势，这样做有用吗？
～对于你此刻认为存在问题的任何事情，究竟是什么促使你认为他有问题呢？你
能换个角度去看待那个问题吗？
“原则并不等于压制和控制，也不是去适应某种模式和思想体系。它意味着人们
发现了事务的本质，并从中有所领悟。” ………… J 。 Krishnamurti
“要适应自己的年龄，你需要大约10 年的时间。” ………… 无名氏
1。5。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
总想完成一切、拥有一切、成就一切，这样会让人精疲力竭。等你实现了一
个目标，另外一个更高的目标又会展现在你的面前。要想在潮头浪尖搏斗，而又
不希望溺水而亡，你必须将无穷无尽的“你希望得到的一切”限制在切实可行的
实实在在的工作上来。离开了聪明才智和有意识的限制，欲望就如同空中楼阁一
般可望而不可及。
工作流程的有效管理
我参加过多次广播及电视采访节目，这种节目大约只有53 秒钟的时间由你
来提出一些有关健康、财富和幸福等方面的成功秘诀。这使得我不得不提炼自己
的言辞，只留下最根本的内容。他们经常会提到的一个问题是“戴维，我们做的
哪件事情妨碍了工作效率的提高呢？”对此，我给了他们这样的回答：“并不是
孤立的一件事情，而是五件事情结合在一起，进而妨碍了工作效率的提高。人们
将事情装在头脑里。对于自身知道需要采取行动的事情，他们并没有决定究竟应
该采取怎样的行动。他们没有将行动提醒物和辅助材料整理到行动范畴内。他们
未能保持不断审议自己所做出的完整而客观的承诺。接着，他们浪费精力最终精
疲力竭，迫使他们终日忙碌的是那些最新的、呼声最高的事情，但从来没有什么
使他们确信这一点。”
我该如何是好呢？
对于管理工作流程的5 个阶段：收集、处理、组织、检查和行动，我只是指
出了最起码的一些做法。在整个工作流程中，你可能会将其中4 步做的非常出色，
可一旦在某个环节上出了错，那么整个事情就会前功尽弃。整个流程的结果取决
于整个链条上最薄弱的环节。
大多数人只会把事情装在头脑里，那样首先会使流程出现短路。有很多人把
大量的内容记载了下来，但是他们也并没有决定随后要采取的行动。即使人们真
的考虑要采取行动（在陷入危机模式之前），他们也并没有对提醒物进行有效的
组织，从而使他们在可能采取行动时及时察觉到这些提醒物。即使那些工作效率
猛增的人们果真能组织整理出这些清单，他们自身的系统也大都会很快的过时或
不合拍。最终，离开了思想的关爱和滋养，生活与工作就沦为机械的反应，而不
是目标明确的行动选择。
“那么，戴维，我们该怎样做才好呢？”（事实上，有些采访者会再给你
5秒钟去回答接下来的这个问题。）
“这是一套最为有效的
5个行为”我告诉他们，“将你头脑中的一切抛到脑
后。要在事情浮出水面时就决定采取何种必要的行动，而不是等到事情喷涌而出
时。将你的项目及其后续行动的提醒物规列到行动的范畴中去。确保你的系统得
到及时更新并拥有完整组件，同时经过充分仔细的评审，从而凭借直觉随时选择
自己目前要采取的行动（以及不采取什么行动）”。
将问题说的更简洁一些，就是：“关注积极的结果并在重大问题上不断采取
后续行动。”但是，有谁不清楚这个道理呢？然而，最大的挑战在于坚持不懈的
贯彻这条原则，同时将其融入我们生活的方方面面。要做到这一点可并不那么简
单。
想一想
～你进来仔细阅读过自己的工作说明清单吗？
～你分析过个人生活中的
5…10个重点方面（健康、理财、事业、关系等），从而
保证你已经明确了所有必要的项目并使他们都能完整无缺、符合标准了吗？
“如果得不到有效的控制，工作就会涌向那个能干的人那里，直到他被淹没在工
作中”
………… Charles Boyle
“当生活对人们提出更高的要求，甚至超过了人们对生活提出的要求时，通常都
是这种情况，我们对生活的憎恨几乎象我们对死亡的恐惧一般根深蒂固。
”
………Tom
Robbins
1。6。鱼和熊掌兼得，压力和失败同在
你会下意识地想起自己的所有承诺，有大有小，有个人事务也有职业问题，
而他们都存储在“心理
RAM”中，除非你进行有意识的、客观的搜索和检查。
