步最快的是企业高层管理人员，其次是中层的项目对接人员。他们开始的变化是：只要是我们的观点
得到了认同，第二次开会的时候，他们已经开始用同样的词语表达他们的看法了；接着是从被动地从
咨询公司移植分析工具、管理工具进行运用，到他们在碰到问题时也能主动运用各种工具进行分析了；
再接着就是他们能在与我们的交谈中捕捉我们的思维模式，捕捉我们试图引导他们的思想是什么，并
且在内部讨论中已能运用我们的思维模式进行会议主持了，这时我们才真正从问题解决者转变为问题
解决的协助者。
这才是真正的咨询效果所在，咨询最大的成果并不在于知识成果的转移，关键在于企业管理者思维模
式的转变，这才是企业能体验到的知识财富。
真正的互动此时才刚开始！
每个咨询过程，客户对于咨询公司的认识都经历了从崇拜到怀疑、从怀疑到沟通、从沟通到分享、从
分享到互动的过程。
事实上，企业管理者长期从事企业管理实践，积累了丰富的经验与阅历，只是在思维模式上容易陷入
具体事务之中，难以抽出身心跳出问题看问题；通过咨询项目的运作、培训，只要能够掌握咨询顾问
提供的思考方法，他们很快就能发生质的飞跃，体会到自身的成长。用一位高层的话说：咨询本身就
是给管理干部提升的福利。反之，有些管理者一开始就基于自身利益的顾虑而刻意避开咨询公司，对
于方案的实施也是勉强应付，根本就不去思考为什么要这么做，咨询公司的引导用意何在。一个咨询
流程下来，有的管理干部提升得很快，能够抓住难得的学习与提升机会，而有的管理干部却没有明显
的进步，反而退步了，跟不上企业发展的步伐了。
咨询顾问最高的奖赏尽在客户的承认之中！
经盛之梦——寂寞的，也是精彩的
每当夜深人静，他人已经进入梦乡，而咨询顾问还在挑灯夜战时；每当欢乐佳节，他人与家人共欢庆，
而咨询顾问却孤身远离他乡时，我们感受到了咨询的寂寞！
每当客户执行咨询方案后公司业绩蒸蒸日上，客户赞不绝口时；每当客户企业员工感受到咨询力量而
天天进步时，我们体验到了咨询的精彩！
每个咨询顾问自从进入咨询行业之后，高压力、高效率、高强度就成为工作的代名词。正如经盛公司
《经盛企业文化手册》中说的一样：“没有进步，就是退步。咨询行业是人才汇集的高智商行业，我
们永远都处在战战兢兢、如履薄冰的境界，不能在最短的时间内提升自己，就会失去与别人同台竞争
的资格。所以，今天的事情今天一定要完成，明天的事情最好也能在今天完成。惟有如此，我们才有
可能让一个1岁的小孩不但可以与10岁的小孩同台竞技，并且有取胜的机会。”
这就是咨询公司的真实写照！作为一个出售思想给企业的企业，你如果不能掌握最新的理论与实践经
验，就会失去在这个行业里生存的机会。特别是中国咨询业，相对于国外一百多年的咨询业发展历史
而言就像一个刚出生的婴儿，还没有学会走路，就已经和成年人在同一条跑道上赛跑了。但市场绝不
会因为你是婴儿就多给你时间，惟一能给你的就是与狼共舞的机会，而且还要看你有没有这种能力争
取到这个机会。
经盛之梦
人类因梦想而伟大，人类的梦想——经济繁荣昌盛！
企业因文化而繁荣，经盛的梦想——企业繁荣昌盛！
广聚天下经济管理精英，为人类经济繁荣昌盛，奉献一生，这就是所有经盛人的梦想。
我们来自五湖四海，只因为共同的梦——创造经济繁荣昌盛，追求不懈，去共同实现经盛人的梦想！
正如经盛之梦所说，因为有梦，所以企业有优秀与平庸之别。
当我们提倡快乐文化时，意味着我们深知咨询业的枯燥与压力；当我们强调快乐家庭时，我们知道咨
询工作与家庭的矛盾。
但是，当我们唱起经盛之梦时，我们感动得热泪盈眶。人的一生，可以平平庸庸，也可以轰轰烈烈，
如李清照词中所描述一样：“生当作人杰，死亦为鬼神。”我们不敢奢求每个人都能达到这种境界，但
起码要过得有价值。
价值，每个人、每个公司、每个企业、每个民族价值体现都不一样，经盛公司和员工所体现的价值是
什么呢？
创造经济繁荣昌盛，创造企业繁荣昌盛！
这是我们的梦想，也是价值所在。当我们看到客户企业在我们的协助下迅速成长、管理水平大幅提升
时；当我们看到企业员工在我们的咨询和培训下管理理念不但有很大提升，而且对企业效果产生促进
作用时；当我们看到企业由于突出成绩而受到社会各界赞美时，我们很欣慰。
