出的企业仍屹立未倒，反而能够一直生存下去呢？为什么遭遇同样的“飞来横祸”，有些企业功亏一篑，后悔莫及，有些企业却化凶为吉，紫气东来呢？
让我们一起做个试验：
第一，找四个人，让其中三个人站在高台处，各持两根绳，其中一根同时系上一个水桶，另一根备用。第四个人负责往水桶中注水。
假设：
甲持正常负荷为2公斤，可伸展量公斤的A绳，乙持正常负荷为3公斤，可伸展量公斤的B绳，丙持正常负荷为4公斤，可伸展量公斤的C绳。
三根绳正常的负荷能力合计为9公斤。
第二，明确要求：
三个人必须尽力，使绳子达到满负荷，如果出现断裂迹象马上更换新的绳子。
有趣的现象发生了：
① 当水桶中的水不足9公斤时，绳子没有断裂。
② 但当徐徐注水，水桶水量超过9公斤时，A绳出现断裂迹象，达到10公斤时，A绳断裂，B与C绳相继断裂。
③ 但当徐徐注水，水桶水量超过9公斤，A绳出现断裂的迹象时，甲迅速将A绳更换成B绳，更换过程中其他两根绳及水桶安然无恙。
④ A绳更换完成之后，继续加水超过10公斤时，乙持的B绳出现断裂迹象，乙立即将此绳替换成4公斤负荷能力的C绳，继续注水。
⑤ 水量超过11公斤时，丙持的C绳出现断裂迹象，丙马上取来一根负荷能力为5公斤的D绳，更换C绳，此时，继续注水到12公斤，水桶依然正常……
如此反复，水桶中的水可持续加注下去。因为三根绳子的负荷能力始终超过水桶中水的重量。随着每根绳子负荷能力的提高，承受水桶重量的增量能力也同步提高，只要慢慢注水，在绳子断裂前快速更换，并具有敏锐的判断能力，拥有足够更高负荷的绳子，水桶的水量就可以加到更高。
如果把每根绳视为企业经营的各个因素或环节，把每根绳的负荷能力视为该经营要素的抗风险能力。把水桶的重量视为企业经营目标的话，上述问题的答案不揭自明。
企业由多个环节构成，一个经营环节出现失误或遭致风险并不会从根本上影响企业的生存。因为，当一个环节出现风险，其他环节仍在继续发挥作用，给这个风险环节留下了改进完善的机会。企业就是这样，在一个充满风险的环境中，依靠一个系统，在一个个风险出现和化解的交替中，化解风险，保障生存，获得进步，实现目标。我们把这种“抗风险”系统称为：风险绳。
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第三节 剖析风险绳
企业风险绳如同一根绞绳，它由若干股风险子绳绞结而成。以企业为例，每一股子绳代表一个实现目标所必需的基本经营要素或业务活动功能。如研发、采购、制造、销售、服务等业务活动以及人事、财务、后勤、法律等支持服务功能。以此类推，每一股子绳由构成该要素的若干风险丝构成。如销售子绳包括市场环境、市场调研，营销策划、品牌广告、渠道建设、客户关系等风险丝。见风险绳外观图4…1：
图4…1 风险绳外观图
风险丝组成风险子绳，风险子绳凝聚成风险绳，作为一个整体存在，互相缠绕，共生共荣，协同发挥作用。整体就像一根多股子绳绞结而成的风险绳，产生整体合力，应对目标风险，使整体抗风险能力最大化，保障整体目标的实现。
见如下风险绳结构图4…2：
图4…2 风险绳结构图A
可见，风险绳具有如下结构特征：
① 整体风险绳的负荷能力由每根子绳能力决定，每一根子绳能力由每一根丝组成，依次细分下去，直到找到风险的真正承载者；
② 多股子绳相互绞织，形成一股绳，产生聚合能量，整体能力大于个体能力之和；
③ 每股子绳各有贡献，具有独立抗风险的职能并受自身负荷能力的约束。超过负荷能力限度就会断裂。风险绳断裂往往从最弱的子绳开始，引发根源是风险丝超过负荷能力极限首先出现断裂。
④ 每股子绳和风险丝都具有自我纠正修复的功能以及还原负荷的能力；
一旦风险绳与目标结合，组成了风险绳应用系统。风险绳的负荷能力将决定整体目标的实现。因为：
① 风险绳受目标牵引，多大的目标对应多大的风险，“达标风险”被风险绳承担并分散；
② 整体目标成功与否取决于整体风险绳的负荷能力，如果风险加大，目标负荷骤增，大于风险绳负荷能力，会导致目标失败。
