随着无言的沮丧之情说：“我发现了实施这一点的价值，可他们怎么就没有发现
呢？”
为什么有些人领会了这种提高效力的方法而其他人却没有呢？我们为什么
有可能让
14岁的学生领会成为
CEO、中层精力或足球妈妈的精神呢？为什么某
位经理或
CEO热衷於这种方法，而从事同样的工作或拥有类似个性的另一位经
理或
CEO却无动于衷呢？
经过
20多年后，我在那些大都推行了我们主张的效力方法的人员和企业中
发现了一个共同点，那就是他们始终拥有一种向前的内在动力。这不是单纯口头
上概念式的，而是一种根深蒂固的意愿，朝着为自己或至少是自己所负责的事情
而创造出更美好未来的意愿。正是出于这种原因，那些貌似相同的人员和企业对
我们的培训有着不同程度的兴趣。他们可能会有不同的动力来更轻松、更迅速、
更有效的努力实现某种目标。
这里存在着一个悖论：那些最不需要我们所作的事情的人们就是能最有效利
用他们的人们。这是为什么呢？因为他们坐在了司机的位置上，他们已经在移动
中。倘若没有足够的勇气去相信自己最终会控制所遇到的情况，你甚至不会去考
虑那些自己可以更妥善处理的选择。要是你在某种程度上不去推动自己向前进，
那么你对于想要做的任何事情，任何使其变得“更容易、更迅速和更好的”事情
就没有真正的参照物了。
对于提高效力来说，有一个简单但不太明显的事实：要是你并未发现某个不
同于自己当前处境的目标（以及提高流程中自己的经验质量），你可能不会投入
巨大的精力去探寻改进工作的方法。要是你乐于促使某件事情的发生，同时不愿
浪费资源或是给自己施加过大的压力，你就会积极主动的去探寻那些自己还不太
清楚的最佳举措。
一级方程式赛车团队花费数千小时的时间并投入数百万那美元的资金去测
试和安装最精密的流程、系统和行为，可以使他们在芯片出现问题时，获得微小
的优势。但是，如果你觉得自己并没有参加竞赛，或是不在意自己对于目前的工
作有多么擅长，或是认为确实不需要减轻自己的压力，那么这些投资显然实在浪
费时间和资源。对于业绩出色得人员来说，研究并加强流程未必会成为最具战略
意义的关注焦点。但是，他们总会调整好自己，随时准备把握这样的机遇。
因此，倘若你的领域中并非每个人都能接受“我们在这里究竟要实现怎样的
目标”以及“接下来要采取什么行动”这类影响工作的决定性问题，那么你不必
感到灰心失望。倘若你的配偶或老板或助手或十几岁的儿子并不是特别愿意完全
明确和处理自己的承诺时，你不必感到吃惊。你和他们分享某种常识，但是，在
很多人看来，你很可能是从火星上来的。
我们在朝着某个目标奋斗，这个目标就是总有一天，在我们的教育制度中，
这些思维过程会被模仿、传授并出现。恐怕他们随后也会成为大部分人所接受的
标准操作流程。
想一想
～在今后的
18个月内，你希望自己的事情会在多大程度上得到改观？你能尽量
轻松的实现那个目标吗？
～你在多大程度上认为自己的系数、流程或方法能经得起改进呢？
4。12。动中求动，轻松自如
在空手道中，你会很快明白一个道理：当你於某个对手进行搏击时，你千万
不可停止自己的移动。当你在运动的时候，做出反应和迅速移动会容易得多，即
使你需要朝着相反的方向前进。因为与改变方向相比，开始移动所耗费的精力要
多出很多。倘若你对自己生活的任何部分都积极的投入精力，那么你要应对和完
成的其他任何事情就容易多了。
掌舵
当我自己有了一种帆船时，一位年老的船长向我提了一条重要的建议：钥匙
有人晕船，就让他来掌舵。当你感到颠簸的船体让自己恶心时，要想消除这种眩
晕呕吐的感觉，最好的办法就是紧盯着地平线。我从来没有听说过有人在开车的
时候会有恶心的感觉。当你实际上在驾驶着一件移动的器具时，你就能够实现更
深层次的平衡。
当你采用了某种方法去搜集、整理和处理自己的全部工作时，你会有更好的
感觉。主要原因并不是他减轻了你的工作负担，而是因为他自然而然的让你回到
司机的位置上，成为你世界的中心。
尽管负担过重和承担过多似乎给人带来了很大的压力，可他们并不是真正的
罪魁祸首。有好多次，你实际上在努力客服各种不理情况的过程中获得了发展。
