公司不教,但你要懂的人事管理- 第7部分

权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。

制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。

制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

决定企业成败的因素是多方面的，其中组织运作中的权力配置，在企业的发展中起到非常重要的作用。企业要保持组织的有效运作，就应把握好集权与分权的“度”。

企业组织是一个权力与义务的结合体，其中权力方面主要包括战略决策权、人力支配权、薪资分配权、财务支配权、技术知情权、管理的监督和建议权等，权力的不同配置直接影响组织的运作效果。如果企业的决定权大部分集中在上层则是集权，集权可确保政策的统一和执行的高效，有利于资源的有效利用，但过分集权则可能降低决策的质量和速度，降低组织的适应能力。如果决定权根据职务上的需要分至各阶层则是分权，分权有利于对市场变化做出迅速的反应，有利于下层管理人员积极性的提高和能力的培养，但过分分权或分权不当即可能形成注重短期成效而忽视组织机构的长期目标，阻碍技术和管理创新的采用，并导致部门割据甚至失去控制，“三株”集团就因对基层单位失去控制而没落，“猴王”集团因“集而不团”使企业资源分散而破产。因此，集权与分权不是一个简单的问题，但又是任何企业必须面对和解决的问题。

企业到底该集权还是分权？以集团企业为例，主要取决于企业的经营环境、行业特点和管理水平等因素。

从经营环境和条件讲，如果外部环境好，企业规模庞大、主要成员企业分布分散，则集中决策代价高、速度缓慢并易失误，应朝事业部制的分权组织发展，实行政策制定与具体经营管理相分离、分散执行与整体协调相结合，集团总部在不违背经营原则的前提下，可给予事业部高度自主权；但在外部环境趋向恶劣、内部资源匮乏、竞争激烈要求反映速度提高时，则应实行收缩策略，采取集权扁平组织，并在必要时应剥离辅业，使经营管理全过程充分受控而又保持高效率，从而集中人力、物力和财力渡过难关。

从行业特点讲，如果企业经营的是高新技术产业，且涉足范围广，若采取中央集权管理，就很难面面俱到，采取分权则有利于“做好专精，灵活打仗”，如宏基集团涉足电脑、电信、通信等多元领域，组织上也从有限分权的主从架构发展到极度分权的联网组织架构；反之，传统产业的市场相对稳定，生产连续性强，生产指挥控制就要求集中统一，如合塑集团就以中央式集权管理而著称，其总部有1300多人，承担着企业战略制定、资金调度、人力资源控制、产销计划、原材料采购及计划的检核跟催等，各子公司则专注于集团决策的执行。

从管理水平来讲，如果企业管理基础工作扎实，业务标准规范，控制系统健全而有力，员工素质普遍较高，则适当的分权可使高层管理人员集中精力考虑重大决策；如果企业管理不规范，分权有可能加剧各下属单位权力和利益冲突，高层管理人员必然陷于日常的协调处理。此外就功能来说，行政、财务等领域，应集权多于分权，业务和技术等领域，应分权多于集权。

总之，很难找到适合不同企业的权力管理模式，集权与分权，孰轻孰重？应根据环境和条件的变化动态调整，适时找出集权与分权的结合点，并处理好权力与企业文化（激励、监督等机制）的关系，真正做到“集权有道、分权有序，授权有章，用权有度”，从而充分调动每个成员单位的积极性，最终实现企业的战略目标。

所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。分权的对称是集权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。

评价分权程度的标志主要有四个：

1。决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高；

2。决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；

3。决策重要性，决策的重要性可以从两个方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。

4。对决策的控制程度。如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。

分权制的影响因素：组织的规模、、活动的分散性、　培训管理人员的需要

权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。

制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。

制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

企业管理中集权制与分权制的利弊分析

1。　集权制。

企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率，主要优势在于：（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策；（2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制；（3）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略；（4）可以充分利用企业的经营资源；（5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。

当然，集权的缺陷也是十分明显的：一（1）是企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题；　（2）二是不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备；　（3）三是有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。

2。　分权制。

完全的分权制是另一种极端的管理体制，是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。分权的优点很多，集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。

然而其缺点也是显而易见的：（1）十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。（2）使各部门之间协调困难。在分权条件下，下层各部门都拥有一定的权力，各自为阵，谁也不服谁，企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛盾时，上层因权力完全下放而失去权威性，其协调功能就无法发挥作用。此时，扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重，有损企业工作效率的提高。