③ 一般情况下，某一股风险子绳产生的风险可在系统内消化吸收，不会导致整个风险绳的断裂和目标失败。当某股子绳断裂或出现问题，成为问题子绳时，其他风险子绳有协同义务，会积极协助问题子绳展开自纠和替换行动。
④ 但是，如果问题子绳遭到致命性风险的袭击，引发其他子绳成为问题绳，不能自我纠正或无法成功纠正，结果使风险绳负荷能力小于“目标负荷”，整个风险绳将会断裂，意味着目标失败。
一个成功实现目标的企业总是遵循着这样的路径：
确定目标→风险产生“目标负荷”→“目标负荷”增大→某股风险子绳出现断裂（成为问题绳）→其他关联子绳协同→问题子绳展开自纠行动（负荷能力得到恢复或提高）→风险绳负荷能力恢复或提高→实现目标。
而一个丧失目标的企业，失败的轨迹其实就是风险绳失效的过程：
确定目标→风险产生了“目标负荷”→“目标负荷”增大→某股风险子绳出现断裂（成为问题绳）→其他关联子绳协同→问题子绳展开自纠行动（负荷能力得到恢复或提高）→问题子绳不自纠或自纠失败（负荷能力下降或消失）→引发其他子绳断裂→其他子绳不自纠或自纠失败→风险绳断裂（目标负荷超过风险绳负荷能力）→目标失败。
由此可见，改善风险管理，实现目标的关键是“抓小防大”。
●以目标负荷为标准，随时关注整体目标风险的最大值。动态监控目标负荷变化，权衡、比较，确保风险绳整体负荷能力大于目标负荷的最大值，防止目标失败。
●以目标相关各子绳为对象，随时关注各风险子绳负荷能力的最小值。持续提高风险子绳负荷能力水平，确保风险子绳负荷能力处于安全阀值区域，防止引发目标失败。
第四节 企业风险绳（1）
企业以创造价值为目标，具有强烈的目的性。同时，企业价值创造力受制于风险管理能力。
我们把企业沿价值链创造增值，实现企业价值目标称为“赢”，企业在追求“赢”的过程中会遭遇不同的风险。“赢”的结果与风险息息相关并依赖于企业风险绳对目标风险的负荷能力。
企业运营及价值创造过程正是企业风险绳的运用过程。企业风险绳以企业目标为负荷，合纵连横，支撑企业增值，保障企业目标实现。
这个过程包括：
一、纵向的专项风险子绳活动
指生产、销售等业务型风险子绳按照业务链履行创造价值增值的职责，财务、法律等支持型风险子绳对增值任务承担支持保障的职责。每一根风险子绳具有独立的价值创造能力和独立的流程。这也是风险子绳具有独立的风险负荷能力的表现。
1） 顺着业务链方向，在前后环节的取代以及相应风险的传递与应对过程中创造价值增值。
当研发环节某项目组完成了某项新产品的开发任务，在实现了技术增值，经过“立项→试验→样机→小批试制→定型审核”之后将图纸、制造工艺、检验标准等技术文件传递给制造环节，风险加载给了制造环节。此时，制造环节以风险子绳的身份承受了最大的现实风险，并开始集中发挥承载作用，纳入生产计划，启动采购，准备设备人员资源，投产入库，突破“数量…成本…质量…交期…效率”等风险网实现制造增值。随后销售环节接过产品销售风险……以此类推，直至收回—货款。
2） 逆着业务链方向，追溯风险责任。
当可能引发价值削减的风险出现之后，必须进行责任追溯。譬如客户因产品质量投诉，也将质量和信誉风险推到了企业面前，在接受退货、承担赔偿或实行“产品召回”之后，按照“服务—销售—制造”的方向追溯风险责任，求得改善和进步。
二、横向的协调与支持
构成企业风险绳的各子绳以企业风险哲学和价值文化为凝结剂，将风险子绳融为一体，增强整体抗风险能力。各价值链环节互帮互助，共同工作，凝成一个整体。
1） 横向协调和支持各相关子绳
针对阻碍业务链增值的风险，实行全面风险管理。当风险或危机出现，协调设计、采购、生产、销售以及财务、法律等环节，随时随地展开监测、评估、预警、协同应对和沟通联系等集体行动。
2） 横向协调和整体优化业务链的“增值方案”
为促进增值，不断创新，改进和优化实现价值增加的模式与方法，必须对各相关子绳因素进行横向协调，群策群力将风险降至最低。比如人力资源部门创立薪酬激励方案，新的计件工资制将使产量增加30％以上；财务部门预算1 000万用于电视广告计划，使企业品牌价值倍增，销售额翻了一翻，还创立了新的直销模式；董事会调整发展战略，进入新的业务领域，给研发带来了高附加值的新项目。这些都是横向协调和整体优化的表现。
