这样的情形经常折磨得他整夜整夜无法合眼，他一直在想，怎么才能改变现在的局面？
如果全凭规章制度来控制，显然是不现实的，公司的领导都是自己的家人，谁又能听谁的呢？
他又想：要不干脆让亲人都离开公司吧。但这样恐怕也不行，情感上怎么也过不去……
就这样，他一直都犹豫不决，怎么也下不了最后的决心。就在这时，发生了两件事，促使他下定了决心，要破除家族企业。
一件事是发生在企业内部的。
在奥康，由于管理层都亲戚，因此论资排辈、倚老卖老的现象很严重。
当时，王振滔一位负责销售的长辈提出，现在市场上老太太的鞋很好卖，
不如大量生产老太太穿的棉鞋。王振滔一听，坚决不同意，因为他知道这对塑造品牌形象是极为不利的。
可这位长辈根本听不进去，而是一定要坚持自己的想法：
。 想看书来
亲人未必就是亲信，亲信未必就是亲人（2）
“我都管了这么多年销售，什么好卖什么不好卖，我难道不比你清楚？这件事你就别管了，我知道该怎么做。”
于是不容王振滔分说，这位长辈坚持生产了一大批老太太穿的棉鞋，价钱也很便宜，几十块钱一双。
当时这批鞋确实卖得很火，可同时也给奥康带来了极其不良的影响。从那以后，很长一段时间内，很多人一提起奥康就会说：
“奥康啊，我知道，不就是专卖老太太鞋的那个吗？”
这对于一个要塑造一流品牌形象的企业来说，简直是致命的打击。后来，公司费了很大的力气，花了好几年的时间，才慢慢将消费者心目中的这种印象给扭转过来。
这件事过后不久，又发生了另外一件令温州鞋业界很震惊的事情。
当时，温州一家非常有名的制鞋企业突然倒闭了。这家企业曾经风光一时，一度是温州最大的制鞋企业，而且他的老总，是温州第一个开宝马车的人。
当王振滔听说这个消息后，大吃一惊。他也认识这家企业的老总，而且就在两年前，两人还一起到韩国开会，同住一家酒店，并且一起探讨过家族企业的问题。
当时，王振滔问他：
“你是公司的董事长，你儿子是总经理，女婿是副总经理，你夫人是财务经理，那么一旦出现矛盾，该怎么处理，谁听谁的？”
当时那位老总哈哈一笑说：
“有矛盾就有矛盾呗，大家都是一家人，难道还真的打起来不成？”
结果还真的打起来了。儿子和女婿谁也不服谁，都各自坚持各自的，结果闹得不可开交，管理混乱得一塌糊涂，最终，这家曾经辉煌一时的企业，迅速走向了衰败，最终在家族争夺战中轰然倒坍了。
这两件事，在王振滔心里引起了巨大的震撼。他似乎从那家已经倒闭的企业身上，看到了自己的影子。他深切地意识到，如果不能改变现状，那么就必将步入这家企业的后尘。
这时，他心里的天秤，已经开始向破除家族企业一边倾斜。就在他为家族企业找出路的时候，在一个偶然的情况下，他看到一本书。
这本书是华人首富李嘉诚写的。李嘉诚的企业也是个家族企业，李嘉诚的两个儿子都在企业里工作。
于是他想：
“李嘉诚的企业也是家族企业，为什么他就能做到世界一流的企业呢？这其中有什么奥秘呢？”
带着这种疑问，王振滔翻开了那本书。
书中李嘉诚的一流商道，让他如获至宝。而书中李嘉诚对家族企业的一句名言，更是让他茅塞顿开。
李嘉诚指出：
“亲人未必是亲信，亲信未必是亲人。”
对于人才的选用上，李嘉诚信奉这样一句话：
“如果你任人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。”
对于自己的企业，李嘉诚说：
“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属，我认为，亲人并不一定就是亲信。
如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。
如果一个人有能力，但你要派三个人每天看着他，那么这个企业怎么做得好啊！忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员。
在我公司服务的行政人员，无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”
