“在哪些方面？”我问道。他似乎也不甚清楚，只是泛泛地给出了一些回答，我接着问道，
“你为什么认为他非常了不起呢？”他没有答案。
我问这位CEO和公司副董事长，“这个岗位的基本要求是什么？”经过一番讨论之后，
他们给出了下面的答案：要善于选择促销方式；对什么形式的广告最有效以及如何在电视、
广播和印刷媒体上投放广告有明确的认识；应该在适当的时机开展营销活动，有效配合公司
新产品的发布；要能够选择适当的人选来重新组建公司的营销部门。
在陈述完这几条标准之后，我问他们，“现在的候选人是否满足这些条件？”他们久久没
能给出答案。最后，这位CEO坦白地说，“现在我才发现自己根本不了解他。”
无论是这位CEO，这位副董事长，还是公司里的其他任何入，大家以前都没有考虑过
这些问题。而为了提高公司的领导储备质量，每家公司的人力资源管理过程都需要一个明确
的规范，人们必须能够对人员和工作岗位的搭配问题展开坦诚的对话，并采取必要的跟进以
确保相关人员采取了必要的行动。
勇气的缺乏
大多数人都知道自己组织里的某个人并不能胜任他的工作，却一直在这个岗位上待了很
多年。出现这种情况时，我们会发现通常的原因就是这个人的上司没有足够的勇气来让他离
开。这种行为可能会给组织带来极大的危害。如果这位其实并不能胜任自己工作的领导进入
了公司的高级领导层，他很可能会毁掉整个组织。
拉姆：几年前，一家工业用精工元件制造公司宣称自己并没有为企业未来的领导层准备
足够的人才储备，所以它从外面聘请了两位CEO候选人。当时的情况是，从行业范围来说，
这家公司当时是全球一号企业，而且它的成功记录一直保持了很长时间。在新进入公司的两
位CEO候选人当中，其中一位是斯坦，他将负责公司的北美业务（公司80％的利润来源）。
斯坦来自于一家跨国电气公司，他曾在那里担任过一个小部门的领导工作。他很会表现自己，
很快与其他同事建立了良好的关系，工作勤奋，而且在演讲时极富煽动性。
但斯坦在领导北美业务时的表现却不是十分令人满意。结果在第一年就没能完成该部门
的预定目标。公司市场份额开始下滑，他所领导部门的成本结构也丝毫不具有任何竞争优势。
当时该行业正处于一种生产过剩的局面，但斯坦并没有及时采取措施来压缩生产、降低成本，
也没有充分意识到执行的作用。公司的边际利润，现金流量开始呈现出下降趋势，股票价格
一泻千里。但该公司的CEO并没有采取任何行动，他认为斯坦还是新手，需要一定的时间
来培养。
第二年斯坦仍然没能完成预定目标。现金流继续减少，股票价格进一步下滑。董事会开
始对此事给予了极大关注。在斯坦下一次提交季度报告的时候，董事会成员在执行官会议上
要求CEO解雇这个人，但为时已晚。此时公司股票价格已经不到原来的一半，投资银行和
其他一些公司开始采取行动，准备兼并这家公司了。收购行动六个月内完成，这家公司彻底
被兼并了。
这位CEO是一个非常聪明而正直的人，他很欣赏斯坦，但缺乏足够的勇气面对眼前出
现的问题，他没有及时地解雇斯坦，从而最终丧 送了整个公司。这样的悲剧每天都在上演
着，勇气的缺乏使得很多公司成为优柔寡断的牺牲品。
心理安慰因素
出现上述现象的另一个原因在于很多领导者只愿意提拔那些自己喜欢与之共事的下属。
这是很自然的现象，每个人都希望自己的下属是一个忠诚而能够让自己信任的人。但一旦这
种判断建立在错误的因素上面，它就变得非常危险了。比如说，领导者喜欢某个人，其原因
可能只是因为这个人比较顺从自己的意愿，或者这个人比较善于避免冲突，或者是由于这个
人和自己出身同一背景。
拉姆：最近一家市值250亿美元的大型跨国公司刚刚聘请了一位CEO，我还是姑且称
他为霍华德吧，这是个非常富有进取心、有抱负而且能够在巨大压力环境下工作的年轻人。
人们对他寄予了很高的期望，希望他在十年后退休时，能够把公司由现在的行业第三推进到
行业第一的位置。
霍华德要求公司11人高级领导团队中的8人提前退休，然后选派一些对自己绝对忠诚
的人填补空缺。在他担任CEO的前两年时间里，一切都进展得非常顺利，虽然这在很大程
度上应归功于前任管理层的努力。在第三年，公司开始出现了一些问题。这是一个竞争非常
