极限的高度、险恶的环境和神秘的刺激感散发出无穷的魅力，征服K2峰成为他们最大的愿望和荣耀。可是，令彼德终身难忘的灾难发生了。三年前，三个人与往常一样，集体训练岩壁攀登。攀至高处，父亲还言传身教，再三告诫他们“不管你有多老练，聪明的人都需要安全措施，两根安全绳（索）才安全，三根更好。”刚说完，就见两个攀岩新手从天而降，谈笑风生的彼德嘎然而止，父亲吹响了报警口哨。失足的新手砸掉了彼德父子的安全栓，三个人被吊在一根安全绳上，由安妮身上唯一仅存的安全栓支撑着，悬挂在垂直峭壁的半空，几经努力仍无计可施，命悬一线。维系生命的安全绳已经无法承重，不断地摇摆，紧扣在壁缝的安全栓向下滑落，发出撕心裂肺般的声响，随时有脱离的可能。危机时刻，摆在他们面前的只有两个选择，要么等待安全绳索脱落，三人全部丧命；要么牺牲最底端的父亲，减轻安全绳索的负荷，确保兄妹平安。父亲选择了后者，他含着笑，向慌乱的彼德发出了要求：“拿出刀，照我说的做，帮我把绳索割断。”终于，在最后关头，随着彼德持刀落下，父亲摔下了悬崖。“咚”的落地声响彻山谷。
这沉重的响声震掉了彼德登山的志愿，却坚定了安妮征服K2高峰的信念。她自行组织登山队冲击K2高峰，不料在途中遭遇恶劣天气，陷入死亡洞穴，危在旦夕。为了营救安妮，彼德重新操起登山安全绳索，展开了攻峰行动……
人生就是这样，风险无常，无时无刻不经历风险的考验。有志向者追求一种“山高人为峰”的快感。目标在峰顶发光，企业发展也如同登山，以征服“更高目标”为使命。但是，任何一个登山者都会挑选最满意的登山绳栓于身上，也许平时根本用不到，可是没有人会忘记，因为它关乎生命。
那么，能够保障企业生命安全，直达目的地的“登山绳”存在吗？
答案是肯定的。如同一个登山者必须佩戴登山绳以保证安全一样，企业也需要有一个能够支撑其生存，促进其发展的系统——风险绳。
第二节 风险绳——一个有趣的风险管理常识
请关注如下现象：
一个企业在运营中，可能是设计环节出了问题（新产品延迟上市），产品质量出了问题（返修率提高，不合格品增多，废品率增加），制造环节出了问题（成本居高不下，交货期难已保证），营销出了问题（品牌受创，新品市场渗透力微弱，迟迟打不开局面，收入严重依赖老市场中的老客户），战略决策出了问题（错误的扩张连累了主业，运营资金越发紧张）。此时，企业运营的步子可能会放慢，效益可能会下降，但企业运营并未停止，一个出色的企业管理者总会带领团队加以改进，跨越困境，推动企业向前行进。
纵观众多企业的成败案例，一些发人深省的现象是，为什么在一个共同的环境，有些企业能够乘势发展，脱颖而出，赢取胜利的硕果，而有些企业会被竞争淘汰呢？为什么一个资源优越，能力超群的企业忽然间轰然倒地，而一个看似管理平平，漏洞百出的企业仍屹立未倒，反而能够一直生存下去呢？为什么遭遇同样的“飞来横祸”，有些企业功亏一篑，后悔莫