李嘉诚的话给了王振滔很大的震动，他开始重新审视“亲人”和“亲信”这二者的含义。
有了李嘉诚的启示，王振滔下了狠心，一定要破除奥康的家族企业。这对于他来说，并不是件容易的事情，这意味着他要得罪大部分的亲人。这种亲情割裂的痛，无异于断手断足之痛。
亲人未必就是亲信，亲信未必就是亲人（3）
可是为了大局，他只能咬牙忍受。经过了一番痛苦的挣扎，我们可以看到，现在的奥康在破除了家族企业，已经破茧成蝶，迎来了更广阔的天地。
在经历过了家族企业的阵痛后，现在的奥康集团这样认为：
“企业用人，要用最能的，不用最亲的。”
很多人认为只有亲人才最信得过，从情感上来说，可能确实如此，但如果将这种思想放入企业经营中，恐怕就不一定适合了。
对此，本书作者之一吴甘霖深有同感：
“很多企业家都很难分清‘亲人’与‘亲信’的区别，这缘于人性中笼统的排他性。我想起一个故事，特别能说明这个问题。”
这是他在多年前看到的一部电影《开国大典》中的一个情节，电影中描述了毛泽东带领全国人民取得解放战争的胜利后，成立新中国的情景。
其中有一个片段让他记忆犹新：
在开国大典举行之前，毛泽东正带领几个同志做准备工作。这时，他的勤卫兵跑进来报告说，有几个湖南的老乡，来看主席了。
毛泽东听完后哈哈一笑说：
“‘打秋风’的来喽。”
然后他就走到外面，看到门口站着几个湖南老乡，最前面的是一位老者，身上穿着湖南的土布褂子。
毛泽东笑呵呵地跟他们握了手，然后请他们吃饭，并让他们吃完饭以后就回去。
可年长的湖南老乡听了，却摇了摇头说：
“我们不回去。”
毛泽东很奇怪，就问：
“那你们要呆多久呢？”
他说：
“我们来了就没想回去。”
毛泽东更加奇怪了，就问他们为什么不想回去。
这位老乡一脸严肃地说：
“主席啊，你好不容易才打下了江山。这么大的家业，当然得自己家的人管了。我们不帮你看着谁帮你看着？交给别人你能信得过么？”
看到这里，相信所有的人都会被这位质朴的老乡逗得笑起来，可是轻松之余，却不得不让我们开始深深地思考。
虽然这是一位没有太高文化的老乡，但我们不得不承认，他的这种思想，代表了绝大部分人的心理。
什么才叫“信得过”？
是相信有能力的人？还是相信血缘？
这是每一个家族企业不得不面对和思考的问题。
事实上，不光是曾经的奥康，很多家族企业都存在着3大弊病：
（1）组织机制障碍。
随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这就给企业内部管理留下了隐患。
（2）人力资源的限制。
人都有笼统的排外性，家族中更是如此。尤其是在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，他们的心态永远只是打工者，始终难以融入组织。
另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展就会受到限制。
企业的经营绝不能是家族制，毕竟光靠一个家族，是培养不出企业所有需要的人才的。而且，这些亲人很容易让其他员工感到害怕和被边缘化，人才就难以聚集。
对此，王振滔举了一个非常有意思的例子：奥康定期要开总监会议，在会上，各个部门的有关负责人要轮流主持会议，大家要各抒己见，提出对公司的意见和建议。
有一次，一个员工私底下给他发短信，问他能不能在开会的时候不出席。因为只要他在场，大家多少都有些拘束，怕说错什么。
而他不在场的时候，气氛就活跃多了，大家有什么话，有什么点子，也都容易提出来。即使说错了，大家也就一笑而过，不会担心会给老总留下什么不好的印象。
这确实是一个很现实的问题，哪怕一个再和蔼可亲的老总，也会多多少少让人产生畏惧感，毕竟他的地位在那里摆着，员工不可能一点都不受影响。
亲人未必就是亲信，亲信未必就是亲人（4）
一点小事尚且如此，那么如果整个企业都由家族成员说了算的话，那么可想而知，想招到出色的人才简直是不可能的事。
这也正和新希望集团总裁刘永好所认为的一样，他说：
“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