四二、集权制与分权制的经济成本分析

企业治理结构的经济成本主要有信息成本和委托代理成本。信息成本是指在集权制下，由于上级管理层不能够及时、完全地掌握企业所处经营环境的信息，而下层虽能够准确地获取信息，又没有一定的决策权限，从而使企业无法做出有效合理的决策，产生信息不对称成本。委托代理成本是指在分权制下，企业各级管理层之间因产生委托代理关系而引发的成本。管理权限下放程度越大，这种成本也就越高。

过度集权会增加信息成本，而过度分权又会提高委托代理成本。在以前的计划经济体制下，由于管理的过度集权，往往造成逆向选择，大大限制了企业的发展。然而在进行企业改革的今天人们又逐渐趋向于极度分权。现代公司的管理体制中，董事会和经理层常常被授予包括财权在内的全部决策权，各种决策权再按照最高管理层所确立的授权规则逐级下放，配置给个人和组织单位。这必然会使代理链条不断延长，使受托责任层次更多样化，使企业决策更接近于基层，大大降低由信息不对称引起的成本，但代理人之间的利益冲突导致的代理成本却会越来越高，这种做法最终也将不利于企业的进步。

集权制与分权制的内涵非常丰富，它涉及管理职能和管理过程的方方面面。二者的平衡，不但对个体组织系统是必需的，而且在社会系统的整体管理中也尤为重要。只有把握好其限度，协调好这对矛盾，才能促进企业发展，进而推动社会进步。

企业组织设计的步骤是什么？

企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。组织结构的设计除了要遵循一定的程序外，也有一些需要注意的事项。

组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

企业组织结构的设计只有按照正确的程序进行，才能达到组织设计的高效化。组织结构设计的程序如下：。

1。业务流程的总体设计

业务流程设计是组织结构设计的开始，只有总体业务流程达到最优化，才能实现企业组织高效化。

业务流程是指企业生产经营活动在正常情况下，不断循环流动的程序或过程。企业的活动主要有物流、资金流和信息流，它们都是按照一定流程流动的。企业实现同一目标，可以有不同的流程。这就存在一个采用哪种流程的优选问题。因此，在企业组织结构设计时，首先要对流程进行分析对比、择优确定，即优化业务流程。优化的标准是：流程时间短，岗位少，人员少，流程费用少。

业务流程包括主导业务流程和保证业务流程。主导业务流程是产品和服务的形成过程，如生产流程；保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程等。首先，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，围绕主导业务流程，设计保证业务流程；最后，进行各种业务流程的整体优化。

2。按照优化原则设计岗位

岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位。由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各子系统，进而由子系统组成全企业的总体结构。岗位的划分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流程的需要，也要考虑管理的方便。

3。规定岗位的输入、输出和转换

岗位是工作的转换器，就是把输入的业务，经过加工转换为新的业务输出。通过输入和输出就能从时间、空间和数量上把各岗位纵横联系起来，形成一个整体。

4。岗位人员的定质与定量

定质就是确定本岗位需要使用的人员的素质。由于人员的素质不同，工作效率就不同，因而定员人数也就不同。人员素质的要求主要根据岗位业务内容的要求来确定。要求太高，会造成人员的浪费；要求太低，保证不了正常的业务活动和一定的工作效率。

定量就是确定本岗位需用人员的数量。人员数量的确定要以岗位的工作业务量为依据，同时也要以人员素质为依据。人员素质与人员数量在一定条件下成反比。定量就是在工作业务量和人员素质平衡的基础上确定的。

5。设计控制业务流程的组织结构

这是指按照流程的连续程度和工作量的大小，来确定岗位形成的各级组织结构。整个业务流程是个复杂的系统，结构是实现这个流程的组织保证，每个部门的职责是负责某一段流程并保证其畅通无阻。岗位是保证整个流程实施的基本环节，应该先有优化流程，后有岗位，再组织车间、科室，而不是倒过来。流程是客观规律的反映，因人设机构，是造成组织结构设置不合理的主要原因之一，必须进行改革。

以上5个步骤，既有区别又有联系，必须经过反复的综合平衡、不断地修正，才能获得最佳效果。

企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。组织结构