诚然，在企业咨询项目成果上，我们永远只是配角，最终的荣誉及成绩归根结底都是企业自己努力的
结果，因为咨询公司只能是“传播思想，点击思维”，我们给予企业的并不是灵丹妙药，只是一服强身
健体的中西药结合药方，至于企业能否消化并将之转化成成果，那要靠企业自己的消化能力和转化能
力，咨询公司惟一能做的就是提供他们消化和转化所需要的技巧和方法而已。
如华为任正非所说：“华为要松土、翻新，种子是我们自己种的，外部请来的专家、引进的流程就像
投射进的阳光，如果我们离开这片田地，能从外面捡回来玉米，但也许最开始播下的种子就死了。”
当然，咨询公司所起到的作用也是显而易见的，当企业具备了所有的成功元素，但苦于没有突破的时
候，咨询公司就是化学催化剂，一滴就可以改变所有的结构和效果，使平时普通的物质变成新的元素
或物质，实现从量变到质变的跃升。
这就好比人们在观看火箭起飞运行的时候，只看到火箭在空中优美的飞行弧线，极少考虑到太空舱中
宇航员的作用与感受。
寂寞与精彩同在
第4章
跳出战略看战略战略管理三元协同系统——战略、文化与人力资源
战略是什么？
战略是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。
战略是一种计划，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念。
……
跳出战略看战略，战略其实很简单。它是企业运行过程中为解决企业基本问题而形成的思考，是企业
解决基本问题的方法，它不可能是孤立的存在，而是一套系统。我们认为：
战略就是企业解决问题的一种思维，它是回答企业为什么存在、如何存在的思维体系。
“企业为什么存在”解决的是企业存在价值的问题，表现形式就是企业的使命和愿景。
“企业如何存在”是解决公司竞争战略的问题，表现形式就是公司层、职能层和业务层的战略。
有人会说，很多企业都没有具体的愿景或使命，那是不是他们都没有存在的价值？
如果一个人或一件事物没有存在的价值，那它根本就不可能生存下去。
因为存在即是道理。
如果一个企业不知道它存在的价值，那它可能已经不存在了。如果一个企业不知道它如何去竞争，那
它的死亡是迟早的事。
战略管理是什么？
从不同角度分析得出的定义是不同的。
战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落
实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
……
往往人们在分析事物的时候，都会因为陷入到具体事物当中而不能自拔，所谓“不识庐山真面目，只
缘身在此山中”就是这个意思。
如果我们考虑战略管理的本身，那它只能是战略分析、战略实施、战略调控的动态循环过程。
如果我们站在企业全局的角度来分析战略管理，那我们的视角会开阔得多。在企业管理的整体流程中，
那些与战略息息相关的环节之间的联系才是战略管理的核心内容。
我们先思考这样的问题：一个人要成就一番事业，他首先要考虑的是什么？
第一要考虑往哪个方向走，第二要考虑用什么样的人，第三要考虑如何凝聚这些人。如果这三个问题
解决了，那企业的基本问题也就解决了。
向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，这就是企业管理的三大核心问题。这是最基本的问
题，也是最重要的问题。我们称之为战略管理的三个基本底线，也就是说，如果这三个问题不解决，
战略管理就无从谈起。
我们认为，战略管理应该从企业全局的角度来分析，也就是必须要涉及到企业的三个基本问题：公司
战略、企业文化和人力资源。我们称之为企业管理的三元系统，这个三元系统之间的关系非常紧密，
它们之间相互影响，相互作用，一旦配合紧密，就会起到协同的作用，因此我们又称之为三元协同系
统。
战略管理就是企业对战略、文化和人力资源的系统性思考，它是一种思维模式，是解决公司基本问题
的一套思维。
从这个角度分析，我们所说的战略管理是从宏观角度对企业管理的思考，它包括微观的战略管理内容，
就是战略分析、战略实施与战略调控三大环节。