（3）不科学的决策程序导致失误。
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因而抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。
当企业还很小的时候，独断性带来的一两次损失或许还能够弥补，不会造成特别大的影响。
但是随着企业的发展，外部环境的变迁，一次不科学的决策，带给企业的风险和危机往往是毁灭性的。这时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
这3点，是几乎任何一个家族企业都难免遭遇的问题。血缘关系一方面起到了强大的凝聚力，一方面又让企业局限在自己的小圈子里，很难打破坚冰。
在这一点上，杜邦公司最能说明问题：
杜邦公司是美国最大的化学工业集团，由六千多名家族成员组成，总裁的位置世代相传，是一个典型的家族企业。
当总裁的位子传到第四任时，杜邦家族遇到了重大的危机：当时的总裁犹仁突然因病去世，他既没有培养合适的接班人，也没有留下任何遗言。公司该何去何从？又由谁来接任？一时间家族上下一片混乱。
在这关键时刻，从家族的非嫡系成员中，走出了一个挽狂澜于既倒的人物——32岁的皮艾尔？杜邦。
他曾经为杜邦家族的火药生产做出过巨大贡献，但是，却被排斥在家族继承权之外，没有得到任何股份，他因此觉得很生气，所以就离开了杜邦。
当他得知公司处于危机时，立即和两个堂兄弟一起，经过精心策划，买下公司的全部股份，最后通过努力，挽救了家族企业，他也因此成为杜邦公司的第六任总裁。
杜邦公司能够存在至今，皮艾尔功不可没。
对于家族企业，奥康的领导者这样认为：
家庭企业本身没错，这不是中国首创，包括日本在内世界上许多知名企业开始时都是家族式的。家族企业的定位是属于所有权范畴，与经营管理的‘非家族式’并不冲突，关键是管理上不能搞家族化，一定要引入外智，采有利于取竞争上岗。
在奥康还是家族企业的时候，很多人不是凭能力上岗，而是凭血缘关系上岗。而就算是有能力的亲人，在这种环境下，也很容易产生懈怠心理，很难发挥自己最大的潜能。
由此可见，一个健康的家族企业应该是“传贤不传子”的，凡是有能力的人，才能担当重任。只有这样，才能避免不良情形的出现，让家族企业健康成长。
在公司目标面前，必须学会大义灭亲（1）
在家族企业中，最难处理，莫过于“亲情”。
当公司的决策和亲情相冲突的时候，很多企业家都会犹豫不决，到最后往往还是过不了亲情这一关。
那么，领导者该如何冲破这层感情的阻碍，将公司问题和亲人问题处理好呢？
这是我们在本次对话中，重点探究的一个问题。
对此，王振滔的回答是：
“这个问题其实对于任何人来讲，都是非常痛苦的。但我们必须把公司的目标放在第一位，哪怕是亲人犯了错，也要大义灭亲。”
吴甘霖非常赞成这一观点，说：
“你的这句话，正符合了世界管理学大师彼得？德鲁克的一个理念——‘管理者必须对组织目标负责’。这也是家族企业应该遵守的。”
的确，这句话强调了一流管理者应有的责任，不管遇到何种阻碍，哪怕牵涉到亲人，但只要是为了公司的目标，就必须学会要大义灭亲。
在奥康还没有脱离家族企业的时候，就曾经遇到这样的情况。
当时，王振滔有一个亲戚，专门负责给奥康提供鞋盒。由于这位亲戚自己不会做鞋盒，于是就在外面找了一家印刷厂，请人家帮着做。
可这位亲戚为了省钱，加上把关不严，于是那家印刷厂做出的鞋盒，质量不是很好，每一批在颜色、质量方面都不一样。
有些顾客本来到奥康的专卖店是要买鞋的，可是当导购员把鞋子一拿出来，他们一看鞋盒，就说：
“鞋盒质量那么差，估计鞋子的质量也好不到哪里去。”
于是转身就走了。
这样的事不止发生过一次，于是就有人向王振滔反映。
王振滔就亲自找来一只鞋盒，一看，果然质地不好，颜色也不正，怎么看都不上档次。
用这样的鞋盒来装鞋子，能卖得好才奇怪呢。
他当时很生气，因为为了照顾那个亲戚，他每只鞋盒给的价钱比别人高了一毛多钱，可亲戚居然还做出了这样的鞋盒。
于是他