单枪匹马的驾驶着船只驶入蔚蓝色的大海或者只是某天早上从床上爬起来而已。
当你失去了控制并且不再投入自己的精力时，那么你就会产生一种敬畏之
情。诚然，我们大家都要听任那些比我们更庞大事物的摆布，而且，有时我们大
家都明白，屈服于或与宇宙中某个更伟大和更宏大的方面合作才是真正的游戏。
放弃事实上是一种积极而目标明确的投入精力，而更本不是为你的生活中那些数
不胜数的琐事所毒害的刻骨铭心的经历。
回避那些要求你集中精力的事情就如同努力组织船只触礁一样。回答“你希
望有怎样的结果”和“你的下一步行动是什么？”这样的问题，使自己重新回去
掌舵。
想一想
～你何时不清楚自己要做什么？你真正想要做的好事情究竟是什么？
4。13。最惨重的失败，成就最伟大的成功
导弹和火箭在空中的大部分时间里都回偏离轨道。他们到达自己的目的地，
是因为他们的轨道一直是准确无误的。你只有在自己的游戏中才会出错。为了到
达自己的目的地，参与你可能获胜的游戏，在遭遇失败后，最终会到达目的地。
更佳选择期
当我认识到，我不打算以自己的具体成百，而是以自己在某段时间内所做更
多选择的比例作为衡量成功的标准时，我的意识最健康的时刻才会出现。
这将是我的更佳选择期，希望随后的每年都会如此。即使我不愿意那样做，
我会每个多长时间进行练习？或者当我没有时间时，我会每隔多长时间去帮助他
人？或者具备战略思想而不只是单纯的忙碌？或者关注某种具有创意或激发灵
感的事情，而不是迎合我的动机？或者节俭而不是浪费？或者浪费而不是节俭？
我曾经读到一则文章说每天人们会有五万个想法。不管这个数字如何，每个
数字都是一次机会，让你可以选择自己拥有怎样的想法。我并没有责怪自己想过
“要是公共汽车从我身上压过的话，我该怎么办呢？”，我所面临的挑战是否要
继续关注他？
我知道自己并不一定要做出最佳的选择，有太多次我做出了那种自我限制性
的选择。我们过于频繁的确定自己的成败时的情况。我们抓住了球拍但却没有击
中球，然后由于自己不精通棒球之道而遭遇惨败。我们不得不退出了比赛。
当我们的某些客户知道自己未能象预期中那样让流程运行起来时，他们很是
内疚，尽管我们花了很长的一段时间为他们培养起全新而有效的工作行为。由于
我们的方法如此简单而纯属常识，因此他们认为自己本应该立刻领会他们当确实
从马车上翻下来时，他们可能想放弃朝着最大效力的更高领域而奋斗的进程。“倘
若我无法让某件事情迅速并持续的发挥作用，那么我为什么还要费力去尝试
呢？”
很多年前，我有一位很好的高尔夫老师，他曾经说：“不要担心你的击球或
落入水中的球。你只要知道，每当自己打球时，你就要击中更多的球。”这真是
一条很好的建议。今年我至少比去年多击中了好几个球，这种态度让我轻松的参
与到游戏中并且取得了更好的成绩。
在你放下这本书时，你会选择去关注什么问题，同时采取怎样的后续行动。
放松自己，不必担心。在今天晚上睡觉之前，你会有更多机会。
想一想
～指出你生活中自己更擅长的三种游戏。你愿意开始玩的另一种游戏是什么？
～你最近是否犯过相当严重的错误？
5。
第五部分基本要素，不容忽视
常识其实并不寻常
要想凡事都做好准备，那么你要在完成工作中保证效力和效率。通过确定“已
完成工作”并且决定“正在从事工作”，你就可以完成各项事务。但是，由于我
们在生活中要处理数不胜数、异常复杂的事情，因此，准备一些可以遵循的指南，
从而让我们坚持运用一种模式。
工作流程的
5个阶段
这是一种实现水平控制的指南
……………怎样去把握、认识并处理好自己的全部承
诺。第2阶段和第3阶段会在“处理及组织工作流程图”中进行更深入的说明，
但在这个流程真正成为人们的习惯之前，它是一种放在你办公桌上非常有效的工
具。
1。收集
。捕捉在你的文件篓、电子邮件、笔记本和语音邮件等中吸引你注意力的任何
事物和所有事务，从而使他们从你的短期记忆中脱离出来
。尽量少用收集工具，但也要尽量去满足你的要求
。要通过处理和组织去定期清空他们。
2。处理
。处理你收集到的项目（确定你收集到的材料）。
。如果你无法处理某个材料，你就可以扔掉它，或留待日后处理，或者将其列
