因此，如何在比竞争对手更短的时间内获取竞争优势，是中国企业战略的必然选择！
更短的时间，意味着在同样的单位时间内，如果你的成长不比竞争对手快，那你很可能会被淘汰！
速度决定生命！
许多人不同意这种观点，他们认为快不等于强，强不等同于大。快只是意味着风险、激进和冒失。
这种观点有它正确的一面，但对于现阶段大部分中国企业来讲，它并不是最优的选择！
战略必须在大环境下作出抉择！
当前中国的宏观环境是什么样？加入WTO，就意味着中国市场这扇大门已向世界敞开，中国企业与世
界企业同台竞技的时代已经开始，甚至在某些行业早就已经开始了。
能否获得生存下去的机会，取决于未来两三年内是否能以比竞争对手更快的进步速度前进，如果适应
不了市场发展的需要，就会被市场淘汰！从这个角度分析，速度在未来几年内将是中国大部分企业的
必然选择！
我们有一个客户，他们所在的行业是垄断性行业——烟草行业，利润相当丰厚，而且竞争的程度相对
其他行业要弱很多。尽管国家要对该行业进行改革的说法已经说了多年，但一直是只闻其声不见行动。
我们在对该行业做出详尽的调研之后，在战略的思维上，确定了“速度”与“变革”两大主题，向他们提
议必须主动变革，而且要在市场与国家政策改革之前采取措施。果不其然，在我们的战略正式实施不
久，国家政策虽然还没有正式进行调整，但地方政府已经抢在国家之前，对该省的烟草行业进行了结
构性重组，并且在知道该企业进行了战略改革还取得不错的成绩之后，省政府领导表示将该企业作为
改革的试点单位，在全省范围内进行推广。
机遇永远垂青那些有准备的人！市场永远留给主动出击的企业！
但我们排除了企业选择速度战略进行市场竞争。因为中国有些企业的实力虽然与国外大型企业相比差
距甚远，但在中国目前经济总量的比例上已经算是大型企业了，相对他们企业的规模来说，他们的管
理水平跟不上企业发展的需要，如果在这种情况下选择速度战略的话，无疑将加速企业危机的爆发，
所以在稳健中求发展才是他们的上上之策。
把1％的希望变成100％的现实，这是企业家们的天性！
标杆管理，让卓越更卓越
什么样的企业是卓越的，什么样的发展速度是合适的，什么样的管理是先进的，这些都是企业不可避
免的基本问题。要回答这些问题，就必须有基本的参照物。
没有比较就没有标准，没有标准就没有答案。
什么标准是合适的？
自己跟自己比行不行？行，肯定行。问题是如果自己和自己比有发展，是不是就真有发展了呢？
打个比方。为人父母都希望自己的小孩可以快快长大长高，因此老是觉得自己的小孩长得很快，逢人
就说自己的孩子长得快。但如果有一天，父母带着小孩到外面与一群小孩玩耍并发觉，自己的小孩比
同年龄小孩矮，这时父母才知道自己的小孩实际上长得并不快。
从这个例子我们可以知道，如果自己的小孩没有与其他小孩相比，就会总误以为他在天天长大，一旦
与其他同龄小孩相比才发现，其实他长得并不快，此时你还能说我们自己和自己比就行了这样的话
吗？
企业也一样，不仅要自己和自己比，还要与同行业竞争对手比，与行业增长速度比，最后还要与其他
行业的企业比。将行业内最优秀的企业作为自己成长的榜样，将它作为企业发展的目标，这样才有成
长的动力与目标，这就是标杆管理的基本原理。
我们有一个客户，在某行业内发展了十几年，原来是行业内的老大。在发展过程中，由于自满，感觉
已经是行业的领头羊，不屑与其他竞争对手比较，结果被对手超越。这时公司的领导还给自己找借口，
说自己跟自己比已经年年有进步，所以不必和其他企业比。经过我们的测算，这家企业在过去几年里
的增长率还低于行业的平均增长率，如今，该企业的竞争优势正在慢慢消失。
标杆管理可以将行业的优秀企业作为自己的标杆，但不一定要找最好的企业作标杆，应该找一家自己
经过努力后能够在一定期限内追上并赶超的企业作标准。我们建议标杆的目标最好是一个集合体，就
是将行业内优秀企业的综合因素作为一个组装的目标，这样的标杆不容易陷入具体的目标局限当中，
也就是不会容易为标杆而标杆，为目标而目标了。
武侠小说里的主人翁都是美好的化身，他们一般都是武功高强、聪明绝顶、英俊潇洒的侠义之士，经
过千辛万苦终能扬名天下。实际生活中不可能存在这样完美的人物，但他的出现却让千千万万的读者
看到了生活的希望，因为他是现实生活中人们的奋斗目标。
标杆管理也是一样，如果太容易或太具体的标杆，那只能是短期的奋斗目标，具有真正标杆管理作用
的目标，应该是能够激发企业潜能的综合体。
因此，我们说，标杆管理可以让卓越企业更加卓越，让优秀企业更加优秀！
