或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不
在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找刮能帮助你晋升的贵人。
（二）激励贯人
“不激励贵人等于没有贵人”。值得注意的是，在层级组织里，贵人帮助你往上晋计后
他有什么好处；如果他不帮助你晋升，他有什么损失。
在我的研究中，收集了许多这种激励贵人的案例，有些过程十分吸引人，有些则卑鄙下
流。在此我下想叙述这些例子，相反地，我希望以这一点当作对读者的测验一，这测验我弥
之为“被德之桥”（Peter's Bridge）。如果你不能靠自己的气力通过这座侨，那么你已到
达了你的不胜任阶层，我的任何建议也将时你没有助益了。
（三）以退为进
“康庄大道永远是最好的途径。”
试想你正置身于游泳池内，你努力地往高处的跳水板爬，可是当你爬到半途时．前面一
名也想跳水的入挡住了你的去路。那人爬到一半便已失去勇气，双眼紧闪、死命地抓注栏
杆，既不会掉下来、也不可向上爬，而你就是无法超越他，这时，站在跳水板上的朋友虽然
拼命为你呐喊加油，结果还是无济于事、。
同样地，在工作上的层级组织中，如果你的上一层职位破某个不胜任者（挡路人）占
住，那么你花再多力气或你的贵人冉育心提拔你，也部将徒劳无功。这种困窘的情况，我称
之为“彼德瓶颈”（Ｐeter’s Pretty pass）。
让我们再回想刚才游泳池的情况，为了到达跳水板顶端，你必须爬下那座被堵塞了的阶
梯，横越到另一侧没有障碍的阶锑，然后丙顺利地爬上顶端。
同样地，在层级组织中，你必须离开挡路人那茶升迁管道，然后从另一个没有阻碍的管
道往上晋升。这种策略，我弥之为“彼德迂回法”（Peter’s Circnmambulation ）。
可是，在投注时间和精力于采用“彼德迂回法”以前，你得确定你的情况真的符合“彼
德瓶颈”一一换句话说，在你上面职位的人确实是个挡路人。如果那人仍有资格获得晋升，
地便下算是挡路人，而你也不必躲汗地。只要稍加忍耐多等一些时日，他将获得晋升，届时
出现空缺，你的贵人便能立即提拔你。
至于如何正确地判知你的上司是不是挡路人，请查阅本书第十一及第十二章 所描述的
“晋升极限的医学及非医学征兆”。
（四）要有弹性
每个贵人所能帮助你的，有一定的极限。打个比方说，经验老道的登山者固然能够帮助
较弱的登山者和地爬得一洋高：但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。
然而，假使第、立贵入未能爬得更高，那么被提拔者势必再找浮另一个能爬上高位的贵
人。
因此．清随时作好准备，在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。
“新贵人永远是最好的贵人！”
（五）争取多位贵人的提拔
“多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果（指贵人人数乘以个别提拔效果）。”
（胡尔定理）乘数效果的产生．系由于这些贵人在他们的谈话罕，不断地可州强化你的优
点，因而使他们决心提拔你。假使你只有一个贵人，你便得不到这种强化的效果。所以，
“拥有多位贵人便能获得晋升的机会。”
何必等待？加速晋升吧！
只要尊循上述的几点提示去做．你也能得到贵人的提拔。而贵人的提拔将使你在层级纲
织小加速晋升：只是，它也将使你更早到达不胜任的阶层。
当你积极进取时，你只能孤军奋斗
接着，我们来探讨“积极进取”（Push）对员工的晋升机率能够产生何种程度的影响。
人们对“积极进取”的功能会有很深的误解，主要原因是由于艾吉尔的倡导＇注：艾吉
尔（Horatio Alger。1832…99），美国作家，曾著有《力争上游》、《稳扎稳打》等书。］，艾
吉尔夸张积极进取的功效，认为能因而获得晋升的机会。事实上，对艾吉尔书中倡导。同
时，这类谬论还延误了层级组织学的发展。
此外，毕尔（Norman Peale，1898l9——，著有《正面思考的力量》等书）似乎也高估
了积极进取的效能。
●推翻谬论