激烈的行业，它要求每个公司必须不断推出新产品，而霍华德的团队推出新产品的日期却比
预定的晚了六个月（或更多）之久。随着海外竞争对手的进逼，公司在利润最丰厚的市场中的
份额开始下降，而且新产品上市周期的延长也给公司形象带来了极大损害。
同时，上市周期的延长还使得公司新产品的发布成本增加了15％，对于一家资金密集、
低边际成本的企业来说，这种成本增加所带来的后果是相当严重的。公司的现金流开始出现
问题，债务信用级别也迅速下降。直接导致这种情况的主要有两个原因：成本增加和新产品
上市周期延长。而这两个部门的负责人都是霍华德一手提拔的。出于心理安慰和盲目信任的
原因，霍华德拒绝替换掉这两位负责人。就这样，一年之后，董事会决定开除霍华德，并对
他所组建的团队进行彻底地重新调整。
通用电气的做法就与此形成了鲜明对比，当里奇纳多·琼斯选择杰克·韦尔奇接替自己
担任公司总裁及主席的时候，他并没有因为杰克为人直率、喜欢争辩而对其有任何的偏见。
当时里奇纳多·琼斯已经功成名就，他为人聪明、非常善于与人沟通，被认为是那个时代最
伟大的商业领袖之一；而杰克·韦尔奇则显得不够尊敬、心直口快，常常和人争得面红耳赤，
在别人看来，这是一个专门爱和上司抬杠的家伙。但当时里奇纳多·琼斯却认为通用电气已
经到了必须实行变革的关头，而聪明、坚韧、做事总是力求尽善尽美的韦尔奇正是领导这场
变革的绝佳人选。虽然表面看起来粗枝大叶，但韦尔奇有一颗善于学习而且非常果断的大脑，
以及一股无与伦比的赢的欲望。
缺乏责任感
当领导者没有做到量才适用的时候，其行为带来的后果是显而易见的。领导者们本能地
知道自己犯了错误，并很乐意承认这一点。但很多人并没有采取任何措施来更正自己的错误。
正如我们前面谈到的那样，领导者需要投入40％的时间和精力来选拔、评估和培养人才。
这是一项非常重要而耗时的工作，而且要求从事这项工作的人必须学会如何给予反馈、引导
谈话，井把自己的判断透露给其他人。
人才培养正是一家公司生存和发展的基础，所以公司要学会为这些人提供适当的机会
（比如说让他们从事不同的工作，从不同的人那里学到经验，并对他们的工作给予坦率的评
价），提供指导、教育和培训。如果你能够在人才培养上花费和你在财务预算、战略规划和
财务监督上相同的时间，你的工作就一定能为公司带来可持续的竞争优势。
你在寻找什么样的人才
正如我们前面讨论过的那样，在大多数公司里，真正为人所尊重的都是那些富有远见而
且能够激励别人的领导者。在人们心目中，如果领导者能够树立正确的目标，制定正确的战
略，并将自己的意愿准确地传达给其他人的话，整个组织就会向着正确的方向前进。在这种
情况下，董事会在选拔人才的时候就很容易受到对方的教育水平和智力因素的影响，他们会
问自己，“他能成为一名富有远见的领导者吗？他能否与外界，比如说华尔街，搞好关系吗？”
抱有这种想法的人其实忽略了一个非常重要的问题：这个人执行任务的能力如何？根据
我们的经验，一个人的演讲水平与他们的执行水平之间并没有太大联系。在很多情况下，那
些非常善于执行的人可能并不擅长与人沟通。但如果你希望为自己的组织建立一种执行文化
的话，你就必须选择这种人。
拉里：有些人可能并不善于言表，但他们具有强烈的成功欲望和取得成功的决心，这种
人必定能够选拔到合适的人才，并带领他们一起实现预定目标。我并不是要刻意贬低教育的
作用，但如果你必须在高智商并有着出类拔萃教育背景但做事犹豫的人，和那些智商不高却
能够决意追求成功的人之间做出选择的话，我建议你选择后者。
当然，我以前也认为一个人所接受的教育水平越高，出身的学校越好，这个人也就会越
聪明。但事实证明，这种观点是错误的。真正的强者是那些对成功有着强烈渴求的人。这些
人通常非常实干，而且能够从完成一项工作的过程中得到巨大的满足。对于这种人来说，成
功的经历越丰富，他们的能力也就变得越强。
那么，怎样才能确定一个人是不是实干者呢？只要注意观察他们的工作习惯就行了。实
干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出