为参考文件。
。
如果你能处理某个材料，那么你要确定随后采取的具体行动，也就是你的处
理（如果不足两分钟）、指派（并查看待处理工作清单）或延迟（列在行动
提示清单上或在行动文件夹中）的具体行动。要是某项行动无法封闭这个循
环，那么你就要承诺确定为一种项目，同时将其列在项目提示物清单上。
3。组织
。当你将自己的信息处理到合适的可检索和可检查的类别内时，你要对结果进
行分组，四大关键行动类别包括：
。项目（你决心完成的项目）
。日历（具体的某一天或某个时刻计划采取的行动）
。后续行动（要尽早采取的行动）
。等待（其他人应该完成的你所关心的项目与采取的行动）
。添加这些清单的次级类别，如果他能方便使用的话（电话、差事、在家里、
在计算机旁等）
。添加影响你更长远目标和价值的清单。
。添加可能达到预期效果的清单（工作说明、事件起因清单或组织图等）
。对于那些无须采取行动但要求进行检索的信息和材料，你要建立一种参考归
档系统。
。对于以后可能采取行动的诱因，你要建立一种存储系统（某天
/可能清单、日
历和难题）
。为所需的项目建立辅助信息文件（可以存储在参考系统或待处理领域）
4。检查
。每天都要检查日历和行动清单（或者当你可能采取其中某项行动时）
。进行每周一次定期的审查，从而清理、更新、维持和提高你的系统。
。尽量多审查那些目标、价值观和远景规划的长远清单，从而确保项目清单的
完整性和新颖性。
5。行动
。根据你可能采取的行动（背景）、你的时间和精力、以及你的优先事项来选
择自己应该采取的行动。
。通过建立独立有效的、随时可供审查的行动提示物系统，相信你对于整个决
策行为的直觉，就可以保持自己的灵活性。
。通过坚持不懈、经常性的关注那些优先事项来保证自己最直觉的选择。（“我
做
X，而不是
Y的实际价值是什么呢？”）每隔适当的时间去重新审视和调
整自己的承诺，那些你在自己的生活和工作的各个层面上做出的承诺，例如：
。跑道……………当天的行动（每天）
。一万英尺………………当前的项目（每周）
。两万英尺………………当前的责任（每月）
。三万英尺………………一至两年的目标（每季度）
。四万英尺………………三至四年的目标（每年）
。超过五万英尺……………职业、目的和生活方式（一年以上）
处理并组织工作流程图
自然规划模式
这个模式根据是你的大脑自然规划各项事务的方式而建立起来。它提供了
“垂直”控制，例如，考虑单项和具体项目的最有效的方式。一旦你确定了所有
的项目，他们中的任何一个项目都要求你更多的关注这些层面中的一个或多个，
从而使自己能轻松自如的驾奴这个项目。
1。目的/知道原则
。为什么要采取这项行动呢？“有目的地”究竟是什么意思？
。在作出决策和根据这个项目采取行动时，我们应该遵循的关键标准有哪些
呢？我们所遵守的规则是什么呢？
。目的和原则是进行项目决策时的指导性标准。
2。使命/远景规划/目标/成功的结局
。加入那件事情大获成功的话，会怎样呢？我怎么会知道这种情况？
。对于感兴趣的各方来说，他们会如何看待和感受那种成功呢？
突发奇想
。对于这个问题，你突然间想到的事情都有些什么呢？当前的现实情况如何
呢？
。我确实了解些什么情况？我还不清楚什么情况？我应该考虑哪些问题？我
还没有考虑哪些问题？
。完整、开放、非判断性分析
。从各个角度去分析
4。组织
。认识组件（次级项目）、顺序以及/或者优先事项
。撰写大纲、简要清单或审查及控制所需的组织图。
5。后续行动
。确定你对当前独立组件所要采取的后续行动（随后应该做些什么？谁去做那
件事？）
。倘若需要进行更多的规划，那么你就要确定完成那项规划的后续行动。
如果有必要的话，将你对项目的关注水平做出如下调整：
。倘若你的项目要求更加明确，那么你可以提高自己的关注程度（例如，从行
动转回到计划、从计划回到突发奇想，从远景规划回到目的）。
。倘若你的项目要求更多的事情发生，那么你可以降低自己的关注程度（例如，
从远景规划到目的，从计划到行动）。
要求进行多少规划工作呢？
。倘若你将项目抛在脑后，那说明你的规