破坏性宣传做为一种战术手段，一定程度上是允许进行的。但有一个规则的底线：真实，不歪曲真相。就比如我们批评一个人的缺点，是可以的，但无中生有的编造夸大攻击一个人，就超出了规则允许的范围。
在森林王广为发布的宣传信息里，充斥着强化木地板为工业垃圾，有害健康，暴利售卖，是毒气释放的源头，和“你能容忍你的家人生活在毒气中吗”这样的论调。
当彭鸿斌发现森林王的宣传时，这家企业已经从南到北势如破竹地进到了北京地区，在北京的媒体上，频频出现森林王的恶意广告。
机敏的彭鸿斌意识到，如果任由发展下去，这个事态不止是阻扼行业的发展，甚至可能将辛辛苦苦才发展起来的局面毁于一旦。
这种毁灭性的结果不光针对圣象，而是针对所有的强化木地板行业。
狮象大战持续半年后，最终以圣象为代表的强化木地板企业的全面胜利而告终。但在这个过程里彭鸿斌承担的压力远远超出了人们的想象。其时他的女儿刚刚出世，彭鸿斌东奔西走，很少有时间在家中照料太太和女儿。
在这次危机中，大象应对危机的智慧表现得淋漓尽致，我们可以总结为十二个字：
先礼后兵，合纵连横，远交近攻，双管齐下。
一、先礼后兵
彭鸿斌在事件开始阶段，照会森林王，希望通过沟通的方式，使森林王改变偏激的市场做法。显然，这种方式，森林王并不接受，既已大张旗鼓，就不会轻易地鸣金收兵。
彭鸿斌知道这件事情私了并不奏效，就只有通过公了的方式，公了的方式是什么？企业与企业在法律与市场上的公然对抗。私了是礼，大事化小，小事化了，息事宁人，以和为贵。公了是兵，劳财兴众，费人费力，败者独咽苦果，胜者虽荣亦累。
二、合纵连横
合纵
在双方注定兵戈相见时，彭鸿斌走了两步棋，一步是取得相关媒体支持。通过有公正心的媒体告知消费者真相。通过这些媒体的客观披露，恢复公众对强化木地板的消费信心，戳穿森林王的不实言论。
但纯粹的口水战显然没有什么说服力，彭鸿斌带着中央电视台、北京电视台、北京晚报等媒体的记者直奔欧洲，在德国这个强化木板的发源地，让大家看到强化木地板的真实情况。
制造第一个传奇（7）
大家在德国时，不仅看到了与森林王所说的相反事实，更意外地发现，新一代的中国企业家在老牌的资本主义国家竟然广受尊敬。
到达艾格公司总部所在地布里隆的第一天，天空下着毛毛细雨，但德国朋友还是搞了一个正规的迎接仪式，老板们出来冒雨迎接，在两国国歌声中，五星红旗和德国三色旗和艾格公司厂旗一同冉冉升起。
艾格公司的老板和技术人员给记者们做了详细的强化木地板的发展说明，并陪同他们走访了德国的当地市场。于是迷团大解。而记者们经过实地调查，也觉得圣象在德国为我们这个民族赢得了一定的荣誉。
当这些采访的内容在各媒体播出后，成为了反击森林王宣传的关键武器。
连横
即联合有影响的强化木地板企业，让整个行业携起手来一起面对森林王的行业挑畔。
彭鸿斌向当时全国的50多家同行企业发出了一封公开信，呼吁大家联起手来，并倡议成立“中国强化地板商协会”。这封公开信得到了同行的积极回应。森达、吉象、汇丽柏高等早期的知名企业，纷纷回函支持。柏高甚至已在先期针对森林王采取了行动。
当圣象在北京最终发起对森林王的起诉后，汇丽紧跟着在上海也发动了对森林王的法院投诉，其他企业纷纷跟进，森林王陷入到了一堆官司中。
随着这些官司的结果明朗，森林王为自己当初的冒失承担了无一胜诉全面败北的后果。
三、远交近攻
除了在国内组织同行近距离发起对森林王的诉讼外，彭鸿斌还联合欧洲强化木地板制造商协会，通过国际协会的权威与公信照会森林王，应终止在国内的不合理宣传。并指出，强化木地板是在一定阶段内人类森林工业的巨大进步，为保护人类环境做出了巨大贡献。
四、 双管齐下
法律与媒体是应对森林王给强化木地板带来危机的两条途径。没有法律，这种不规则的行为会无休止地进行下去，法律是个最终的裁决，但是森林王的宣传已经在社会上广为人知。人的观念就是这样，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风，当人们脑海里有了一个不正确的认识时，一定要用一个正确的认识去消除。