以合同为例，作为法律风险绳的子绳，合同子绳的风险负荷能力体现在合同产生和履行的纵向流程之中。如：资信调查→审核→评估→执行→监控→协商→诉讼行动→善后处理等全过程。在企业风险绳中，合同流程全过程的风险控制能力就是合同子绳的负荷能力。
一般合同涉及多个环节。为减少风险，就需要在合同流程的关键节点建立风险预警和应对机制。譬如对一个非常规产品的特殊合同，应该事前协调销售、生产、采购等部门联合评审；如果出现合同纠纷，法务部门更需要其他部门的协同支持。
企业增值活动以机会为主导，也蕴涵着无数风险。与单个业务的价值链活动相比，横向的跨部门协调和集体行动难度更大。不足的横向协调能力往往成为企业价值目标实现的桎梏。
在企业追求增值目标期间，透过企业风险绳机理，所有的风险子绳始终在发挥作用，减少风险负荷阻力，寻求价值增加的机会，为业务价值链的传递铺平道路，实现企业增值的目标。
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第四节 企业风险绳（2）
某日，供应商出了问题，来料中断导致企业出现了生产中断。显然，采购风险子绳出现问题，直接结果是不能按期交货，造成违约事实，企业面临巨额赔偿的损失风险。对于一个目标明确拥有风险绳的企业，采购问题绳的出现，并不会影响其他子绳的正常功能。销售人员照常开拓市场、洽谈合同、提供服务；研发人员继续项目开发；财务管理人员不会停止盘库，终止报表；企业整体运营不会因局部采购风险的出现而变得零乱无序。相反，其他部门在得知该风险之后，愈发努力，延长工作时间，加大工作力度。财务部门一改往日的“无情”，提供采购专款；销售部门变得越发热情，主动向客户解释沟通；研发部门没有袖手旁观，甚至开会寻求技术替代方案……一切都在等待和支持采购部门修复能力。与此同时，采购风险子绳会正视风险存在，主动采取自我纠正措施，经查实是图纸交接失误，供应商无力承揽。在确认问题风险丝是供应商“选择”的事实之后，及时发挥日常风险管理能力，启动应对预案，寻找替代供货商，在最短的时间内将需要的物料送达生产现场，按期交付产品，最大程度地实现了“客户满意”的目标。
企业风险绳按照如下步骤发挥功用：
① 对照目标；
② 找出问题子绳（问题丝）；
③ 协调其他风险子绳协同；
④ 问题子绳自我纠正，按照①至③步骤重复，直至该问题子绳（的问题丝）全面纠正，恢复能力为止；
⑤ 重新回到步骤①，直至所有问题子绳得以改变，恢复能力；
⑥ 整个风险绳能力恢复。
这是一个正视风险，赢得目标的成功路径，也是一个众志成城，协同互助，‘应对风险的动人故事，更是一个对“整体能力大于个体能力之和”美好愿望的现实演绎。
这样的故事天天在企业中上演，却不为人所觉察。让我们设想一下，如果没有这种风险绳的作用，只要敢于冒险，将风险踩在脚下，就能占尽先机功成名就；只要倾资下注广告，充当了央视“标王”就能独霸市场。同样，一个意想不到的风险就会演变成一场危机，将企业津津乐道的价值链摧毁；一个客户投诉就能毁损一个品牌；一件产品质量事故就能吞噬一片市场；一次错误的战略扩张决策就能断送一个企业的生命。
为什么现实中屡屡发生这样的悲剧呢？
原因很简单，因为失败的企业缺少“风险绳”。
第二节 五大定律（1）
当阻碍目标实现的风险在某个环节出现，人们习惯就事论事地处理问题环节，似乎问题环节处理了，目标就可实现了，这是片面的。这种风险管理思维极易造成“赢了局部战场却输掉整个战役”的恶果。
还有人在崇尚中华民族璀璨文化的同时，禁不住发出这样的提问：“为什么几个智商超过120的人，合起来的智商只有60呢？”
从本质上看，都是风险管理问题。
在游戏中，作如下假设和推断：
① 每根子绳表示构成企业整体目标实现的个体因素；
② 每根绳的承载能力表示个体因素的能力水平和风险抵抗能力；
③ 每个人获得的奖惩表示个体因素的风险感程度以及对实现整体目标所承受的风险压力；
④ 最终的水桶（载水）重量表示企业组织整体目标实现的状态；
透过游戏，我们找到了风险管理的三###宝：个体风险感，个体之间风险关联度以及能够将个体与