然而，你的心理这部分并没有办法追朔和确知过去与未来，因此，一旦要求同时
接管两件未完成的事情，自然会令你感到沮丧和焦虑。你身上富有创造力的那部
分机能试图要同时完成这两件事，然而这是不可能的。
尽管去做：消极的还是反应的？
有些人最近评述说，我“尽管去做”的方法比其他那些一开始就强调优先事
项和“整体情况”的计划更“被动”。这种批评其实也不难理解。在我们从事多
数工作中，我们首先关注的就是你办公桌上堆积如山的文件与邮箱里充斥的数千
份电子邮件等，我们并没有一开始就重点分析你为何将这些事情堆积如山或是怎
样按事情的轻重缓急去进行整理。然而，我们有一种貌似疯狂而实为理智的行为。
将你的时间和精力都耗费在自己身边细枝末节的问题上，这种做法堪称一种
消极的做法。但是，果真如此吗？你让这些信息进入了自身世界，无论是从生理
上，还是心理上，而你对他们的反应（或缺乏反应）正在直接影响着你的精力和
能力，那种听任全部心理资源只会和调动的能力。我们的流程会（温和的）迫使
你对他们做出反应。他们究竟是什么呢？你对他们作出了怎样的承诺呢？要想兑
现那种承诺，你随后要采取哪种行动呢？要想把每项事情安排的井然有序，你要
考虑哪些问题和整理哪些事情呢？
难道我们不该从那些决定着轻重缓急的因素：目标、价值观、目的和战略目
标入手吗？更加积极主动、富有创造力、具有前瞻性思维，而不去一味的注重过
去的细枝末节，难道这样做不更好吗？
当然！但是，我们却往往做不到那一点，一个重要的原因就是，当下你意识
的精力中绝大部分被自身世界中那些心理“开放式循环”所包围时，你几乎无法
关注更大的图景。要想最轻松、最有效得启动并进入那种实现新的现实性思维所
必需的创造性思想流，你务必要解放自己的心理
此外还有一个同样重要的原因，对于处理这类琐事的人们，我们进行了大量
的调查研究：我们正在训练一种有力、高效、积极反应的行为。很多人坦言只有
“最重要的事情”才会促使他们采取行动，他们会在事情发展到了迫在眉睫的地
步才着手去解决。忽视了那些未处于危机阶段，但仍然必不可少的承诺，实际上
更是一种“消极”而非积极的表现。你不要以为自己有了清晰、全新和积极的方
向以后，周围的那些枝节问题就会自行消失。现在你必须从一个全新的角度去安
排所有那些琐事。要么他们扔掉甩手不干，要么存档，再不然就立即付诸行动或
是委派下去，或是将他们暂且搁到一边，等待时机成熟时。
学会对引起你注意的各类事情做出有效而高效的反应，这可是一种需要灵活
技巧的行为。你总会有一些要优先处理的事项，并且他们也会随你的成熟而不断
发展和变化。当你决定自己究竟想读哪本杂志或是首先应该处理哪份邮件时，它
们会使你的决策变得容易起来。可是，要想明确而彻底低处理各项事务，同时在
必要时将他们分配下去，单单通过确定需要优先处理的事项，你自然无法具备这
种能力。
即便当你认识到并致力于某个目标或远景规划时，为了表达并且实现他，你
还是要对其做出“反应”。反应能力就是那样，当你自己对各项事务日趋敏感，
并且培养自己去进行适时的评估与恰当的分配各项工作时，你在开展工作时就会
日趋成熟，同时也会取得更突出的成果。
确实，我们将引领你完成所有的对话，那些将你自身於你的项目、工作情况、
主要关注领域、短期目标与远景规划与你最根本的生活目的联系起来所需的对
话。但是，我们要在你妥善处理了当前生活与工作的所有琐事，并且从现在开始
能在各项事务中严格按照这种方法去做时，才会引领你完成所有的对话。倘若你
还没有处理好自己办公桌上堆积如山的文件和邮箱中充斥的电子邮件时，那么你
还缺少一个关键的要素。
想一想
～你头脑中仍然有哪些想法在不断冒出来提醒你与自己达成的约定？
～你今天曾回避去处理哪些事情？你凭什么认为它明天会不复存在？你现在把
它抛在脑后会有多大用处？
1。7。权衡轻重缓急，确定优先事项
只有你对自己的全部行动和项目有意识的进行了权衡和比较，它们才会显现
出孰重孰轻来。如果将某件事情存储在记忆
（心理
RAM）中，那么它将挤占有限
的思维空间，这是不合适的，也是毫无成果的。同时，其价值也很可能被过分夸
大或低估。要想确定真实可信的优先事项，你首先要保留一份完整的、最新的和
