己的协助者身份，咨询公司的主要职责是方式方法的引导和教授，而最终方案的形成仍然来源于企业，
来源于员工，来源于最贴近市场的人员。咨询顾问提炼的方案是在此基础上形成的整合意见。一个方
案如果没有与企业人员反反复复的讨论与获得认可，是无法得到通过的。
无法让客户操作的方案不是好方案
方案的操作者主要是中层人员，最终需要其上传下达，使方案的实施逐步开展。因此，在咨询过程中
就应该对各级管理人员进行培训，有的项目还需要由咨询公司向员工进行直接的讲解。
只有本着客户比专家重要的定位，咨询顾问才能在每一次沟通中都能不摆出专家的架子，说一些企业
人员听不懂的话，画一些企业人员看不懂的图，开发一些企业人员理解不了的模型，他们提出的方案
要尽量贴近企业整体人力资源的素质。当然，这并不是要故意降低咨询公司的权威与专业性，两者并
不是矛盾的。如果咨询顾问没有重视实施过程中可能出现的操作性细节问题，一味地依照自己的思路
追求完美，那么咨询方案必然会受到质疑，并将在实施辅导的过程中付出代价。
与管理者的互动是咨询顾问学习提高的好途径
咨询顾问切忌将自己摆在过高的位置上，认为自己掌握了专业知识与咨询技能就高出企业管理者半
截，这是极为错误的观念。咨询运作的过程，不仅仅是企业从咨询公司获取知识的过程，同样是咨询
顾问从企业得到实践真知的过程，这充分地体现了教学相长的特点。问题的解决，不是靠咨询顾问独
自操作的，而是通过与企业管理者共同的思考实现的。甚至有的时候管理者在咨询顾问点拨之下的思
考成果比咨询顾问的还要精彩，这可让咨询顾问获得思路上的重大突破。
企业管理者能够从管理实践，从企业自身情况给咨询顾问提供一些具有实操性的建议。这就像买画的
人，他的心里有一幅模糊的蓝图，但他没受过美术方面的专业培训，让他自己把这个图案画出来极为
困难。但是他能够直观地去表述他到底需要什么样的画，并且当几幅可以参考的图画放在他眼前的时
候，他能够凭着直觉判断哪一幅画更符合他的蓝图。而画画的人也从中体会到如何才能画出更加符合
人们愿望的画来。
咨询顾问与企业管理者的角色互换也能说明这一问题。很多在企业里积累了足够经验与能力的管理者
投身到咨询顾问行业，以使自身的能力在短时间内得到快速提升，同时把他在企业里的成功实践推广
到其他企业；还有很多咨询顾问在沉浸于咨询项目数年后选择到企业的管理实践中吸取实践真知。但
有一点是确定的，理论永远来源于实践，这就是客户比专家重要最深层次的解剖。
做咨询就是做人保持距离，就是保持权威和执行力
咨询公司的角色导致咨询顾问与客户的充分有效沟通必然是建立在保持距离的基础上的。保持与客户
的适当距离，才能避免受到客户惯性思维的影响，能够从第三方客观的立场看问题，才能保持权威与
执行力。
经盛文化之公开、公平、公正原则
“在咨询过程中，我们并不是客户的朋友，而是作为第三方的客观咨询顾问，我们的方案是站在公司
的立场上提出我们的客观建议，而不是针对具体部门和具体的人，我们决不能涉及到客户的内部矛盾
与纠纷之中。”——摘自《经盛企业文化手册》
外来的和尚好念经。当一个企业需要咨询顾问深度介入的时候，并不仅仅是因为咨询公司的专业能力，
更为深层的还在于其需要一个第三方的权威机构统一内部的认识。在一个咨询项目的报告会上，几个
客户公司的部门经理听了我们的讲解之后显得很激动，表示非常认同咨询公司的观点，认为这些观点
能够很好地指导他们的工作。而在会后，总经理不解地询问底下的人：这些都是平日里我反复跟你们
讲的问题，为什么我讲你们不听，而咨询公司讲你们就接受呢？
其实这就是距离的原因。同一利益体中的群体，必然会因为利益关系而影响公正性，从而在一定程度
上阻碍了沟通的有效性。这就好比两只困倦的刺猬，由于寒冷拥在一起。可因为各自身上都长着刺，
于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合
适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎伤。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样