宏观的战略管理是指企业的战略管理，它包括对企业战略、文化和人力资源的战略思考。
微观的战略管理是指企业战略的管理，它包括战略分析、战略实施和战略调控的战略思考。
宏观的战略思考是解决企业的核心竞争力问题，微观的战略思考是解决企业的竞争优势问题。
宏观战略管理也叫企业的核心竞争力模型。这个战略模型可以用登山比赛这个形象的比喻来形容。
在登山比赛中，当你领着一群人朝山顶奔跑的时候，你必须告诉跟随你的人，我们的目的地是哪里，
如果没有明确的目标，那无论跑多快，也没有任何意义；同时你还要把握好方向的正确性，如果方向
错误，不管付出多少努力都是白费；最后你还要努力找到一个适合你的团队的捷径，如果你穿的是跑
鞋，那走山梯可能会快些，但如果你穿的是钉鞋，那走山路肯定会更适合。这就是战略中的愿景、目
标、资源和竞争战略的问题。
第二件事是你要确保你的队员在统一目标的前提下斗志昂扬，充满激情，至少不要搞窝里斗，不然在
半路就可能会散伙，更谈不上到达终点了。因此你必须设计一种统一团队认识的价值观，不然就会出
现内耗。这就是企业文化的问题。
第三件事是你必须鼓励你的队员，告诉他们达到山顶会有什么奖励，同时还要保证一路上给他们提供
水和食物，不然有些人就不愿意或者支撑不到终点。选择什么队员对你来说很重要，选对了人，可能
大家一路上都在饿肚子却能斗志昂扬；选错了人，没走到半路，队伍可能就已经四分五裂。选对人的
同时还要告诉他们多、快、好、省到达山顶的方法，这样才可能让他们保持最佳的竞技状态。这就是
人力资源的问题。
抓住了战略、文化与人力资源——战略管理的三大核心问题，就抓住了解决问题的关键，这就是经盛
战略管理的基本原理。
“431战略框架”
在多年的战略咨询过程中，我们逐渐形成了自己的战略咨询框架，就是经盛战略咨询总体模型。这个
模型是我们战略管理框架的三大组成部分之一，它概括起来就是“431战略框架”模型：4个问题，3 个
层面业务，1 个过渡方案。
4个问题：
What，成为什么，指企业愿景和发展目标，也就是战略定位。
How，在那里竞争，指公司层战略、职能层、业务层战略，就是战略取舍。
When，什么时候完成，指战略的时间安排和步骤，就是战略安排。
Who，由谁负责完成，指由什么部门、什么人负责完成，就是战略组织结构。
3个层面业务：
第一层面业务，核心业务，是指企业维持生存的业务。
第二层面业务，新兴业务，是指企业现在要培育的业务。
第三层面业务，种子业务，是指企业将来要发展的业务。
1个过渡方案：
企业在战略实施过程中的过渡性方案，通常时间为一年。
任何复杂的战略问题经过“431战略框架”的分析，都变得简单，因为任何战略都是复杂的，它涉及到
企业管理的核心；但任何战略问题又都是简单的，因为再复杂的战略问题都可以通过“431战略框架”
来分析。战略框架之所以重要，是因为它阐释了企业战略管理中的基本原则，任何战略都可以在这个
框架中得到体现。正如计算机再怎么复杂，归根结底也就是0和1，而人类身体结构再怎么复杂，都是
由X和Y组成的一样。
“431战略框架”就是要达到化繁为简的目的。
速度决定生命——中国企业的战略危机意识
我们经常会听到这样的故事：
在草原上，猎豹和羚羊是奔跑最快的两种动物，但它们奔跑的内在动力是不一样的。
对于猎豹来说，如果它们奔跑得不够快，那它可能就吃不到最喜欢吃的食物——羚羊。
但对于羚羊而言，它们如果跑得不够快，就会成为猎豹口中的食物。
所以羚羊一定要跑得比猎豹快，而猎豹一定要比跑得最慢的羚羊快。
一个是为了午餐，一个是为了生存！
这就是中国企业与跨国企业在竞争时的最大区别！
对于进军中国市场的跨国企业来说，他们可以为了市场份额而几年不赚钱，因为他们要的是获得更大
的增长、更多的市场份额。他们已经有了足够的储备，所以他们亏得起。
但对于中国大部分企业来说，如何获得长期生存的机会则相对重要一些，他们会将每一次的发展作为
继续生存的条件。他们没有丰厚的储备，他们必须经得起风吹雨打的考验，学会在市场竞争中如何找
到生存的缝隙。
因此，如何在比竞争对手更短的时间内获取竞争优势，是中国企业战略的必然选择！
更短的时间