狮象之战的胜利，让强化木地板更加深入人心。通过两种论调的对抗和最终法律的结论，危机成了商机，公众又一次深入地了解了强化木地板的产品知识。
因为森林王的标志是只狮子，后来的人们形容这次行业纠纷时，称之为狮象大战。这次战役过去后，社会上有了对产品认识的深厚基础。
如果一个企业的经营，可以分为主动经营和被动经营，那么狮象大战，显然是属于被动竞争的范围。但是，尽管年轻的彭鸿斌以被动的方式介入到这个事件中，他保护全行业时的努力，表现出的成熟和勇气为同行所赞同。
著名经济学家钟朋荣后来用过这样一句话形容彭鸿斌：他不是在做企业，他是在悟企业。
人们通常说，做事做事，悟道悟道。彭鸿斌却将他在书中学到的，他人生中积累的做人与处事的那种可称为道的价值和取向，应用在企业的经营和处理危机事件中。
也正因为狮象之战，强化木地板企业在过去分散的局面下，第一次凝聚在一起。不久，在圣象和其他同行共同推动和参与下，有关强化木地板的国家标准出台了。
黄金时代
三剑客结盟，狮象大战的胜利，圣象品牌广告的出台，再加之一系列我们还未言及的其他对圣象有根本性作用的营销举措，圣象步入了平稳高速的黄金时代。彭鸿斌也初步地圆了他的品牌梦。
相比起那些隐忍负重几经起伏的企业家来说，彭鸿斌的成功又好像来得很轻松，一帆风顺。
2000年，圣象荣膺人民日报（海外版）与其他机构联合评选的中国十强策划企业，叶茂中也荣膺中国十大策划人。
此时，年纪轻轻的彭鸿斌身上被行业领袖、亿万富翁、商业奇才这样的光环围绕着。三剑客同心协力，圣象一时风光无限。
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制造第一个传奇（8）
谁又能想起，仅仅在几年前，这个怀着自己品牌梦的年轻人，在魏公村的地下室里苦苦打拼？谁又能想起，在第一次欧洲游时，几乎身无分文的窘境？或者，谁又能想起，在租下40万元的“天价”房时，那种在别人眼里近于赌博的冒险？当然更不会有人想起，就是这个怀着做官梦想来到北京的穷学生，而他最初的梦想甚至只是过穿皮鞋的人生。
如果不出意外，彭鸿斌会和圣象一直走下去。也一定会如他所言，公司的发展目标不该限入狭隘的赢利为目的，而是一个实现理想价值的舞台。
圣象的危机
在黄金时代，三剑客携手后，多年紧张运转的彭鸿斌终于可以歇一口气。路走得越多，风景也就越多。第一次机会是在工业大革命发源地的欧洲。在那里他邂逅了圣象的商机。现在，他想去现代市场经济最发达的美国取点西方经典管理的真经。
2000年，彭鸿斌飞赴太平洋彼岸，选择纽约州立大学攻读MBA。在圣象，他已经积累了多年企业管理和品牌经营的经验，现在需要和西方的真经再印证梳理一次。
这之后三剑客的分工，刘共庭负责日常工厂管理，翁少斌把持圣象的大局。
就在彭鸿斌离开国内不久，圣象遭遇到了前所未有的市场危机。这次遇到不是一个对手，而是一群对手，甚至也不该用对手这个词来形容。确切地说：是市场参与者的巨量涌入。任何事物，一旦成群后，就有了铺天盖地的掠夺气势。蚂蚁铺天盖地的时候，老虎和狮子都不能成为对手，苍狼成群结对的时候，老虎也无法匹敌。
圣象开辟的强化木地板市场，终于成长为年超一亿平米的巨大蛋糕。国际品牌、内资品牌、杂牌小厂纷纷上马。
不成气候的企业以低质低价冲击市场，成熟一点的企业用品牌冲击市场，有实力的国际企业，直接挟资本撞开市场。
圣象成为被模仿的对象，同时也意味着自己的市场面临攻击。我们现在回顾地板业就能发现，许多著名的品牌是在2001年前后成长起来的，这是一个市场份额重新划定、市场秩序重新洗牌的临界期。
圣象在遭遇这个激流的关键时候能挺立潮头吗？
这种市场新加入者的潜流一旦浮出表面，大多数人会措手不及、应对失策。资本运作出身的翁少斌显然对这种突然改变的市场局面应顾不暇。
圣象的市场份额开始下滑。一个月，两个月顺风行船易，逆水行舟难，事态发展成趋势，扭转就不是一件容易的事。
经销商不稳，员工心思浮动，管理层也开始动摇。对于一路胜利走到今天的圣象，这种局面是破天荒第一次遇到。
有人开始念叨彭鸿斌。说彭总在一定能扭转局面。当时，身在美国的彭鸿斌，已对国内情况有所耳闻，但具体如何水深火热、事态如何严峻，并不十分明了。