做可以获得下属的尊重；同时还要与下属保持心理距离，以避免在工作中丧失原则。
反观咨询顾问的角色，他的定位在于跳出企业看企业，跳出问题看问题，从客观公正的角度把握解决
问题的方向。如果不与客户保持适当程度的距离，就难以保持独立的地位，反而容易受到客户思想的
干扰，无法把问题看得清晰透彻，无法稳、准、狠地保持自己鲜明的立场。当你的立场不坚定、开始
受到企业人员观点左右的时候，执行力的危机就出现了；企业人员不会再对一个立场并不坚定的咨询
顾问的观点进行深入分析，在执行中也肯定边怀疑边实施，很大程度上削弱了项目的执行力度。
一般的项目中，管理咨询顾问均有自己独立的办公室以及住宿场所，独立的第三方的客观思考是管理
咨询顾问必须严格遵循的规则。无论在调查访谈中，还是沟通探讨中，管理咨询顾问均以不卷入企业
相关利益为要义。要切实保证提出的方案是以事论事，所有沟通均通过正式的途径进行，不宜在私下
场合非正式地进行。
有的咨询公司习惯于与客户公司的人员打成一片，喜欢隔三差五地邀请项目公司领导共赴晚宴，几杯
酒下肚之后，什么话都可以说，大打感情牌、义气牌。这样的做法很容易就突破合作双方的距离界线，
项目的进展必将受到影响，原来希望以外来咨询公司独立第三方介入的角色，潜移默化之中已受到破
坏，凡事不是以能力为基础，而变成以感情为基础。
我们并不认同这样的做法。正是这样的做法导致咨询公司一步步地丧失了权威。在客户眼中，管理咨
询顾问是崇高的、神圣的、能够给予他们方法与力量的，而不是和他们在一起吃吃喝喝、称兄道弟的。
咨询顾问关于该企业的任何看法，都应在正式的沟通中发表出来，而不应在私下的场合中透露或者表
述。
保持距离并不等于忽视沟通
作为具备专业职业操守的咨询顾问，应该明了保持距离的分寸。良好的沟通技巧将有助于项目方案的
完善以及知识转移的有效性。高素质的咨询顾问不应终日埋头苦干，全身心地投入于各种专业模块的
设计以及研究报告的编写之中，这样很容易出现自我封闭的情况，在缺乏与客户充分沟通的情况下形
成定论，这是导致项目陷入停滞或者得不到客户支持的一个原因。咨询顾问应该是开放的、主动的，
在项目思路上、思考模式上应该占据主导和主动的地位；在具体的项目筹划中，应与客户形成更为紧
密的合作模式，这样才能将项目不断推向前进。如果双方始终处于猜疑、有所保留的地步，那么项目
将无法取得良好的效果。
在沟通过程中，咨询顾问应该重点捕捉企业主要领导人的思路，毕竟带领企业风里来雨里去、对于企
业情况最为了解的是他们。但是，这并不意味着与企业领导人沟通好就行了。咨询顾问在多数时间仍
然需要与项目对接人员、各级管理人员进行交流，并且，这个交流也不限于调研阶段的访谈，在项目
研究阶段、方案撰写阶段，均需与相关人员就有关问题进行多次讨论、澄清以及说服，工作做足了，
咨询团队在企业中的地位就得到有效的尊重及维护，有利于咨询公司与客户公司的长期合作。
在项目运作中，我们总能在开完讨论会或培训课之后，听到客户公司的管理人员兴奋地引用我们的用
语，甚至和我们形成了一致的思路，这是最为可喜的现象，也是令我们倍感满足的事情。
第3章
人才辈出——咨询最大的成就
在咨询过程中开始必要的知识转移是保证方案实施后对接项目成员具备实操性、学会系统思考问题方
法的最好方法。企业聘请管理咨询公司，最大的收获在于项目完成之后能培养出一批持续运用科学管
理思维方式为企业作贡献的人才。
客户公司在导入咨询项目之后，其企业管理人员往往会产生依赖的心理，只依赖咨询公司完成艰辛的
劳动成果。殊不知，他们放弃了最好的学习机会。
我们一个客户新设立一个战略管理部门之后，邀请我们做一个市场调研项目。新任的部门经理并没有
身先士卒，在项目对接人员的协调上、在项目调研信息的掌握上都做得很不到位。当需要外出到某市
场集散地实地调研时，我们要求该部门调派相关工作人员会合调研，他竟说不需要了。这样的态度，
错过了最好的与咨询公司合作、学习的机会。
知识转移，为企业培养人才是咨询项目最大的成果。咨询项目能够得以成功实施，最大的保证是企业