根据我对现存组织的调查显示，年资因素的下压力量足以抵销积极进取的上升动力。此
外，我还观察到，贵人提拔比积极进取更有效用，因为贵人提拔往往能克服年资因素，而积
极进取则很少能够如此。
仅靠积极进取并不能使你脱离“波德瓶须”，同时也无法使你成功地采用“彼德迂回
法”。运用迂回策略而不借助贵人的提拔，只会使上司认为：“那人在任何职位上都待不
久”、“那人缺乏耐心、稳定性不够”等等。
至于对那些已到达晋I极限的人，积极进取也不能发挥任何作用。这是因为每个员工，
不论进取型或木呐型，都是彼德原理管辖的对象，亦即每个人迟早都会到达且停留在不胜任
的阶层。
●积极进取的表面征兆
有时，积极进取的表现方式是：对研习、在职训练、以及自修课程表示出不寻常的浓烈
兴趣。（在少数案例中，特别是小型的层级组织中，此种训练课程能提升员工的胜任能力并
使其稍微加速晋升，但在讲究资深因素的大型层级组织中，这种效果微乎其微。）
●积极进取所冒的风险
自我进修甚至可能产生负效果，因为胜任领域扩增后，可能使员工需要更多的晋升步骤
才会到达不胜任阶层。
举例来说，塞勒斯是艾克西尔床垫公司非常能干的分区销售代表，假设他努力进修而精
通了某一种外国语言，那么很可能发生的情况是：塞勒斯必须被派到海外担任该公司销售机
构的一、两个职位，然后才能调回国内并升到不胜任阶层成为销售经理。此时，对塞勒斯的
晋升计划而言，自我进修反而是一种阻碍（让他多走不少冤枉路程）。
●笔者的研究结果
根据我研究的结果，研习训练课程的正面效果和负面效果有互相抵消的倾向。积极进取
其他方面的表征也适用于这个结论。例如早到迟退，这种半马基雅维利式（指运用权谋）的策
略，固然能为部份同事所赞扬，但们将引起其他同事的憎恶，因而使早到迟退的正负效果互
相抵消。
●一个不影响研究结论的特例
当然，有时你会发现某个特别进取的员工，他以正当或卑鄙的手段把阻塞晋升管道的挡
路人驱逐掉，于是他为自己清出一个较高职位的空缺——他让自己以更快的方式获得了晋升。
莎士比亚在《奥塞罗》一剧中曾举出一个有趣的例子。在第一幕第一景中，野心勃勃的
依艾格悲叹人事升迁取决于贵人的提拔，而不是依据严格的资历制度。地感慨地说：
……这是当部属的悲哀，
晋升必须靠推荐和私情，
而不是按年资依次递补。
依艾格所想晋升的职位被卡西欧抢去了，因此依艾格想了一个双重计谋，一方面把卡西
欧杀掉，一方面也设法使指挥官奥塞罗不再宠信卡西欧。
这个计划几乎就要成功了，但是依艾格的太太艾米利亚是个无可救药的长舌妇，她说：
虽然天神、世人、魔鬼等
全都会辱骂我，
但我仍将说出来！
于是，她泄露了整个计划，而依艾格也从此得不别他垂涎的晋升机会。
由依艾格的命运我们可以学到一个教训：保密是积极进取者的首要条件。
然而，像依艾格这么“积极进取”的例子终究罕见，因此并不足以改变我对积极进取的
评价。
●危险的谬见
积极进取的力量之所以常破高估，主要有两个理由。第一一般人总以为，比普通人更积
极进取的入，理应比普通人晋什得更高且更快。
当然，这种看法毫无科学根据，顶多下过足教义式的谬见而已，我将其称为“艾吉尔情
结”（The Alger Conplex）。
●医学上的观点
其次，对欠缺经验的观察者而言，积极进取的力量会比它实际的力量看起来还大，原因
在于许多积极进取的人都有假成功并发症的现象（Pseud…Achiernent Syndrome）。
那些积极进取的人经常抱怨患了神经分裂症、十二指肠溃疡、以及失眠等病症。而溃疡
仿佛成为他们讨政能力成功的际记，因为似乎只有积极进取的人才会罹患此忡疾病。
不清楚状况的同事可能会将这样的病人归类为“晋升极限斤发症”（Finn11Iacen1ent
Syridrome）——请参阅第十一章 。并认为这类人已刮达他们晋卅的终极阶层。
事实上，这些人通常还有好几个层级以及好几年的晋升潜。
●重要的区别
假成功并发症和晋升极限并发症之间略有不同，我称之为“彼德细微差异”（Peter’s
Nuance）。在归类这两种案例时，你应当记得这样问自己：“这个人的工作有成效吗？”如
果答案是：
（一）有——那么他还未到达不胜任阶层，他所表现的只是假成功并发症。