决策之后继续对执行情况进行跟踪。
* * *
当那些高智商的工作人员或顾问希望上升到更高的工作岗位的时候，这个问题就变得更
加清晰了。他们通常都是毕业于最优秀的商学院，出身于咨询公司或本公司内部的金融、财
会和战略规划部门。问题是，他们从来没有尝试过去激励别人开展工作，更没有足够的经验
来培养自己的商业直觉。
比如说，琼是一家工业产品公司的一个高速发展部门的财务主管。她觉得在目前的工作
岗位上，自己根本没有可能成为公司的CEO，所以她希望自己能够调到一线部门，那样她
升职的机会就会更大。在成为本部门最大的产品生产线的主管之后，她的主要任务变成了提
高公司产品所占的市场份额，提高利润，并设法协调资产负债项目如应收账款和存货等的关
系。12个月之后，公司CEO和该部门经理就意识到她根本不适合从事这项工作：她缺乏必
要的人力资源管理技能来管理那些直接向她汇报工作的下属，而且当经济形势下滑，客户提
出很高的折扣要求的时候，她也没有表现出足够的勇气来拒绝这一要求。
我们并不是说办公室职员就一定不能从事一线工作。比如说，在通用电气公司，杰克·韦
尔奇在担任CEO不久之后就意识到自己需要培养更多的领导人才。通用电气从最好的商学
院和一流咨询公司招揽了大批人才来充实公司的战略规划和营销咨询部门。关键在于进行人
员调动的时候，那些在其他岗位取得成功的人在进人一个新部门的时候，他／她所担任的职
位一定不能高于该部门的主管人员。只有这样，他们才能有机会接受考验，并有机会来展示
自己是否有能力来担任本部门的领导工作。公司现任CEO杰夫·伊梅尔特就是通过这一渠
道提拔上来的。其实，美国公司中有很多高级领导人员都是通过这种渠道升任到今天的职位，
比如说IBM前任CEO郭士纳；3M公司CEO吉姆·迈克耐尼；Medtronics公司CEO阿尔
特·科林斯。每个人都有机会显示自己的管理能力。
他们能够激励别人
拉里：有些领导者只会吸走别人的能量，而另一些人则可以帮助别人创造能量。假设你
正在面试一位非常有潜力的应聘者——他受过很好的教育，有着丰富的工作经验，而且有着
辉煌的工作业绩，但这却是一个温顺而少语的人——他只是坐在那里。有时像这样的人在面
试中并不能取得理想的成绩，而如果他曾经取得过巨大成就的话，我就会在决定是否聘请他
之前花很长时间研究他的简历。尽管如此，我还是不会轻易请他担任任何重要的领导职位。
他很可能也会聘请一些像他这样的人，而对于这种人，你通常要花费很多心血来培养。我希
望我的下属总是充满朝气，他们在早晨的时候面带微笑地来到办公室，斗志昂扬，随时准备
迎接艰巨的任务。这种人总是会充满能量，并且能够极大地鼓舞那些与之共事的人——这种
人的同事自然也会为这种情绪所感染，从而整个团队就会显得活力十足。
* * *
我们并不是鼓励领导者通过花言巧语来鼓励下属。很多领导认为自己可以通过热情洋溢
的演讲来激励自己的员工，他们常常会这样说：“只要大家竭尽全力，几年之后，我们的公
司就会成为……”。那些能够带领公司实现目标的领导者总是能激发起人们的士气。这种人
能够脚踏实地，把目光集中在一些短期的任务之上，并通过一个个地实现这些阶段性的任务
来实现公司的长远发展目标。
Home Depot公司现任CEO和董事长鲍勃·纳尔德里就是一个很好的例子。以前他曾经
担任过通用电气电力系统的主管，并力挽狂澜，亲自 将这一部门由奄奄一息的状态发展为
通用电气最主要的部门之一、他曾经在运输系统部门取得了巨大成功（杰克·韦尔奇曾经用
这一部门来对那些有潜力升职的下属进行评估），并随后于1995年接管了电力系统部门。此
前，纳尔德里还在通用电气的消费品部门之一担任过领导工作。通用公司的电力系统部门当
时已经占据了全球大型电力设备市场一半以上的份额，但当时这一部门正处于巨大的危机之
中——各大客户纷纷削减设备采购经费开支，市场前景一片暗淡。纳尔德里决定通过扩展公
司业务范围的方式来增加利润——将产品范围扩展到小型发电设备，进人新的行业空间，并
同时向客户提供更多的服务形式。开始的时候，他的这一建议遭到了