态势是一种战略资源
企业战略关系着企业的进退存亡，而企业家的战略思维模式将直接导致企业战略制定、执行的成败及
功效。
战略并不是就现在谈未来，而是着眼于未来谈现在！
很多企业管理人员整天埋头于实际问题，缺乏战略的想像力，当面对战略规划的时候，他们就显得无
能为力，找不到解决现在问题的方案。
在做战略规划的时候，公司管理人员一定要跳出原先的思维圈子，做长期的愿景规划。
做战略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸怀！
何谓前瞻性的眼光？
举一个简单的例子，在某个企业的战略规划中，我们提出了十年的销售收入阶段指标，2003年度销售
收入为3亿元，第一个三年实现销售收入7个亿。按照规划，2004年要达到4。5个亿，2005年达到6个亿，
2006年达到7个亿。
这样的阶段性指标得到了大家的认同。但是，问题在于该公司实施的是业务相关多元化战略，在原本
的单一主营业务的基础上，开发新业务，在分解战略指标的时候，该部门2003年的业务量仅为1 000
万元，而2004年计划的考核目标业务量就是5 000万元。刚刚依据战略规划而新成立的市场部门对此
表示了较大的抵触情绪。他们坚持了一个更保守的目标。
此时公司总经理显示出了企业家的眼光，他说，关键的问题并不在于你能否达到5 000万元的目标，
而是根据战略规划，公司在2004年必须形成6个亿销售收入的态势，这样2005年的战略目标才有可能
实现。
做企业就是在做势，必须将眼光放远一点。
我们为其设计的方案的立足点在于形成一个市场态势。
从该公司目前的市场情况分析，年度经营目标基本上不存在问题。因此我们建议方案的着眼点在于明
年的目标市场能否在今年形成。
关注未来的钱，从今天做起！
基于这点，我们建议在公司业务的费用投入上就应该有合理分配的问题，因为没有哪家企业营销费用
的投入是没有总量控制的！因此我们将他们的业务分为现有业务和待开发业务，而且业务的投入价值
比必须有倾向性。
要建立一个以价值管理为基础的营销体系，重点是要安排好新老业务的投入产出比。
比如说明年7 000万元的业务量，现有的业务占40％，新开发的业务占60％，也就是说，今年主要的利
润来源于少数的老业务，而对于新开发的业务来说，今年是不会产生利润的。
但新开发业务是形成未来市场的态势，也就是说，现在的钱投出去，赚的是未来的钱！
变不了——核心竞争力的第六个标准
什么是企业的核心竞争力，不同的企业有不同的回答：技术、人才、品牌或者是管理。但如果你再进
一步追问他们，过了五十年后，你的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业不能明确作答。
这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特长能
保持多久时却很少有人能回答出来。
北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、
拆不开、带不走和流不掉。”
我认为还要多加一项，变不了！
作为核心竞争力，它固然需要以上五个特性，但更为重要的是：作为“核心”两个字，本身就蕴含着一
层意思，即“最关键的、最重要的”。
所以它必须保障企业在相当长时期内都能通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的
相对竞争力，即是现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将具有这样
特性的因素作为企业的核心竞争力吧！
小托马斯·沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的
差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做
了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时，它是如何长期保持这一共同目标和方向
感的呢？
“为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些
信条则要终其一生地坚持。”“技术等因素对成功也起很大作用，但公司员工是如何坚决拥护和忠诚执
行公司的基本信条要比它们都更重要。”从这段话中，我们可以看出，对于IBM而言，小托马斯并不认