他只知道圣象遇到了困难，但又不能贸然放弃学业起身回国。
2002年2月，彭鸿斌收到翁少斌与刘共庭的明确请求，要他立即中断学习马上回国。这时他已经感到，情况也许十万火急了。
扭转危机 分歧之始
在2002的圣象全国经销商大会期间，董事会从美国招回了彭鸿斌重新执掌公司，应对当前的艰难形势。
彭鸿斌没有想到，这次回国不久他竟要面临告别圣象的选择。
3月10日，彭鸿斌回到公司上班。在仔细了解情况后，和伙伴们一起商量对策，和老朋友叶茂中一起调整营销策略，然后开始大刀阔斧的改革。主要的内容集中在三个方面：
1。 在品牌减员、竞争加剧的情况下，把放的战线改为现在收的战线。砍掉爱家、波瑞等品牌，集中精力重塑圣象。面对国内新晋的品牌新锐，圣象不能同时再经营几个品牌，只能集中精力做强一个。与其让处于弱势的品牌在外饱受欺负、在内牵扯精力，不如彻底砍掉。既接受市场多元竞争的现实，又保有自已一头独大的优势。
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制造第一个传奇（9）
2。 成本压缩，将总部迁回深圳，适度削减人员，降低运营成本。此时的圣象，已是上市公司，运营成本降得越低，财务报表就越发地漂亮。在资本市场上，投资者的信心也就越大。
3。 机构重组。改革管理机构，市场重心下移。
4。 开发新的卖点产品。爱心锁扣和双重耐磨地板就在那个期间被开发出来。
短短8个月的时间，圣象的月销量从3月份的25万平米上升到近100万平米，圣象摆脱了困境。以市场占有率10％，重回市场第一的位置。
但就在此时，董事会建议将圣象品牌和网络的控股权出售。圣象只持有小股和负责生产。从企业自我发展的角度来说，这个建议多少有些莫明其妙。因为把一个生产营销一体化的企业分成生产和营销品牌分属两个不同大股东的做法在商业史上极其反常。
彭鸿斌反对这种想法，他觉得圣象已经占据了速生林＋基材生产＋地板生产＋渠道网络＋品牌的完整的产业链条。几年以后，随着竞争白热化的到来，这将是圣象永盛常青的保证。
其实，无论是经营完整的产业链还是只经营品牌，在国际企业中都不乏成功的典范。前者如肯德基、麦当劳，后者如IBM、耐克。为什么圣象一定要坚持前者呢？
彭鸿斌后来对媒体说：如果开始我们选择的就是那样的经营模式无可厚非，但问题是，当时的圣象如日中天，无端出售品牌的控制权，将产业链切断没有理由，也不正常。
分歧演变成了争吵，甚至彭鸿斌一度开始怀疑，自己当初引入战略资本的决定是否正确。
挥别圣象
2002年，彭鸿斌带圣象脱离险境继续黄金之旅时，圣象之父彭鸿斌离开了他一手缔造的品牌。
笔者认为，彭鸿斌最后离开圣象，不该去牵涉更多的道德评价。许多媒体与其热衷于打探其中的内幕花边，不如去探询一下企业人的几种思维模式。
无论是做技术的倪光南与做经营的柳传志的矛盾，还是新浪投资人与王志东的矛盾，抛开细节后，我们能看到的就是思维模式上的鸿沟。
彭鸿斌离开圣象，最直接的也应归因于此。资本运作的人和企业经营的人会有价值上的巨大分野。蒙牛上市了，创投就会毅然套现身退。但是牛根生不会，他可以把钱捐出去，但是人要留下来。资本运作关心的是钱，是套现、赢利率。经营企业的人，除了关心钱之外，还会把企业当成事业，会倾其心血来对待。因为在这个企业里他倾注了太多的汗水和努力，企业是他梦想的一部分，也是生活的一部分。
后来有一个记者以访谈的形式记录下了这样一个过程：
记者：作为中国木地板行业的标杆人物，你的一举一动都受到关注，两年前你突然舍圣象而去，成为行业最大的谜团，也因此而留下了诸多的猜测。今天你是否愿意解开这个谜团？
彭鸿斌：在你之前，其实有很多人都问过我同样的问题，而答案也很简单。今年5月份，在柯诺的一次新闻发布会上，当时我说离开圣象的原因就是圣象的发展模式不适合我，所以选择了离开。
一个成功、负责任的企业应该为消费者创造价值，而要实现这一经营理念或经营宗旨，就要建成自己完整的产业链。而圣象当时走的路子恰好相反：把“圣象”这个品牌和网络控股权出售给其他的公司，圣象自己只持有小股和负责生产，这显然与整个行业的发展潮流背道而驰。
记者：建立自己完