可审议的关于所有开放式循环的清单，无论这些循环是大是小。
次重要项目的潜在危险
如今，个人的工作效率遭到了太多的灾难性打击，而这种现象都源于人们缺
乏处理次重要事件的能力。你是否有过这样的一种感觉，由于你不得不应付那些
迫在眉睫、危机四伏的事件，结果你根本就无暇顾及那些不甚要紧的事情。不妨
仔细想想看，你认为那些迫在眉睫、危机四伏的事情都是从哪里冒出来的呢？没
错，它们都来自由于以往忙于处理迫在眉睫、危机四伏的事情而忽视的次重要的
事情。
在我看来，部分原因是那种基本的优先思维在发挥作用，这种思维近来在时
间管理和优先管理中一直很盛行。据我理解，人们要认识到，如果他们能够选择
如何去运用自己的时间，那么有些选择会比其他选择产生更好的效果。但是，这
条原则也存在消极的一面，那就是未能负担起管理那些未消失的开放式循环的责
任，这一切仅仅是由于他们不属于最紧要的事情。
在我的讲座中经常有人对于我为什么提议列出一个完整的项目清单，而不管
先后次序、时间框架或规模大小，发表自己的看法。第一个清单完整的列举出我
们建立的所有开放式循环，而要封闭这些循环只靠一次行动是办不到的。大多数
人都有
30…100个这样的循环。第二个清单净是些你想在未来某个时间完成，可
你还没有决心现在就动手干的项目。
要是他们没有出现在项目清单上，那么我们就要决定随后的行动（每项行动
同等重要），并且定期的审查每项行动的进展状况。只要你清楚那些是什么行动，
只要你有着清醒的选择，那么你不采取行动也无妨。可是，大部分人不愿意投身
其中，因为他们并没有停下来认真思考，那究竟是怎样的一种行动，随后，他们
错失了无数促使事务发展和前进的良机，结果最终演变成了危机。
你要么需要更换新的轮胎，要么不需要。这里似乎有一条清晰的界限：在此
之前，你无需更换新轮胎；而在此之后，就需要更换新轮胎。一旦需要他们时，
轮胎也就不存在
ABC范畴了。他们也无法很好的融入“扇形体”的矩阵内。他
们要么是我们必须尽快完成的项目，要么不是，仅此而已。
确实，一旦项目跨越了那条线，他就会完成从仅仅是“需要”到“迫切需要”
的过渡。人们时常在仅仅是“需要”时未能予以认真对待，结果等到“迫切需要”
时才开始重视这些事情。我们并没有采取这样的后续行动，例如“给轮胎店打电
话咨询价格”，而是采取了别样的后续行动，例如“给汽车俱乐部打电话，让他
们来修理爆裂的轮胎”。
清晰并且确定你决心实现的各项结果，无论是大是小。同时，确定推动他们
前进所要采取的行动也是非常必要的。之后，你就准备好了开展真正有效的活动，
尽快将这些工作完成好，并且对每项工作的进展情况都会感觉良好。
客户服务部不敢忽视任何请求或开放式循环，这样做的代价是极高的。如果
你确实想造福於自己，我奉劝你也不要那样做。
想一想
～由于某项工作目前似乎没有那么重要，于是你决定忽视他了吗？
～加入你完成了那项工作，那么他会有多大的重要性？
～一旦你完成了那项工作，你将会有何种感受？
“没有什么会如此容易，但是，当你极不情愿地做那件事时，他就会变得困难起
来”………… Terence“我们行动的能力在哪里呢？他就在我们不采取行动的能力中”…………Aristotle“很多人将糟糕的管理与命运混为一谈”
………… Kin Hubbard
1。8。封闭开放式循环，释放内在能量
无论他们显得多么无足轻重或是我们对它们的存在如何的熟视无睹，这些未
能予以兑现的承诺总会耗费我们内在的能量，而我们本来能够将这些能量用于其
他用途。当人们提出并完成了这些以往未能完成的项目，那么先前那种无法利用
的能量就会释放出来。
神奇的庸俗之事
要点亮富有活力的远景，一种最有效的方法就是清理你的文件库。千万别误
解了我的意思。起草一个宏伟的战略计划书与建立一个干净整洁、井然有序的文
件库是截然不同的两项活动。前者要求人们高度集中注意力并采取积极主动的态
度，促使自己的目光超越当前现实的条件和琐事。后者则要求人们经常与那些细
枝末节的事情进行残酷的肉搏战。然而，这两种方法之间存在着一种微妙而又神
奇的关系。
你可能会对自己打算怎样清理事件库制定了一项伟大的战略计划。等到星期
六时，你整装