为技术是它的核心竞争力，而是他所说的“信条”。
我认为，核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业常青的关
键因素。
技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正经得起时间考验的因素才有可
能成为企业的核心竞争力。
例如IBM，在它一百多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下
来并成为当今的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术
才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族，只
有凭着“民族精神”才能使其永存不朽。
中国入世后，很多国内企业都在寻找自己的竞争优势，于是乎人力资本一时间代替了技术，成为大多
数企业的核心竞争力。殊不知，一个企业靠什么凝聚优秀人才，这个才是问题的根本。如果没有一套
可以凝聚员工的价值观，最好的人才也不可能在企业停留，那还说什么人才是企业的核心竞争力？很
多企业口口声声说“以人为本”，实际上却根本不尊重员工，纯粹是一个“言语的巨人，行动的矮子”。
这样的企业，人才怎么有可能成为其核心竞争力？所以说，核心竞争力必须符合六个标准，即“偷不
去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了”。除了有一套可以凝聚员工的核心价值观外，其他
因素都不可能成为核心竞争力。技术、人才都可以转移，可以变动，但核心价值观却不行，正如你可
以抢走一个人所有的一切，但抢不走他的精神一样。
创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不渝地信奉它，是一个企业获取核心竞争力的根本法则。
战略创新，换位思考
在一次战略研讨会上，我们给大家出了这样一个题目：让他们用一天的时间去向和尚推销梳子，问他
们会怎么做。虽然答案很多，但大部分人都认为很难或不可能。这时我和他们说了三种可能的情况。
第一种情况是：你可以到处和和尚讲，讲梳子多么好，对头发多么好，结果被那些和尚骂神经病，说
你在笑他们没有头发，将你赶走或者打你一顿。这时你看到一个小和尚，头上生了很多癞子，很痒，
坐在地上用手抓。于是你就骗他可以用梳子抓，结果卖出了一把。
第二种情况是：你到一个最高的山上的寺庙里，问和尚，这里是不是有很多人拜佛？和尚说是的，你
就问他，如果他们的头发被山风吹乱了，拜佛是尊敬不尊敬？和尚说，当然不尊敬。你又说，如果你
们知道了又不提醒这些拜佛的人，是不是一种罪过？和尚说，当然是一种罪过。你于是建议他在每个
佛像前摆一把梳子，游客来了梳完头后再拜佛。寺庙里共有10个佛像，于是你卖出去10把梳子。
第三种情况是：你到最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加收入？方丈说想。你就告诉他，在
寺庙最繁华的地方贴上标语，捐钱有礼物拿。什么礼物呢？一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要
在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气、梳来运气。于是很多人捐钱后就去梳头，这样又引来更多的
人去捐钱。你一下子就能卖出3 000把。
这个故事说明的是市场营销如何创新的问题。同样的顾客，同样的产品，为什么营销策略不一样，效
果就大相径庭呢？因为失败的人考虑问题总是从自己的角度出发，成功的人总是从顾客的角度考虑问
题。
换位思考，意味着要打破平衡，打破常规，自我否定。
国内很多企业都在说要培养自己的核心竞争力，树立自有品牌，否定了前些年许多中国企业赖以生存
的三来一补业务，也就是我们经常说的OEM的方式。纯粹替别人加工是不会有核心竞争力的，也不能
产生自有品牌。基本上大部分企业都认同这种观点，只有一家企业例外，广东格兰仕集团。
当格兰仕创始人梁庆德之子梁昭贤担任格兰仕CEO之初，他就重申发挥劳动力成本和规模优势的经营
法则，并喊出“要做全球最大的家电生产制造中心”的口号。他说：“可能很多人会提出�
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