对接的项目小组主要成员能够提高学习能力、掌握思维模式与方法技巧。
引导、协助和培养客户拥有解决问题的能力，是经盛公司所有咨询顾问的职责。
中西合璧——理性与感性的完美结合
西方管理思想注重数据，是点性思维模式，其众多的管理工具与管理解决方案均建立在严密而周全的
企业历史数据基础之上的。但是如果生搬硬套在国内的中小型企业中，必将面临水土不服的问题。缺
乏历史数据、难以进行数理分析是中国的正规MBA们面临的极大尴尬。
中国企业最缺的是管理，在管理咨询市场与国外尚有很大距离的情况下，拥有能满足中国企业行业成
功经验要求的本土咨询公司乃至国外咨询公司都少之又少；另外，行业成功经验的背后实际上要求的
是行业研究的数据库，而能够拥有完整数据库的企业、行业协会均是少之又少。这就是很多MBA到了
企业之后就傻眼的原因所在，他们所学的数理分析模型找不到数据来输入！比如石材行业，有限的数
据只是来源于海关总署的统计，而全行业的平均利润率、平均销售额、总产值等都有很多水分，这就
是本土企业的中国特色。
西方管理咨询以数据为主的分析模式有其可以采用的优势，能够使本土企业在过程中逐步学习制度
化、数据化管理的先进管理技术；但西式分析方法的设计原理来源于其管理哲学的基本假设，都是从
管理价值观出发研究企业应当如何管理的问题，而中西传统哲学的差异正是为西式分析方法能够在国
内本土企业中发挥多大的能量打上了大大的问号。如何根据本土企业的实际情况，找到适合本土企业
的管理咨询模式，如何基于我们传统的哲学思想赋予本土企业驾御西方先进管理技术及工具的能力，
这些是摆在中国企业管理者以及本土管理咨询公司最大的课题。
在一次我们给客户企业做的讲解会议上，该企业的一位副总提出了一直疑惑不解的问题：使用西方管
理工具的数据分析到底能否解决我们企业存在的问题。首先，分析框架的基本指标设置是否科学；其
次，数据采集分析过程是否科学；而数据来源的准确性则是最大的问题。
大家进行了激烈的讨论之后，我们提出了我们一向坚持的观点：
中西合璧，感性与理性相结合，才能为中国企业指明出路。尤其是中国的民营企业，最大的问题仍然
是战略思维的问题，如果不从定性、思辨的高度解决问题，那么问题仍将是问题，再好的管理工具也
难以奏效，因为所有的事情归根结底是人的问题，而不是数据的问题。数据只是工具，连怎么使用工
具都缺乏认知，何谈使用工具？
在管理中，不能采用非此即彼的思考方法，而应进行系统的思考。不能脱离中国本土的传统哲学论管
理，也不能简单进行理性管理而放弃感性思维模式，更不能只从感性出发而不考虑执行实施的风险。
中国传统的思辨模式有着强大的生命力，有极强的统御能力，本土企业应以中国哲学为“道”，方能有
效驾驭西方管理之“术”。
效果让事实说话——立竿见影，成绩卓著
经盛文化之成长快乐原则：“快乐咨询，快乐工作，快乐家庭。享受客户企业成长的快乐。感受与公
司一起成长的快乐。体验自己与他人成长的快乐。”
这是经盛咨询快乐文化的表述，更是经盛人在咨询项目中身体力行的理念总结。
我们一个客户的老总在综合战略项目（指经盛公司的独有咨询模型，包括公司战略、人力资源战略和
企业文化战略）结束之后，对我们的项目评价是：立竿见影，成绩卓著！
这是客户基于体验与咨询公司一起成长的由衷说法，成长的快乐已经超越了问题解决本身。
每一次我们返回客户公司的时候，最直接的感受就是企业管理者思想的变化。同样的地点、同样的人
物、同样的问题，但时隔十数日，通过他的语言表述、神情以及行为，都可以捕捉到他思维积极学习
思考的过程。
最近的一次实施辅导中，有一个新加入团队的咨询顾问一起前往，并参加了一次由客户公司副总主持
的深度沟通会。会上这位副总分析问题的深度让他非常惊讶，会后一再指出某总的思路很清晰、分析
很透彻。我们都相视一笑。没有过去的比较就不是比较，从项目谈判开始到如今的半年多时间里，进
步最快的是企业高层管理人员，其次是中层的项目对接人员。他们开始的变化是：只要是我们的观点
得到了认同，第二次开会的时候，他们已经开始用同样的词语表达他们的看法了；接着是