（二）没有——那么他已到达不胜任阶层，他所表现的是晋升极限并发症。
（三）不知道——那么，你已到达你的不胜任阶层，请立即自我检讨一番！
对“积极进取”者的最后忠宣当你有位子坐时，请不要站立；当你有车子开时，请不要
徒步而行；能有贵人提拔你时，请不要积极进取白费力气。
——P·西拉斯
目前我不得不面；隔的急切工作是，去推翻组织分类学时代以前的各种谬见，因为那些
错误的观念仍然普遍存在着。
例如，最容易误导人们的谬见莫过于“成功才是最大的成就。”（Nothing succeeds
like success）。
诚如前面几章读者了解到的；层级组织学明白地指出：当一位员工晋升到不胜任的阶层
时，没有什么事比成功更失败的了（riotHng fails like success）。
此外，在后面章节里，当我讨论刮“创造式的不胜任”时，我还会提出这样的看法：失
败是最大的成功（nothing succeeds like failure）。
但是，在本章中，找将特别讨论这句方谚：“优秀的领导人必定曾是出色的部属。”
这是层级组织中普遍传布的典型谬见，例如，有人请教乔治·华盛顿的母亲，问她儿子
何以能成为英勇的军事领袖，她回答说：“这是因为我教他服从的观念。”于是这种似是而
非的说法便在美国圆内流行起来。问题是，领导能力的产生怎么可能源于服从能力？果真如
此，那么你或许也能说东西的浮力源于它的沉力了。
——从部属到领导人
试举一个最简单的例子来加以说明：层级组织中共有两种等级——服从命令级与发布命
令级。一个员工若能在服从命令等级上表现良好，地必将能晋升到发布命令的等级。
同样的原理可适用于较复杂的层级川织：在低阶层能胜任的部属具有获得晋升的潜能，
以足他门最后将成为下胜任的领导人罢了。
最近一项对营业个佳案例的调查显示，其中百分之五十二失败的公司是肇因于管理阶层
的呆板和个胜任！而这些管理人员过去都曾是拼命想当上领导人的部属。
“军事档案，第一七号案例”查持斯上尉在某军事基地川任行政职务非常胜任，他与各
级单位合作无间，并能愉快地执行上司的命令：简而言之，地是一名优秀的部属。后来他被
升为少校，在这个职位上地必须臼动自发地工作。
可是，查特斯无法忍受随着权威性职务；而来的孤独感，地经常和部属一起说闲话、开
玩笑，因而妨碍广部属们的工作业绩。此外，地也个懂得如何下命令、如何让部属独立作
业；他总是情不自禁地提供下适当的建议。在这样被干扰的情况下，查特斯的部属变得工作
没有玫率，且情绪异常低落。
此外，查特斯还经常浪费很多时间到他上司（上校）的办公室里，当他没有正当理由和
上校多谈时，他便与上校的秘书小姐聊天，秘书小姐不能请他离开以便她专心工作，于是她
的工作就遭到耽误了。”
上校为了排除查特斯的干扰，于是派给他行种差事：让地在基地的各部门间跑来跑去。
由此例可知，一位优秀的部属晋升为领导人以后的情况是：
（一）未能发挥领导作用。
（二）减低部属的工作效率。
（三）浪费上司的时间。
“自立更生档。案，第二号案例”实际上，在大多数层级组织中，最具有领导潜能的员
工往往无法成为领导者，且让我举述一个案例。
惠勒是墨奇瑞快递服务公司的送货员，他将送货工作系统化到前所未有的程度；例如，
在他负责送货的区域内，他将每条巷弄和捷径探测得十分清楚，并以马表计时算准每个红绿
灯所需的时间，于是他便能规划他的送货路线而不必受到任何延阻。
结果，惠勒每天送完份内分派别的信件后，通常部还有两个小时或更多的多余时间，于
是地利用这段时间到咖啡厅读企管方面的书籍。然而，当他着手于替其他送货员安排送货路
线时，他便遭到开除了。
以那时的情况来看，惠勒似乎是个失败者，他不但成为超胜任者被阶层淘汰的例子，同
时也是“坏部属和坏领导人”的活证。
可是，没多久惠勒便组成了他自己的飞马快递公司，三年内他的业务便凌驾于墨奇瑞公
司了。
由此可见，特别具有领导才干的人无法在现存的层级组织中发挥长才，通常这种人必须
挣出层级组织的藩篱，并到别的地方另起炉灶才行。
“名人档案，第九零二号案例”爱迪生在当报童时因不胜任而被革职，但之后地创建并
成功地领导他自己的组织事业。
——罕见的特例
有时，在特别情况厂，具有领导潜能的人